Prevenir el agotamiento tiene que ver con un liderazgo empático

Fotografía de Javier Zayas/Getty Images

Cuántos de nosotros vivimos actualmente sin márgenes, el espacio para gestionar el estrés más simple de la vida. Sé que he caído en esta trampa. Puede ocurrir después de un estiramiento mental y de soportar un estrés crónico durante demasiado tiempo. Básicamente, nos queda un margen de error cero. También significa que no nos damos cuenta de que estamos al máximo hasta que es demasiado tarde. Antes de darnos cuenta, chocamos contra la pared.

Como parte de la investigación que estoy realizando para mi próximo libro sobre el agotamiento, hablé con Dra. Marie Åsberg, médico, psiquiatra, experto en trastorno de agotamiento y profesor en el Instituto Karolinska de Estocolmo. Es del Dr. Åsberg que aprendí sobre «chocar contra la pared». Ella describe este como el momento «en el que se impone una carga adicional al empleado y sufre un colapso mental». Me mostró la evolución de este trastorno a lo largo de un período de 18 meses. Un empleado tiende a experimentar pequeños altibajos de estrés y, de repente, un precipicio. Ese factor estresante no es diferente de ningún otro, es solo el golpe final, la gota que colma la copa. Los márgenes con el tiempo ceden.

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  Es hora de replantearse el agotamiento y usted puede ayudar. La COVID-19 ha tenido un impacto significativo en nuestra forma de vivir el trabajo, las familias y la salud. Queremos entender mejor ese impacto.

  Ya sea un líder que está atravesando la pandemia o alguien que ha sufrido agotamiento de primera mano, su historia es importante.

Un flamante encuesta de 3900 empleados y líderes empresariales en 11 países, dirigido por The Workforce Institute del Reino Unido (Ultimate Kronos Group) y Workplace Intelligence, descubrió que el agotamiento y la fatiga preocupan tanto a los empleados que trabajan a distancia (43%) como a los que trabajan en un lugar de trabajo físico (43%). En general, tres de cada cinco (59%) empleados y líderes empresariales afirman que su organización ha tomado al menos algunas medidas para protegerse del agotamiento, aunque casi un tercio (el 29%) de los empleados desearía que las organizaciones actuaran con más empatía.

La palabra clave aquí es empatía. En mi comunicación con los líderes, los animo a que se replanteen la definición de liderazgo empático, sobre todo en lo que respecta a la prevención del agotamiento. Tendemos a conectar la empatía con la regla de oro: «Haga a los demás lo que le gustaría que le hicieran a usted». Pero no creo que eso vaya lo suficientemente lejos. Si quiere demostrar empatía de manera auténtica, tiene que «hacer con los demás lo que se habrían hecho a sí mismos». Eso requiere dejar de lado sus propias necesidades, evaluar y eliminar los prejuicios y los privilegios, escuchar activamente a su gente y, luego, tomar medidas.

Descubrí algunos puntos positivos en mi investigación: hay muchos líderes que son trabajando incansablemente para cerrar la brecha. Durante las entrevistas para mi libro, me sumergí en estas historias de auténtica empatía —el uso de la regla de oro 2.0— para evitar que el agotamiento se intensificara rápidamente. Estos líderes estaban (y siguen haciendo) cambiando sus políticas y prácticas a la velocidad de la luz, intentando mantenerse un paso por delante de la destructiva trayectoria de la pandemia. Todos están aprendiendo sobre la marcha y abandonando las viejas ideas por nuevos enfoques, al darse cuenta de que lo que pudo haber sido útil al inicio del bloqueo de la COVID-19 podría convertirse rápidamente en perjudicial. Por ejemplo, se dieron cuenta de que pedir a los empleados que dedicaran horas y horas a videoconferencias y luego esperar que regresaran para hacer una happy hour por la tarde o yoga por la mañana, iba en contra del propósito de esas actividades y convertía el bienestar en carga de trabajo.

Gire para su gente, no solo para sus productos

Todd McKinnon, director ejecutivo de Okta, dice que durante la pandemia se dio cuenta de que su gente no se estaba tomando el tiempo libre que necesitaba para recuperarse. «Los datos muestran que, en casa, nuestro personal trabajaba 24 horas al día, 7 días a la semana». Aunque supuso que dar los viernes libres ayudaría, su personal acabó trabajando los sábados porque la carga de trabajo seguía siendo la misma. Así que decidió cambiar los entregables. «Si realmente quiere aliviar la presión del equipo, tiene que ajustar la carga de trabajo».

