Por qué los empleados que trabajan al otro lado de los silos se agotan

En el complejo y acelerado entorno empresarial actual, fomentar la colaboración entre silos organizativos, ya sea entre diferentes equipos, divisiones u oficinas regionales, ya no es un lujo, sino una necesidad. Es clave para mejorar el rendimiento, impulsar la innovación y acelerar la coordinación.

Tanto la investigación como la práctica destacan la importancia de contratar a los empleados en la destrucción de silos. Estas personas, conocidas como «cruzan los límites» o «agentes de redes», suelen ir más allá de sus funciones formales para cerrar las brechas entre las personas y las unidades desconectadas de una organización, lo que facilita el flujo de ideas, información y recursos. Investigación también sugiere que participar en estas actividades puede impulsar la carrera de los empleados, ya que están expuestos a información y puntos de vista estratégicos únicos de diferentes partes de la organización.

Sin embargo, nuestro investigación reciente descubre los riesgos menos obvios, pero importantes, asociados a la coordinación entre silos. En los datos de campo, las encuestas y los experimentos en los que participaron más de 2000 adultos que trabajaban en dos países, encontramos pruebas de que participar en la colaboración entre silos y, en particular, actuar como intermediario entre personas dispares de una organización, puede llevar a aumentar los niveles de agotamiento y conductas sociales negativas.

Los costos invisibles: sobrecarga cognitiva y tensión emocional

Si bien investigaciones anteriores han documentado muchos beneficios de superar los límites, sospechamos que las personas que colaboran entre silos pueden enfrentarse a niveles más altos de exigencias cognitivas y emocionales, lo que podría provocar niveles más altos de agotamiento. También queríamos saber si el agotamiento y el agotamiento al que se enfrentaban pueden llevar a un comportamiento abusivo hacia las personas.

Empleamos un enfoque multimétodo para poner a prueba nuestras ideas. Primero, realizamos un estudio de campo en una universidad de Sudamérica. Recopilamos los intercambios de correo electrónico entre los empleados para medir cómo y cuánto colaboran entre silos. Estos correos electrónicos se anonimizaron para eliminar cualquier información personal sobre los remitentes y los destinatarios. También medimos su agotamiento y su nivel de agresividad mediante una encuesta. En un segundo estudio, encuestamos a una muestra de empleados estadounidenses de una serie de organizaciones de diferentes sectores. Les pedimos que informaran sobre su comportamiento cuando colaboraban entre silos y, más tarde, sobre su agotamiento y sus conductas abusivas hacia los demás. En un tercer estudio, realizamos un experimento en el que colocamos a los participantes en escenarios que representaban diferentes formas de colaborar entre silos y medimos su impacto en las conductas abusivas y agotadoras autodeclaradas. En todos los estudios, medimos los niveles moderados de conductas abusivas relevantes para los lugares de trabajo, como ser grosero con los demás, hacer comentarios negativos, socavar a los demás y menospreciarlos.

A lo largo de estos tres estudios, identificamos que participar en colaboraciones entre silos, especialmente cuando mantener a las personas separadas al otro lado de los silos (ya sea físicamente o en términos de comunicación) aumenta el agotamiento. Este aumento del agotamiento se debe a las exigencias cognitivas y emocionales adicionales que implican estas actividades. Al participar en colaboraciones entre silos, los empleados necesitan gestionar información y puntos de vista complejos y a menudo contradictorios de varias fuentes y conciliarlos para generar valor para su trabajo y su organización. A menudo se encuentran con expectativas o normas grupales divergentes y tienen que adaptarse a ellas para progresar en su trabajo. Además, si bien se rompen los silos y se facilitan las colaboraciones, las personas suelen tener un control limitado sobre el trabajo de sus colaboradores.

