Cómo hablar con su equipo sobre una decisión con la que no está de acuerdo

Hace poco recibí una llamada de “Taylor”, un ejecutivo al que había entrenado como parte de un programa de alto potencial en su empresa, pidiéndome que habláramos. Estaba furioso. Un proyecto que había encabezado durante los dos últimos años estaba viendo recortada su financiación debido a los vientos en contra del mercado. Sus jefes le aseguraron que no tenía nada que ver con el progreso del proyecto ni con su liderazgo; era simplemente “una decisión difícil que había que tomar”.

Ahora Taylor tenía que informar a su equipo. Su mayor resentimiento se reveló en esta pregunta que me hizo: “¿Cómo se supone que voy a explicar a mi equipo cómo no se han suprimido proyectos que se tambalean, que son menos relevantes desde el punto de vista estratégico y que han sido calificados por personas de esos equipos como un ‘completo despilfarro de dinero’?”.

Taylor se encontró en una situación a la que todo directivo se enfrentará en algún momento de su carrera: tener que representar ante su equipo una decisión tomada por sus jefes con la que no está de acuerdo.

Cuando se forma parte de la estructura directiva de una empresa, habrá momentos en los que llevar la bandera proverbial en nombre del poder no siente bien. Pero eso forma parte del trabajo. Salvo que se trate de una decisión o una acción inmoral, ilegal o poco ética, respaldar las decisiones que no salen como uno quiere es una de las cosas más difíciles que tendrá que hacer como líder. Hacerlo con eficacia requiere una preparación meditada. He aquí seis estrategias que puede utilizar cuando tenga que transmitir una decisión con la que no está de acuerdo.

Regule primero sus propias emociones.

Sabiendo que la decisión probablemente desencadenará emociones fuertes en su equipo, no querrá entrar en la conversación desregulado y arriesgarse a empeorar las cosas. Debe aportar un enfoque mesurado a la hora de transmitir la decisión, libre de su propio rencor. No tiene que ser un robot, desprovisto de toda emoción. Pero reconocer sus sentimientos es diferente a llevarlos en la manga. Puede decir algo como: “Sé lo decepcionante que se siente”, aunque se sienta tentado a decir algo más como: “¡No puedo creer que esos imbéciles estén haciendo esto!”.

Si es necesario, desahóguese con un amigo o entrenador de confianza, alguien ajeno a la estructura política de su empresa que no tenga nada que ver con el resultado. Escribir un diario también puede ser una herramienta útil de catarsis. Manténgase centrado en prepararse para guiar a su equipo a través de un momento difícil cuidando primero de sí mismo.

Reúna las perspectivas y la información disponibles.

Si el tiempo lo permite, vuelva a hablar con su jefe (después de haber superado sus fuertes emociones iniciales) y pídale que le aclare cómo llegó la dirección a la decisión. ¿Qué criterios se utilizaron? ¿Qué alternativas se consideraron? ¿Qué factores más amplios estuvieron en juego que quizá estén fuera de su visibilidad?

En el caso de Taylor, su jefe pudo proporcionarle algunos principios que se utilizaron para sopesar el valor relativo a largo y corto plazo de todos los proyectos que se revisaron, lo que redujo la tentación de Taylor de hacer comparaciones injustas con proyectos que consideraba menos dignos que el suyo. Tener una perspectiva más amplia de la decisión, más allá de la suya propia, le proporcionará ideas y matices que le ayudarán a contextualizarla para su equipo.

Muestre empatía sin confabularse.

Una base razonable de hechos puede desempeñar un papel importante a la hora de ayudar a los equipos a superar conversaciones difíciles, pero no espere que los hechos aplaquen las emociones. Para ello necesitará empatía y compasión. Si intenta utilizar sólo los datos para abordar los sentimientos fuertes, se sentirá despectivo e invalidante. Enfréntese primero al panorama emocional.

Su equipo esperará que usted se una a su ira, e incluso que tire a la dirección debajo del autobús, cuando les comunique una decisión difícil. Es fundamental que resista la tentación de llegar a ese punto. Puede temer una acusación, incluso el distanciamiento de su equipo si no se une a ellos, preocupándose, como Taylor, de que “piensen que no he luchado por ellos, o que me he vendido si no ven que yo también estoy indignado”. Pero eso no es cierto. Si se une a ellos, parecerá más una víctima que un aliado. Además, unirse a ellos en su resentimiento sólo les mantendrá estancados en él, haciendo más difícil para usted ayudarles a superarlo más adelante.

