4 señales de advertencia de agotamiento ético en su equipo

Todo el mundo ha experimentado alguna vez presiones que provocan estrés en el trabajo: ambiciosos objetivos financieros, duras evaluaciones de rendimiento, competidores astutos, etcétera. El estrés resultante puede dañar no sólo el bienestar personal de la gente, las investigaciones demuestran que también puede erosionar su compromiso con el comportamiento ético. Este fenómeno, conocido como fatiga ética_,_ hace que sea un reto tomar el camino correcto y mantener la integridad cuando se enfrentan a decisiones complejas.

Cuando el estrés desestabiliza la brújula ética de las personas, éstas pueden pasar por alto inadvertidamente el mayor riesgo de cometer faltas éticas. Y cuando los empleados se centran únicamente en alcanzar sus objetivos, plazos o metas financieras personales a expensas de las consideraciones éticas - cuando hacer lo correcto se siente como una carga en comparación con atajos aparentemente menos costosos - pueden tambalearse en lo que denominamos “agotamiento ético”. Para evitarlo, es crucial detectar las señales y erradicar a tiempo las fuerzas que contribuyen a ello.

He aquí cuatro señales de advertencia de que sus empleados pueden estar dirigiéndose hacia el agotamiento ético - y estrategias para contrarrestar estas fuerzas antes de que sea demasiado tarde.

Aumento de las presiones y los objetivos comerciales

Establecer objetivos desafiantes es una práctica corporativa estándar, y sus defensores apuntan a las investigaciones que demuestran que los objetivos difíciles aumentan el rendimiento de los empleados. Sin embargo, los objetivos ambiciosos se malinterpretan y se utilizan mal, y pueden tener graves efectos secundarios, como una mayor asunción de riesgos y un comportamiento poco ético. Por ejemplo, cuando Wells Fargo fijó objetivos de ventas demasiado agresivos, algunos empleados crearon millones de cuentas bancarias y solicitudes de tarjetas de crédito fraudulentas para cumplir sus objetivos. Del mismo modo, los objetivos medioambientales y de rendimiento irrealmente elevados de Volkswagen dieron lugar a que ingenieros y ejecutivos instalaran software en sus vehículos diésel para engañar en las pruebas de emisiones.

En lugar de considerar los objetivos como remedios benignos y de venta libre para la motivación, véalos como lo que son: potentes medicamentos que requieren una dosificación precisa, la consideración de los efectos secundarios adversos y una supervisión vigilante. Implique a los empleados en el proceso de fijación de objetivos para crear metas que motiven un alto rendimiento y una gran ética, dejando a los equipos entusiasmados y no exhaustos. Solicite la opinión de los empleados sobre los obstáculos que les impiden alcanzar el éxito. Anímeles a cuestionar sus suposiciones y asegúreles que no pasa nada por discrepar.

Armado con esta comprensión, podrárechazar respetuosamentelos objetivos poco realistas, independientemente de su origen. Como líder, debe estar atento para validar el grado de realismo de sus objetivos o peticiones. En las alturas organizativas más elevadas, los líderes a menudo no son conscientes de las dificultades prácticas y las compensaciones que implica la consecución de un objetivo determinado.

Además, establezca circuitos de retroalimentación abiertos en toda la organización para asegurarse de que la abrumadora presión comercial y la fatiga no quedan “enterradas”dentro de un grupo o función en particular. Cuando los máximos responsables de la organización intentan combatir los resultados financieros rezagados, recurren a estrategias que parecen racionales desde su altura; sin embargo, estas mismas estrategias, cuando se transmiten en cascada a los mandos intermedios y a los líderes de primera línea, llegan pareciendo irracionales. Sin un bucle bidireccional para comunicar las preocupaciones serias, los responsables de la ejecución a menudo recurren a sus propios enfoques irracionales, a veces esquinados, como respuesta. El estudio longitudinal de 15 años de Ron sobre la honestidad organizativa descubrió que cuando hay transparencia en la toma de decisiones en todas las funciones, las organizaciones tienen 3,5 veces más probabilidades de que la gente actúe de forma honesta y justa.

Por último, los grupos aislados son más vulnerables a los escándalos éticos, así que haga un esfuerzo adicional para integrar a los grupos y equipos que están más alejados de la sede central geográficamente o en términos de transparencia y acceso a la información. Estar más lejos del epicentro de la toma de decisiones y de donde se establecen las normas éticas facilita la invasión de las normas empresariales locales, incluso si entran en conflicto con las expectativas de la empresa. Por ejemplo, la empresa sueca de telecomunicaciones Ericsson, con sede en lo que suele considerarse un país de bajo riesgo y gran transparencia, experimentó infracciones é ticas en mercados lejanos y de mayor riesgo como Kuwait, China e Indonesia, entre otros.

