Cómo los líderes se comunican mal cuando las tensiones son altas

«Sé que nuestra industria lo está pasando. Para garantizar a mis equipos que van a estar bien, he estado celebrando sus éxitos de forma deliberada y visible», me dijo Eric, el director del departamento de más de 300 personas de una empresa de tecnología, el año pasado. «Pero no funciona».

Si bien la organización de Eric no tenía planes de hacer despidos, varios competidores clave habían hecho recortes importantes recientemente. Eric quería ayudar a su gente a sentirse menos ansiosa, ya que los titulares que provocan estrés seguían dominando las noticias. Le preocupaban especialmente los resultados de una encuesta reciente sobre el compromiso de los empleados, que indicaba que sus equipos se sentían mucho menos cómodos haciendo preguntas o admitiendo errores que en el pasado.

Tras analizar los resultados de la encuesta, revisar las historias de éxito que compartía y hablar con algunos de sus informes, quedó claro que los esfuerzos de Eric estaban haciendo que la gente se sintiera aún más incómoda sin darse cuenta. «El repentino énfasis en los logros me pone nerviosa porque estamos pasando a una cultura de rendimiento extremo, en la que lo eliminarán si comete un solo error», me dijo un empleado. Otro dijo: «Algunos días siento que soy el único cuyo proyecto no va a la perfección».

Al contar historias que se centraban únicamente en las victorias y los logros, Eric creó sin querer un entorno en el que la gente asumía que todo debía ir bien y, por lo tanto, se sentían avergonzados o abrumados cuando sus esfuerzos no conducían inmediatamente al éxito.

Cuando las tensiones aumentan, es mucho más probable que se produzcan este tipo de problemas de comunicación. Y es probable que las tensiones sean altas: En una encuesta mundial reciente, el 44% de los empleados dijeron que habían sufrido mucho estrés el día anterior. Para evitar crear una ansiedad innecesaria durante la incertidumbre, los líderes deben prestar especial atención a la forma en que se comunican con sus equipos. Estos son los cinco errores más comunes que cometen incluso los líderes más bienintencionados y qué hacer en su lugar.

1. Solo muestran el éxito.

Ante la incertidumbre, puede resultar tentador intentar que su equipo se sienta mejor promocionando sus logros. Pero, como ilustra la historia anterior, si se centra solo con resultados impresionantes, envía el mensaje de que el camino hacia el éxito siempre está libre de errores. Eso significa que, a medida que las personas de su organización inevitablemente se topan con baches, es más probable que asuman que son las únicas que tienen problemas y es menos probable que pidan ayuda.

La próxima vez que reconozca los logros de su equipo o haga que alguien comparta un éxito con el grupo más grande, busque formas de enmarcar la historia como una modificación intervención de pertenencia. Las intervenciones de pertenencia tienen como objetivo ayudar a los oyentes a ver los desafíos como algo normal y mejorable, y se ha demostrado que mejoran el rendimiento y la persistencia.

Céntrese en el éxito, pero asegúrese de responder también a las siguientes preguntas:

• ¿Qué dificultades surgieron en el camino?
• ¿Qué soluciones probó? ¿Cuáles funcionaron y cuáles no?
• ¿Qué lecciones de aplicación general aprendió?

Tenga en cuenta que debe incluir estos puntos sin socavar la experiencia de nadie. Por ejemplo, podría decir: «Los proyectos complejos nunca salen del todo según lo planeado. Estoy orgulloso de cómo este equipo pudo reagruparse y encontrar un nuevo camino a seguir cuando nuestros resultados iniciales no estaban donde queríamos que estuvieran».

2. Se saltan la actualización que no es de actualización.

UN Encuesta de Gallup de 2023 mostró que los empleados estadounidenses sienten que sus gerentes los excluyen cada vez más al margen. Compartir una actualización concreta cuando las prioridades siguen cambiando puede resultar abrumador. Puede pensar: «Si todavía no hay nada que pueda decir con confianza, ¿por qué decir algo?» Pero el silencio lo dice todo, especialmente cuando el futuro está en el aire.

Como líder, tiene más información que sus informes, lo que significa que es probable que los miembros de su equipo interpreten su falta de comunicación como una prueba de que se están gestando malas noticias.

Para evitar las espirales de ansiedad innecesarias, sea transparente, aunque eso signifique simplemente hacer saber a su equipo que no tiene ninguna noticia que compartir. Por ejemplo, puede intentar algo como: «No he recibido respuesta sobre cómo podrían cambiar nuestras metas en la segunda mitad del año. Espero tener información actualizada para usted la semana que viene, pero quería que supiera dónde estamos ahora mismo».