Tomemos el hipotético caso de Nilam, un ingeniero de sistemas de motores de una empresa emergente de éxito, que se basa vagamente en una serie de entrevistas informales que realizamos con los directivos. Nilam trabaja con dos compañeros de trabajo de diferentes equipos: Jun, un vendedor, y Riley, un jefe de producción. En un proyecto en particular, Nilam buscó sus puntos de vista desde el principio al diseñar el nuevo motor de bajo consumo de combustible de la empresa.

Si bien al principio Nilam estaba encantado de trabajar con ambos, las exigencias asociadas a estas interacciones pronto se hicieron abrumadoras. Jun abogó por un motor con alta densidad de potencia que, según los estudios de mercado, tiene demanda. Por otro lado, a Riley le preocupaban las limitaciones de producción y costes de un motor tan nuevo: aumentar su densidad de potencia podría implicar mayores costes de producción e incluso perjudicar su eficiencia energética.

La carga cognitiva aumentó cuando Nilam intentó conciliar estos requisitos contradictorios mediante reuniones consecutivas separadas con Jun para analizar las preferencias de los clientes y con Riley para analizar los costes de producción. Cada reunión terminaba con una lista de acciones que Nilam tenía que incorporar al diseño del motor, lo que aumentaba su carga de trabajo.

Además, Nilam se enfrentó al desafío de adaptarse a las diferentes normas del grupo. Como vendedor, a Jun le gustaba tomar decisiones e iteraciones rápidas. Sin embargo, Riley siguió los estrictos protocolos de su equipo de producción y fue metódico y reacio al riesgo. Gestionar estos enfoques conflictivos fue estresante para Nilam y afectó su salud mental con el tiempo.

Nuestra investigación también muestra que un nivel más alto de agotamiento que supera los límites, como la experiencia en Nilam, puede tener efectos indirectos en sus compañeros de trabajo, ya que aumenta la probabilidad de participar en conductas agresivas o abusivas. La sensación de agotamiento y de agobio puede provocar comentarios abruptos o despectivos, muestras de impaciencia y a ser más propenso a los conflictos. Todo esto representa una grave amenaza para el papel vital que desempeñan los que superan los límites a la hora de fomentar la colaboración entre silos dentro de una organización.

La solución: apoyo organizacional para la conexión y la recuperación

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones para fomentar una importante participación transfronteriza sin agotar a sus empleados? Sugerimos tres estrategias principales.

Integrar estratégicamente la colaboración entre silos en las funciones formales.

Determinadas funciones de las organizaciones están en una posición estructural para participar en la colaboración entre silos con más frecuencia, por ejemplo, la gestión de proyectos, las ventas y el marketing y la gestión de los recursos humanos. El primer paso para reducir el agotamiento provocado por la colaboración entre silos es reconocer formalmente su papel a la hora de unir diferentes contactos y equipos en la descripción del puesto, la carga de trabajo y la evaluación del desempeño.

Por ejemplo, en el caso de Nilam, esto implicaría incluir la participación de las principales partes interesadas del marketing y la producción como parte de la descripción del puesto y las responsabilidades de un ingeniero de sistemas de motores, junto con el desarrollo de objetivos específicos relacionados con esta función que trasciende los límites. Reconocer estas actividades como parte del papel de Nilam es un reconocimiento explícito de las exigencias que conlleva el puesto. La misma incorporación se aplicaría al trabajo de Jun y Riley, de modo que los responsables de marketing y producción esperan trabajar en conjunto con personas de diferentes equipos.

Lo que es crucial en este caso es garantizar que se reconozca el trabajo realizado por los que superan los límites y que hay expectativas claras en cuanto a su indispensable función como colaboradores entre equipos y funciones, además de sus funciones funcionales.

Proporcione los recursos adecuados.

El agotamiento a menudo se debe a un desajuste entre las exigencias de un trabajo y los recursos disponibles para un empleado. Este problema se agrava para quienes asumen informalmente la tarea de colaborar entre silos, ya que se enfrentan a cargas cognitivas y emocionales adicionales sin recibir necesariamente apoyo adicional para gestionar estos desafíos de forma eficaz.