“Pensamiento de “modo de supervivencia

Muchas industrias y sectores se enfrentan a recesiones y reducciones de plantilla. En tales circunstancias, la gente suele preguntarse si será la siguiente, lo que puede desencadenar el estrés que conlleva la ansiedad económica personal. También puede reducir la lealtad organizativa, ya que la gente puede pensar sólo en la autoconservación y “suspender” temporalmente los valores personales y corporativos para tener éxito a cualquier precio con la esperanza de mantener su empleo.

Si sabe que este estrés existe, en lugar de ignorarlo, reconozca al elefante en la habitación. Por ejemplo, uno de los clientes de Richard le pidió que “redoblara” la formación sobre ética y cumplimiento antes de la adquisición de la empresa porque la transacción conllevaría una reducción significativa de la plantilla. Su cliente le encargó que reforzara la importancia de la integridad, incluso en tiempos de incertidumbre. Al sacar a la luz y abordar esta tensión de la plantilla en lugar de ignorarla, el cliente pretendía mantener la ética fuerte y en primer plano durante ese periodo de disrupción.

Varios de nuestros clientes recurren a “embajadores de la ética”: compañeros a los que pueden pedir consejo cuando se sienten fatigados desde el punto de vista ético. Con estos puntos de contacto, las organizaciones pueden mantener un fuerte sentido de comunidad y lealtad, incluso en las circunstancias más difíciles. Como plantea la académica Amy Edmondson en su libro The Fearless Organization, cuando nos enfrentamos a un reto ético, lo más probable es que acudamos a nuestros compañeros y supervisores en busca de apoyo y orientación. Como demuestran las encuestas, contar con una red interfuncional de embajadores de la ética puede mitigar el estrés ético en la plantilla al reducir la distancia entre quienes están fatigados desde el punto de vista ético y quienes tienen la tarea de apoyarlos.

Sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones

Aunque los líderes empresariales suelen estar distraídos por la necesidad de velocidad para captar cuota de mercado ante la volatilidad económica y la reducción de la ventaja competitiva, demasiadas decisiones, especialmente en un corto periodo de tiempo, pueden conducir a una sobrecarga ética. En esas condiciones, la gente puede pensar: “No es justo que me sigan acumulando todo el trabajo cuando yo no tengo tiempo, presupuesto ni habilidades para hacerlo. No tengo más remedio que tomar un atajo”. Aunque ese cansancio ético puede ser a menudo situacional, eso no reduce el peligro tanto para los empleados como para sus organizaciones.

Como demuestra Max Bazerman en su investigación, el pensamiento más lento es más deliberativo y ético. Sin embargo, no es intuitivo y a menudo es rechazado por los líderes que señalan la necesidad de respuestas rápidas a las demandas corporativas, especialmente en tiempos de incertidumbre. Si fomenta una toma de decisiones más lenta, dará tiempo a sus equipos para pedir ayuda y plantear preguntas difíciles cuando más lo necesiten.

Uno de nuestros clientes, líder de ventas en el sector farmacéutico, comienza las reuniones comerciales difíciles con una sencilla declaración: “No malinterprete el mandato de actuar con rapidez y vencer a la competencia como una licencia para tomar un atajo o eludir las normas. Si siente que está recibiendo mensajes contradictorios sobre el éxito y la integridad, hagamos una pausa y hablemos de ello”. Al compartir unas expectativas éticas claras al principio de las conversaciones difíciles en lugar de al final, el cliente hizo entender que el éxito ético y el financiero son socios. Además, demostraron que la rapidez y la deliberación minuciosa no se excluyen mutuamente y que, de hecho, a menudo van de la mano. Decidir con prisas rara vez da lugar a resultados más rápidos y mejores.

Sin embargo, incluso con la mejor de las intenciones, se producirán lapsus éticos, aunque sean menores, a menudo bajo la presión de plazos acortados. Otro cliente, que supervisa los programas de cumplimiento para una empresa de logística, compartió: “Vemos un conjunto creciente de empleados que, cuando están bajo presión, toman atajos éticos, no para enriquecerse, sino porque piensan que están ayudando a la empresa”. Cuando eso ocurra, aproveche esas oportunidades para reconocer y empatizar con la intención y transformar esos pasos en falso en “fallos inteligentes”. Cuando la gente se desvíe de los procesos, las normas y los procedimientos, déles vía libre para que compartan sus desacuerdos, exploren sus suposiciones sobre por qué les pareció una buena decisión y estén abiertos a cambios que puedan maximizar el aprendizaje y evitar futuros errores de apreciación.