Aunque el payoff para los empleados de Okta está por ver, McKinnon tiene la idea correcta. En primer lugar, aprovechamos las decisiones basadas en los datos para evaluar rápidamente cuál es la raíz del estrés. Luego, empleamos estrategias ascendentes para abordar el problema. Y ser paciente y apoyar los temores de la gente ahora mismo será fundamental para prevenir el agotamiento.

Tomemos, por ejemplo, Eugenie Fanning, vicepresidenta de personal de Squarefoot, una empresa inmobiliaria comercial con sede en Manhattan, que compartió en nuestra entrevista que, durante la pandemia, reforzar la confianza ha ayudado a mitigar el agotamiento. Al entender que había miedo por volver a la oficina, su equipo superó con creces los protocolos de seguridad estándar en un esfuerzo por reducir la ansiedad de su personal. Los empleados tenían la autonomía de elegir cuándo regresaban y, para muchos, la oficina era un respiro del trabajo desde casa.

Los padres con hijos menores de 18 años comprenden casi un tercio de la fuerza laboral estadounidense y muchos de ellos están sufriendo. Casi la mitad de los padres (el 46%) dicen que su nivel de estrés es alto (entre 8 y 10 en una escala de 10 puntos, en la que 1 significa «poco o ningún estrés» y 10 significa «mucho estrés»), según el informe de la Asociación Estadounidense de Psicología,» El estrés en los tiempos de la COVID-19.» Probablemente por eso mi conversación con Jamie Coakley, vicepresidente de People for Electric, una empresa de soluciones de TI con sede en Nueva York, tuvo éxito. Ha estado trabajando para abordar el mayor impacto en los padres que trabajan. Coakley creó un foro de padres para abrir debates sobre cómo les va a los padres durante la pandemia. Fue después de ver un intercambio entre dos vicepresidentes sénior cuando se dio cuenta de lo difícil que se había convertido. Un alto ejecutivo acaba de decir: «¿Cómo están haciendo todo esto?» La respuesta: «No lo estamos. O es un mal padre o un mal empleado». Coakley ya había instituido un horario flexible, tenía previsto introducir un estipendio para el cuidado de los niños y abrió la oficina para cualquiera que lo necesitara. Pero ella dice: «Hemos empezado a hacer una lluvia de ideas sobre la siguiente capa de apoyo. Los horarios flexibles no bastan. En realidad, no está resolviendo los desafíos del día a día de tener que estar en dos lugares a la vez. Así que, mi trabajo ahora es simplemente programar mejor y apoyar a nuestros padres».

Los dos ejemplos de Jamie y Eugenie tienen sus raíces en la empatía. Sus acciones cuentan una historia. «¿Cómo puedo hacer que se sienta seguro? ¿Qué más puedo hacer para ayudar? No me da miedo seguir aprendiendo. Puedo hacer más».

El Dr. Chris Mullen, Ph.D., director ejecutivo del Reino Unido, está de acuerdo: «A pesar de que la economía tiene dificultades, las organizaciones tienen una enorme oportunidad de salir de la pandemia de la COVID-19 con más fuerza que antes. Al volver a las necesidades fundamentales que deberían formar la base de la relación entre el empleador y el empleado (la seguridad física, la seguridad psicológica, la estabilidad laboral y la flexibilidad), cultivarán una nueva confianza y empatía».

Conozca a su fuerza laboral

Elaine Davis, directora de recursos humanos de Continuum Global Solutions, dirige una organización compuesta en su mayoría por hora (unos 17 000) que trabajan en centros de llamadas. A mediados de marzo, los trasladó a todos al trabajo remoto, lo que no es poca cosa. Davis sabe que su personal, compuesto en su mayoría por trabajadoras y muchas madres solteras, está abrumado por los malabares en este momento. ¿La mayor necesidad de sus empleados? Davis dice que es la paga. Obviamente, en cualquier organización, la compensación adecuada es una prioridad máxima. Pero, para muchos trabajadores por hora, recibir un pago puede significar la diferencia entre tener acceso a la atención médica, mantener las luces encendidas, comer bien o incluso evitar un desalojo, situaciones que se están haciendo aún más precarias durante la pandemia.

Según un encuesta de más de 3000 trabajadores por hora de Branch, una plataforma de bienestar convertida en banco retador, aproximadamente el 80% de los trabajadores por hora ahorraron menos de 500 dólares para una emergencia y el 52% ahorró 0 dólares a causa de la pandemia, un 12% más que el año pasado; el 76% ya había retrasado o no había pagado una factura.

