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En los sistemas basados en el mérito, la equidad debe manifestarse en todos los aspectos de la vida de la organización. Pero aunque el ideal de una sociedad basada en el mérito es atractivo, las investigaciones demuestran que el sesgo en los ascensos y en la distribución de las recompensas es tan frecuente como el sesgo en la contratación, exacerbando y multiplicando en lugar de reduciendo la injusticia en el transcurso de nuestras carreras. En el mundo en que vivimos, la verdadera meritocracia, en la que todos juegan en igualdad de condiciones, requiere la eliminación de muchas barreras injustas. Requiere inclusión. Al eliminar las barreras sistémicas, las organizaciones pueden crear entornos en los que la inclusión potencie la meritocracia y los mecanismos de mérito potencien la inclusión, garantizando que el talento y el esfuerzo determinen realmente el éxito.
Una buena manera de que los ejecutivos perfeccionen sus habilidades de comunicación es hacer que un entrenador escuche sus conversaciones y dé comentarios. Pero dada la creciente capacidad de las herramientas basadas en la IA para mantener conversaciones significativas con las personas, los investigadores se preguntaron si las herramientas de IA podrían utilizarse como socios y asesores de los ejecutivos que buscan mejorar sus estilos de entrenamiento y comunicación. Para probar esta teoría, los investigadores crearon una herramienta, impulsada por el GPT-4, y realizaron un experimento con 167 ejecutivos globales de varios sectores. Descubrieron que las intervenciones de entrenamiento basadas en la IA pueden ser una forma eficaz, accesible y potente de mejorar las capacidades esenciales de liderazgo.
La mayoría de las empresas comprenden las ventajas de estandarizar los procesos críticos: menor variación, mayor rendimiento y calidad y menores costes. Sin embargo, tienden a enfocar las decisiones estratégicas de forma completamente diferente, pensando que cada una es única y requiere su propio proceso a medida. Como resultado, manejan decisiones similares de maneras muy diferentes. Esa incoherencia les ralentiza y conduce a decisiones subóptimas y malos resultados, un problema que quedó claro en una encuesta de ejecutivos realizada por Bain & Company. Sin embargo, no hay razón para que el proceso de estrategia no pueda convertirse en un trabajo estándar, al igual que lo son los procesos de fabricación. Varias empresas líderes demuestran cómo. Sus ejecutivos abordan la toma de decisiones estratégicas en tres etapas: En primer lugar, establecen prioridades articulando una ambición de rendimiento, comparándola con una perspectiva plurianual e identificando qué cuestiones deben abordarse para cerrar las brechas entre ambas. Esas cuestiones pasan a una lista de tareas estratégicas pendientes. A continuación, para cada asunto de la lista de pendientes, reúnen metódicamente los hechos y exploran las alternativas para luego tomar decisiones y compromisos muy concretos. Por último, supervisan su éxito en el cumplimiento de esos compromisos, haciendo ajustes y, si es necesario, devolviendo los asuntos a la lista de pendientes. Al adoptar un enfoque riguroso de la estrategia, estas empresas son capaces de reducir el despilfarro, avanzar más rápido, tomar decisiones más sensatas y obtener una ventaja competitiva.