Envidia de símbolos de estatus poco saludables

Cuando perciba que la gente de su organización se está volviendo competitiva con sus compañeros en lugar de colaboradora, o incluso envidiosa de su estatus, preste atención. Estas señales de egocentrismo pueden derivar en un pensamiento del tipo “¿Por qué tienen que llevarse ellos todo el reconocimiento cuando yo he hecho todo el trabajo? Irónicamente, son los empleados con mayores logros los que tienden a estar menos satisfechos y, por lo tanto, son más propensos a hacer estas comparaciones. Las divisas culturales -por ejemplo, la asistencia a reuniones de alta visibilidad, los metros cuadrados de la oficina de uno, el acceso a ventajas exclusivas o las tareas de alto perfil- pueden crear una mentalidad de suma cero cuando se utilizan para comparar la importancia relativa de uno con los demás. Y cuando los grandes triunfadores sienten que no están recibiendo el reconocimiento que les corresponde , pueden ser algunos de los primeros en saltarse las normas.

“Sue”, una clienta de Ron, se enfrentó a este reto cuando uno de sus trabajadores de alto rendimiento acudió a ella y le dijo: “Estoy frustrada porque le diste a Rick el liderazgo en el proyecto de expansión del Medio Oeste en vez de a mí. Pensé que habías dicho que me tendrías en cuenta para ello”. Aunque Sue se sintió a la defensiva ante el derecho implícito, en lugar de eso mantuvo la curiosidad y la empatía. En lugar de limitarse a decir algo despectivo como “Sí que te tuve en cuenta para ello y decidí que Rick era la mejor opción” y dejarlo ahí, decidió implicar a su miembro del equipo de forma diferente. Ella prompt: “Dime cómo estás interpretando que le diera el encargo a Rick”. Como Sue sospechaba, el miembro de su equipo lo vio como un reflejo de su propia deficiencia. Una vez puesto eso sobre la mesa, Sue dijo

Mi decisión fue simplemente darle a Rick la oportunidad de brillar. Ha tenido muchas oportunidades este año y ya sabe que es uno de nuestros mejores trabajadores. Ese nivel de éxito no puede mantenerse indefinidamente, y a veces está bien reducirlo. Me fijo en su éxito a largo plazo, no sólo en el de este año. Necesito que aprenda que sus colegas también necesitan oportunidades para tener éxito y que su trabajo consiste en apoyarles, no en compararse con ellos.

Sue obtuvo el resultado que esperaba: En lugar de negar su apoyo a Rick, su colaborador de alto rendimiento se unió a él, compartiendo información clave sobre clientes y datos de mercado que eran fundamentales para el éxito de Rick, y que sólo ellos tenían.

Cuando confía demasiado en sus mejores trabajadores, sus subidones de dopamina y sus resacas de adrenalina pueden llevarles a asumir riesgos poco saludables cuando intentan mantener una trayectoria. Ese grado de pensamiento único puede acelerar el agotamiento ético. Como en el caso de Sue, es fundamental demostrar que se puede celebrar el éxito sin subir el listón con cada nuevo objetivo. Mantenga a sus trabajadores de mayor rendimiento asentados en la integridad, sin necesidad de estar siempre en la cresta de la ola.

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El agotamiento ético suele comenzar con lo que parecen factores estresantes benignos. Y ése es el mejor momento para afrontarlos de frente. Los espectaculares escándalos empresariales que han adornado nuestros titulares - Theranos, Lehman Brothers o Kobe Steel, por ejemplo - se gestaron durante años, quizá décadas. Comenzaron como suposiciones equivocadas e hipótesis no comprobadas sobre lo que requería el éxito y se incubaron en entornos en los que hacer lo correcto acababa siendo demasiado difícil. Si estas primeras señales -presiones comerciales excesivas, pensamiento en modo superviviente, sobrecarga y rapidez en la toma de decisiones y competitividad mezquina, sobre todo por parte de los trabajadores de alto rendimiento- se están manifestando, no espere a intervenir con un liderazgo claro y de apoyo. Los dilemas éticos aparentemente más sencillos siempre llegarán en el peor momento posible. Prepare a sus empleados para ellos pronto y a menudo, antes de que se conviertan en titulares en los que nunca imaginó aparecer.