Por lo tanto, es crucial no solo reconocer formalmente las funciones de las personas en la colaboración entre silos, sino también dotarlas y prepararlas con los recursos organizativos suficientes. Estos recursos incluyen herramientas tecnológicas esenciales para la colaboración y, quizás lo que es más importante, programas de formación integrales en áreas como la comunicación, la negociación, la sensibilidad cultural y la gestión de proyectos.

Además, dada la evidencia de que el reconocimiento y los incentivos pueden mitigar el impacto negativo del agotamiento , ofrecer recompensas por los logros en la colaboración entre silos puede proporcionar más motivación y reconocimiento. Por ejemplo, piense en introducir un premio al «campeón de la colaboración interfuncional», acompañado de una bonificación económica, para reconocer a las personas o equipos que destacan en la colaboración entre silos entre diferentes departamentos o ubicaciones geográficas para mejorar la calidad del trabajo o el intercambio de conocimientos. Al garantizar que los empleados estén bien equipados y sean reconocidos de esta manera, las organizaciones pueden mitigar significativamente el riesgo de agotamiento y fomentar un entorno laboral más saludable y productivo.

Desarrollar mecanismos de registro multifacéticos y ofrecer oportunidades de desconexión.

Debido a la naturaleza intrínsecamente exigente de las colaboraciones entre silos, tanto informales como formalizadas, participar en actividades que van más allá de los límites puede provocar agotamiento entre los empleados. Por lo tanto, es crucial que las organizaciones y los directivos identifiquen cuándo sus principales límites se están sobrecargando y les ayuden a desconectarse con regularidad.

Detectar el agotamiento en los empleados requiere un enfoque multifacético que combine la comunicación directa con la observación para ofrecer comentarios y apoyo. En primer lugar, los directivos pueden utilizar activamente sus registros individuales para entender los desafíos a los que se enfrentan los que sobrepasan los límites. En segundo lugar, la observación de los cambios en los hábitos laborales, como una caída repentina de la productividad o un aumento del absentismo, pueden ser una señal de agotamiento. Además, dado que el agotamiento suele manifestarse en un comportamiento agresivo hacia los demás, es importante que los directivos estén atentos si los miembros del equipo actúan repentinamente de forma agresiva o abusiva. En tercer lugar, las encuestas de pulso, que normalmente recopilan datos sobre el estado mental, la carga de trabajo y el bienestar actuales de los empleados, pueden ser otra forma de detectar los síntomas del agotamiento cuando se sobrepasan los límites.

Por último, dado que las demandas a las que se enfrentan personas como Nilam se producen de manera informal fuera de la zona de influencia formal de su gerente, a menudo solo son visibles parcialmente. Por lo tanto, para ayudar a quienes superan los límites a desconectarse, las organizaciones pueden cultivar una cultura laboral más amplia que haga hincapié en la importancia de los descansos y el tiempo de recuperación y legitime la desvinculación total del trabajo por la noche o el fin de semana. Por ejemplo, hacer que los líderes retrasen sus respuestas (o preguntas) hasta el siguiente día hábil indica que no se requieren respuestas inmediatas fuera del horario laboral.

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La colaboración entre silos es un arma de doble filo en el lugar de trabajo moderno. Si bien es innegable que sirve como catalizador para acelerar la coordinación y la innovación, puede afectar negativamente al bienestar de quienes participan en ella. La buena noticia es que las organizaciones pueden adoptar un enfoque multifacético para apoyar a sus empleados que van más allá de los límites.

La adopción de estos enfoques requerirá esfuerzo y tiempo tanto a nivel organizativo como individual. Sin embargo, creemos que es una inversión que vale la pena, no solo para abordar el riesgo de desgaste del personal en la colaboración entre silos, sino también para fomentar un ecosistema laboral que sea más sano y propicio para el éxito a largo plazo.