A la luz de esta realidad, Davis se unió al CEO de Branch, Atif Siddiqi. Su empresa ya se había asociado con empleadores que querían dar a los empleados acceso a una parte (el 50%) de su salario antes del día de pago. Especialmente para los empleados que se habían visto duramente afectados por la COVID-19, les ayudó a mantener la cabeza fuera del agua.

La seguridad psicológica de la seguridad física

Si ha leído mi otro Artículos de Harvard Business Review sobre el agotamiento, verá conversaciones con Dr. Edward Ellison, médico y codirector ejecutivo de The Permanente Federation, citado con frecuencia. Escribió sobre los enormes impactos negativos del agotamiento de los médicos en el Annals of Internal Medicine, y ha dedicado gran parte de su carrera a priorizar la prevención estratégica del agotamiento en los lugares en los que ha trabajado.

Cuando hablé con el Dr. Ellison esta vez, estaba justo en el epicentro de los incendios que asolaron su estado natal de California. Anteriormente había creado prácticas y procedimientos para las comunidades a las que presta servicio en respuesta a los incendios forestales, como el aumento de la atención virtual y domiciliaria. Pero ahora con la COVID-19, está intentando hacer malabares con ambas situaciones, priorizando la seguridad de su personal. Dice: «Cuando habla de las preguntas más importantes relacionadas con el agotamiento y la salud mental, lo primero que nuestro personal quería saber al principio de la pandemia era: ‘¿Puede mantenerme a salvo y puede mantener a mi familia a salvo?’ Tenía que asegurarme de que también se cuidaban a sí mismos».

Aunque el Dr. Ellison dice que le preocupa el riesgo potencial de que sus empleados sufran un trastorno de estrés postraumático (TEPT) como resultado de esta «horrible experiencia», ha aprendido algunos aprendizajes fundamentales. «En primer lugar, nos dimos cuenta de que podemos ser ágiles y ágiles; reaccionamos muy rápido. En segundo lugar, nos dimos cuenta de lo bien que nuestros miembros, pacientes, médicos y personal adoptaron la telemedicina y la telesalud. Y en tercer lugar, había un compromiso innegable con la interdependencia y el desinterés, un enfoque del trabajo de inclinarse y ayudar cada día, algo que nos mantuvo en una muy buena posición».

Y, sin embargo, siempre se vuelve a las relaciones. Las amistades en el trabajo, ya sean presenciales o virtuales, pueden marcar la diferencia entre sobrevivir a estos eventos extremadamente estresantes o agotarse por completo.

«Creo que hay una tendencia en la pandemia a que todo el mundo se sienta solo, especialmente con el distanciamiento físico», dice el Dr. Ellison. «Pero para los cuidadores, todo gira en torno a lo que lo conecta. A menudo, esa es la camaradería con otros miembros del equipo y la sensación de que los miembros del equipo pueden apoyarse unos en otros para hacer frente al aislamiento y el dolor, tanto en su vida personal como cuando pierden pacientes a los que realmente cuidan».

Aunque algunas situaciones pueden parecer más graves, cada uno de estos problemas es una amenaza real para la salud mental y la seguridad psicológica de nuestra gente. Como líderes, todos tenemos que satisfacer las diferentes necesidades de las personas a las que servimos. Si hay una lección más que podamos aprender de la pandemia, es que el agotamiento siempre estuvo ahí, pero en momentos de mucho estrés, explota.

Lo convincente de la experiencia del Dr. Ellison y de las demás que menciono es su singularidad. Desde equilibrar el agotamiento familiar hasta los miedos asociados con entrar en una oficina física, gestionar el exceso de trabajo y proteger vidas, refuerzan la realidad de que adoptar un enfoque talle único para prevenir el agotamiento no ayudará. Los líderes resilientes dan giros rápidos y se mantienen ágiles. Los líderes empáticos se centran en las necesidades de sus empleados y se adaptan al momento. Y los líderes centrados en las personas dan a sus empresas la oportunidad de luchar para prosperar en medio de una pandemia mundial.

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Es hora de replantearse el agotamiento y usted puede ayudar. Queremos saber de usted. Ya sea un líder que está atravesando la pandemia o alguien que ha sufrido agotamiento de primera mano, su historia es importante. Tómelo rápido Encuesta de 10 minutos para compartir su experiencia con nosotros. Las respuestas son anónimas. Si quiere que lo citen en mi próximo libro sobre el agotamiento, se le redirigirá a un formulario con su información de contacto al final de la encuesta.