Una buena regla general: si se siente cómodo con la frecuencia con la que se comunica con su equipo, lo más probable es que no se comunique lo suficiente. Acostúmbrese a preguntarse con regularidad: «Qué tengo no ¿dijo?» Y luego evalúe qué partes de su respuesta podrían ser útiles para decírselo a su equipo.

3. Se centran demasiado en el futuro.

En medio de la incertidumbre, los líderes pueden obsesionarse tanto con averiguar lo que tiene que pasar después que no miran hacia atrás y no reconocen todo lo que su equipo ha logrado. Mientras programas de investigación que los elogios son un poderoso motivador, solo un tercio de los empleados estadounidenses dicen que recibió recientemente un reconocimiento por sus esfuerzos.

Para asegurarse de que reconoce explícitamente su gran trabajo, dedique tiempo en cada una de sus reuniones individuales a hablar sobre lo que ha ido especialmente bien durante la semana pasada. También puede establecer un ritual de reconocimiento mensual o trimestral utilizando 10 minutos de su reunión habitual de equipo para que el grupo discuta:

• ¿Qué hemos aprendido en las últimas semanas?
• Qué va bien que deberíamos seguir ¿haciendo?
• ¿Qué avances importantes hemos logrado?

Reflexionar sobre lo que el equipo hace bien le recuerda al grupo que es capaz y que sus esfuerzos no van a ser en vano.

4. Intentan esconder lo duro.

En uno de mis últimos talleres, Rachel, una gerente, compartió que su jefe nunca reconoce el estrés que acompaña al cambio. «Siento que oculta sus emociones, lo que me pone nerviosa», me dijo Rachel. «Ojalá confiara en mí lo suficiente como para ser un poco más honesta conmigo».

Los líderes tienen que recorrer una línea muy fina entre ser abiertos ante los desafíos y mantenerse optimistas con respecto al futuro. Fingir que no pasa nada puede hacer que su equipo se sienta aislado, pero compartir demasiado o quedar sumido en la miseria tampoco beneficia a nadie. De hecho, programas de investigación ese desahogo crónico, cuando repite los mismos problemas sin tratar de entenderlos o resolverlos, hace que usted y las personas que lo escuchan se sientan peor.

Intente compartir lo que siente sin convertirse en emocionalmente permeable y luego proporcionar un camino a seguir. Por ejemplo, puede decir algo como: «Sé que ha habido muchos cambios recientemente y que también ha sido estresante para mí. Dicho esto, confío plenamente en la capacidad de nuestro equipo para unirse en torno a nuestros nuevos objetivos. Superaremos este período más difícil».

También puede compartir historias de desafíos emocionalmente intensos que su equipo u organización superó. Esto se puede hacer verbalmente: «¿Recuerda lo nerviosos que estábamos por llevar ese proyecto el año pasado a la meta? Estoy muy orgulloso de la forma en que lo hemos gestionado y me da mucha confianza en que también podemos abordar este desafío con éxito», o más programáticamente, Adobe, por ejemplo, publicó una pared fuera de su cafetería que muestre las numerosas patentes que los empleados crearon para superar los obstáculos.

5. No proporcionan el contexto.

Cuando la gente esté nerviosa por el futuro, asegúrese de explicar por qué programa una sorpresa individual o cambia una reunión a última hora. Si no explica su razonamiento, su equipo asumirá inmediatamente lo peor.

La próxima vez que vaya a enviar un mensaje a alguien de su equipo, tómese unos minutos más para corregir emocionalmente lo que ha escrito. Enviar un correo electrónico que diga «Hablemos» cuando quiere decir «Buen trabajo preparando un primer borrador, hablemos de los próximos pasos» arruinará innecesariamente el estado de ánimo y la productividad de alguien. Y si incluye una reunión inesperada en los calendarios de algunos de sus informes para revisar una próxima presentación, dígales de inmediato por qué se reúnen. Dedicar tiempo a evaluar cómo podrían recibirse sus acciones y palabras puede evitar que acumule más estrés en su equipo.

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La incertidumbre es estresante y puede hacer que los empleados sientan miedo e incapaces de dar lo mejor de sí. Si tienen cuidado de evitar los errores más comunes enumerados anteriormente, los líderes pueden reducir la ansiedad innecesaria y aumentar el rendimiento de su equipo. Los mejores y más exitosos líderes son aquellos que se aseguran de que las personas sientan cierta sensación de estabilidad en los momentos difíciles.