5 señales de que su organización podría estar a punto de caer en un escándalo ético

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Las empresas suelen abordar la ética como un problema individual y diseñan sistemas de supervisión para identificar las «manzanas podridas» antes de que puedan convertir a la organización en un «barril podrido». Pero en lugares como Wells Fargo, FIFA, y Volkswagen, no podemos describir completamente lo que pasó leyendo los perfiles de John Stumpf, Sepp Blatter o Martin Winterkorn. Las explicaciones de La manzana podrida tampoco explican la cadena de crisis éticas en Uber, la impunidad prolongada de los hombres poderosos que acosan sexualmente a sus colegas o ninguno de los otros escándalos éticos que tenemos visto este año. Más bien, vemos un «tono en la cima» respaldado por ceguera deliberada generalizada, incentivos tóxicos y mecanismos que desvían el escrutinio. Estas afecciones parecen persistir y hacer metástasis. Se replican a pesar de los cambios en el liderazgo y en los sistemas de gestión.

Los grupos son más que la suma de sus partes; sabemos que actuamos de manera diferente cuando estamos en un equipo (o en una multitud). Y nuestras explicaciones de los escándalos éticos están incompletas sin centrarnos en la dinámica de los grupos.

Si bien los escándalos de corrupción, fraude y otros escándalos de integridad difieren enormemente en cuanto a su causa y trayectoria, se correlacionan con las condiciones particulares del grupo con una coherencia notable. Mi reciente estudio de investigación complementó un reseña del literatura difusa sobre este tema pidiendo a 23 expertos en integridad que identifiquen el comportamiento y las normas que esperarían encontrar en empresas poco éticas. Todos los expertos habían estado expuestos directamente a organizaciones plagadas de escándalos como investigadores, supervisores reglamentarios o académicos. Sus respuestas siguieron un patrón claro, identificando cinco rasgos de la cultura organizacional que se correlacionan con los escándalos éticos:

• Urgencia y miedo: Tras los escándalos de corrupción, los líderes tienden a describir los acontecimientos en términos de presión, necesidad y lo que la empresa tenía que hacer para «sobrevivir». Esta percepción de las amenazas existenciales y competitivas puede utilizarse para justificar la creación y el mantenimiento de incentivos tóxicos, y socavará cualquier esfuerzo por expresar preocupación.
• Aislamiento: Grupos y equipos que son lejos de la sede—ya sea en la geografía, en el acceso a la información o en ambos— son vulnerables. Cuando un equipo que está aislado (por accidente o por diseño) pasa a estar bajo la dirección de un líder autoritario y competitivo, la empresa ha creado las condiciones básicas para la corrupción. Las personas están mucho más influenciadas por su entorno inmediato que por un código de conducta establecido en la cúspide.
• Fragmentación y negación plausible: Cuando se produce un escándalo empresarial, es común que los líderes nieguen su conocimiento personal. A veces estas explicaciones que suenan huecas son literalmente ciertas, aunque falsas. Un líder no necesita aprobar personalmente el pago de un soborno para ser responsable de la forma en que se ha socializado a los empleados en la organización y del comportamiento que se sanciona o recompensa. Pero la complejidad organizacional, la responsabilidad matricial y la falta de claridad en cuanto a las funciones pueden ayudar a alimentar y justificar las condiciones en las que cada decisión se juzga de forma aislada, y nadie es considerado responsable en términos generales.
• Éxito e impunidad : Tendemos a no cuestionar el éxito. Cuando un equipo supera notablemente a sus compañeros, desarrolla una mística que sirve para bloquear el escrutinio de la base de ese éxito. La reputación de otros equipos se ve afectada, ya que parece que tienen un rendimiento inferior en comparación. Si el éxito del equipo de alto rendimiento se ha logrado por medios poco éticos, una empresa ha creado un terreno resbaladizo en el que las condiciones de una subcultura se extienden a otras.
• Idioma del grupo: Los seres humanos necesitan esconder y racionalizar el comportamiento poco ético, lo que lleva al uso generalizado de bromas y eufemismos dentro del grupo. Surge una terminología rica para describir los sobornos, desde «obsequios» y «comisiones» hasta los «costes de consultoría de proyectos» de SNC Lavalin, los «acuerdos culturales» de TSKJ y los fondos que Enron destinó a «educar a los indios». Metáforas de la guerra y el deporte, comunes en este contexto, ayudan a alejar el marco del de la elección individual.

Cuando se cumplen una (o más) de estas condiciones, un equipo es susceptible de infringir la ética. Aunque los líderes suelen quejarse de que la cultura empresarial es difícil de medir, es mucho más fácil solicitar la opinión de los empleados sobre la cultura y las normas del equipo que pedirles que denuncien prácticas fraudulentas o denuncien a los poderosos infractores. Las encuestas, las conversaciones y los grupos focales a los empleados pueden ayudarnos a entender lo que ocurre realmente en las organizaciones, la seriedad con la que se toman los valores declarados y los procesos formales y qué unidades o departamentos pueden representar el mayor riesgo ético.

Leo Tolstoi escribió que «Todas las familias felices son iguales; cada familia infeliz es infeliz a su manera». En lo que respecta a la ética organizacional, ocurre lo contrario. Las culturas poco éticas tienen similitudes, pero lo que necesitamos describir es un ausencia. Habrá una falta de perspectiva, una forma irreflexiva y reactiva de gestionar el tiempo y la presión, no habrá una narrativa alternativa al crecimiento a toda costa. Por el contrario, las culturas éticas no son todas iguales y son mucho más difíciles de mantener que de destruir. Pero si queremos mantener nuestras manzanas frescas, tenemos que tener en cuenta tanto el árbol como el huerto. La podredumbre no aparece por sí sola.