Recuerde que existe un diferencial de poder entre usted y su equipo, lo que significa que también debería existir un diferencial de perspectiva. Puede reconocer su decepción y empatizar compasivamente con la de ellos, pero necesita tomar el camino más alto si quiere que su equipo salga del otro lado de la decisión listo para rendir y contribuir. Escuche atentamente sus preocupaciones, incluso yendo alrededor de la mesa para que cada persona tenga la oportunidad de expresar lo que le duele específicamente de la decisión. Taylor hizo esto y pudo escuchar la sensación personal de pérdida, los sentimientos de inutilidad tras haber pasado dos años invertidos en el proyecto y los temores de lo que significaría para sus carreras. Escuchar con atención ayuda a validar las emociones sin legitimar el fatalismo y los temores que subyacen tras ellas.

Explique la decisión, no la defienda.

Esta es una línea delicada por la que hay que caminar. Utilizando los datos que recopiló antes de la reunión, comparta el camino lógico que hay detrás de la decisión lo mejor que entienda, junto con las alternativas que entienda que se consideraron. Su objetivo debe ser orientar la conversación hacia la obtención de lo mejor de una situación menos que ideal, en lugar de limitarse a minimizar el rencor del equipo hacia la dirección.

Cuando el equipo dirija su ira hacia usted con acusaciones como: “¿Así que está de acuerdo con esta terrible decisión?” o “¿Cuánto le están pagando para que beba su Kool-Aid?”. (ambas preguntas le fueron hechas a Taylor por su equipo), es importante no defenderse ni defender a la dirección. Taylor estaba preparado con respuestas como “Yo también les he dicho que estoy decepcionado. Fui sincero con la dirección sobre mis opiniones, pero esta vez no prevaleció. Dirigir su ira y su falta de respeto hacia mí no va a ayudarnos a avanzar”.

Enseñe a tomar perspectiva.

Dando ejemplo de lo que significa ampliar la perspectiva, puede invitar a su equipo a tener en cuenta factores que no considerarían de forma natural. ¿A qué retos se enfrentaba la dirección que tal vez ellos no vieran? ¿Qué alternativas hubo que explorar que podrían haber sido peores?

Invitar a su equipo a sentir curiosidad por saber qué otras influencias podrían haber estado en juego puede suscitar un cierto grado de empatía y la suposición de una intención positiva. En lugar de suponer que “están tan alejados de nuestra realidad que no saben lo que hacen” (lo cual, sin duda, puede ser cierto a veces), tal vez podrían considerar en su lugar: “Imagino que estas decisiones tampoco fueron fáciles de tomar para ellos, y espero que haya lecciones que todos podamos aprender para no volver a acabar aquí”. En el caso de Taylor, su jefe compartió que estaban haciendo todo lo posible para salvar puestos de trabajo recortando primero donde pudieran.

Manejar la decepción es una habilidad con la que la mayoría de nosotros no venimos equipados de forma natural. Es demasiado fácil culpar y victimizarse. Pero Taylor fue capaz de reconocerlo con vulnerabilidad ante su equipo:

Nunca se me ha dado bien ser resiliente cuando la vida no sale como yo quiero. Sé intelectualmente que la decepción forma parte del ser humano y que puedo elegir cómo reaccionar ante ella. Tengo que recordarme a mí misma que, en el gran esquema de las cosas, mi vida sigue siendo realmente buena, y seguiré trabajando en grandes proyectos con gente increíble como usted. Tengo mucho por lo que estar agradecida. Sí, es una mierda que nuestro proyecto se haya archivado. Pero si voy a dejar que este momento me defina, quiero que me defina como una líder resistente que se elevó por encima de la decepción, no que cedió ante ella.

Consulte con el equipo.

Al cabo de unos días, vuelva a reunirse con el equipo para ver cómo están. Recuerde que cada persona metaboliza las malas noticias de forma diferente, y algunos tardan más que otros en superarlo. Si observa un comportamiento tóxico o inmaduro por parte de la gente (comentarios irrespetuosos, intento de mantener al equipo irritado, bajo rendimiento, absentismo, etc.), es importante que equilibre la gracia con unas expectativas claras. Algunos comportamientos simplemente no se pueden tolerar por muy decepcionados que se sientan los demás.

Taylor volvió a reunir a su equipo e invitó a su jefe a que fuera a hablar con ellos, creando una oportunidad de primera mano para hacer preguntas y escuchar más sobre su decisión. Su jefe pudo asegurarles que eran empleados valiosos cuyas contribuciones marcaban la diferencia, algo que necesitaban oír.

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Nunca es fácil transmitir malas noticias a quienes uno dirige, y es especialmente duro cuando tiene que dar malas noticias con las que no está de acuerdo. Pero estos son los momentos en los que su liderazgo es más importante. Puede que no sea capaz de cambiar la decisión, pero la forma en que guíe a su equipo a través de ella podría cambiar su capacidad de sortear la decepción con gracia y resistencia, lo que bien podrían agradecerle más adelante.