Cuando un plan de mejora del rendimiento podría ayudar a su empleado

¿Tiene un empleado con bajo rendimiento ¿quién no ha estado a la altura de sus estándares últimamente? ¿Han provocado una serie de fallos de rendimiento, como el incumplimiento de los plazos, han recibido malos comentarios de los clientes o han tenido un impacto negativo en la dinámica de su equipo? Si es así, podría estar pensando en utilizar un plan de mejora del rendimiento (PIP) como forma de ayudar a la persona a tener éxito.

¿Qué es un plan de mejora del rendimiento (PIP)?

Un PIP es un enfoque formal para corregir las brechas de desempeño, incluido el incumplimiento de objetivos laborales específicos o problemas relacionados con el comportamiento. El plan describe los problemas existentes y define qué nuevos productos y comportamientos se necesitan para cuándo. Pero, ¿es un PIP la opción correcta para su situación? ¿Funcionará? ¿Vale la pena el esfuerzo? Estos son algunos consejos para determinar si un PIP es el camino correcto y, de ser así, cómo implementarlo de manera óptima.

¿Por qué usar un PIP?

Dar a un empleado con bajo rendimiento la oportunidad de corregir el rumbo en lugar de penalizar o disparando con poco aviso parece un enfoque justo. Dicho esto, los PIP tienen una pésima reputación entre los empleados e incluso entre algunos líderes y Profesionales de recursos humanos quienes los ven como adversarios, punitivos y controladores. Además, los detractores del PIP sostienen que el despido es el final inevitable del proceso de mejora del rendimiento y que no es apropiado pedirle a un empleado que cumpla con una agotadora serie de requisitos cuando no tiene intención de cambiar de opinión.

Que un plan de mejora del rendimiento sea una forma amable y constructiva de avanzar o una vía coercitiva y punitiva sin retorno depende de cómo y cuándo se utilice.

¿Cuándo debe usar un PIP?

Tenga en cuenta las siguientes condiciones previas para que un PIP tenga éxito:

Puede ver un camino despejado hacia mejora del rendimiento**.**

Suena absurdo ser tan explícito, pero debería usarse un plan de mejora del rendimiento solo cuando tiene un plan para mejorar el rendimiento de la persona. Si no está dispuesto a apoyar los cambios o reconocer las mejoras cuando se producen, implementar un proceso de PIP no es amable (sin mencionar que es una pérdida de tiempo y esfuerzo). Es especialmente importante saltarse el PIP cuando el empleado ha infringido valores, políticas o leyes que hacen que sea inaceptable que siga empleándolo.

Ya ha hecho una gestión rutinaria del rendimiento y ha programado las visitas con regularidad.

Antes de pasar a un PIP, asegúrese de que ya ha invertido en gestión regular del rendimiento diario donde ha establecido expectativas claras sobre los objetivos y metas de rendimiento, ha hecho un entrenamiento de desarrollo de habilidades, dado un enfoque constructivo comentarios, y discutió las consecuencias de no cumplir las metas. Si aún no ha realizado al menos un par de rondas de gestión regular del rendimiento con una comunicación muy clara, empiece por ahí. Es posible que su empleado todavía tenga un margen de mejora considerable mediante el apoyo y la monitorización rutinarios sin provocar las mismas reacciones adversas que tendría con un PIP formal.

Ha proporcionado los recursos y parámetros correctos para el éxito.

Asegúrese de abordar los factores que escapan al control del empleado y que podrían haber contribuido a su fracaso de desempeño. ¿Había expectativas poco claras, cargas de trabajo ingestionables, ¿brechas de formación o recursos insuficientes para que la persona tenga éxito? Si es así, fijar un PIP al empleado no es legítimo. Aborde primero los factores que lo permiten.

Ya ha abordado cualquier circunstancia atenuante.

¿Ha tenido en cuenta algún problema personal o de salud ? Cuando hizo comentarios negativos sobre su trabajo, ¿compartieron alguna circunstancia atenuante que pudiera explicar por qué no han tenido un desempeño a la altura de los estándares? Si es así, tal vez quiera centrarse en el apoyo que usted, su equipo o su organización podrían ofrecer para ayudar al empleado, en lugar de iniciar un proceso de PIP. En última instancia, si la persona no puede hacer su trabajo, puede optar por la vía formal.

Ha contado con la perspectiva de un tercero.

Lo que podría parecer un problema de rendimiento podría tener más que ver fricción entre su estilo y el estilo de su empleado, en lugar de una brecha real en sus productos. Recuerde que se trata de la actuación, no de la personalidad. Asegúrese de solicitar la opinión de otras personas, incluida Recursos Humanos, para evaluar la omnipresencia del problema y decidir si es apropiado abordarlos con un PIP.

Si, tras considerar estas preguntas, cree que las brechas de rendimiento son una función de factores que están bajo el control del empleado y que un proceso de mejora formal es la mejor manera de ayudar, estas son algunas formas de aumentar la probabilidad de que el proceso sea eficaz.

Cómo hacer que un PIP sea más eficaz

Un PIP debe ser más que un plan; debe ser un esfuerzo de colaboración para ayudarlos a triunfar juntos.

1. Abordar las causas fundamentales.

Un PIP no debe ser genérico, debe ser específico para la persona y los motivos de su mal desempeño. Un empleado con habilidades sólidas, pero motivación mediocre necesitará un enfoque diferente al de uno con más voluntad que habilidad.

2. Haga que se centre en el futuro.

Necesita un PIP por los acontecimientos del pasado, pero para crear un plan eficaz, la plantilla de PIP debe centrarse en el futuro. Si llena el PIP con ejemplos de errores del pasado, parecerá punitivo, como si prefiere centrarse en lo que salió mal que centrarse en lo que viene después.

3. Fije expectativas inequívocas.

Siempre que sea posible, defina las metas de rendimiento utilizando objetivos medibles con métricas y objetivos de rendimiento acordados. Dónde están sus expectativas más cualitativo, sea explícito y específico en cuanto a la calidad aceptable del trabajo y evite una redacción equívoca y subjetiva, que solo generará más incertidumbre. Sustituya adjetivos como «preciso» por sustantivos y verbos orientados a tareas específicas, como «editar para eliminar los errores ortográficos y gramaticales y traducir la jerga técnica a un lenguaje que nuestros clientes puedan comprender fácilmente».

4. Proporcione comentarios continuos.

Una vez que el plan esté en marcha, compruebe de forma rutinaria si el empleado va por buen camino. Recompense el éxito y proporcionar comentarios regulares, entrenamiento continuo, y correcciones de rumbo. No hacerlo solo reforzará la narrativa de que los PIP son un billete de ida.

5. Cíñete a la duración acordada.

Un PIP debería posicionar al empleado para lograr un progreso tangible en poco tiempo. Fije un período de PIP de uno a tres meses, según la magnitud y la complejidad del cambio que esté buscando. Si ha visto un progreso demostrable en ese plazo, puede concluir el PIP aceptando oficialmente su desempeño y volviendo a la gestión normal del rendimiento. Algunos procesos de PIP incluyen un período de seguimiento de 6 o 12 meses para garantizar una mejora sostenida.

6. Tomar una decisión laboral.

Si no ha visto un progreso suficiente en relación con los compromisos del plan, debe elegir entre asignar a la persona a un nuevo puesto en el que sea capaz de triunfar o continuar con despedir su empleo.

Una última sugerencia es colaborar con Recursos Humanos en cada uno de estos seis pasos. Pueden proporcionar información sobre la política de la empresa, compartir ejemplos de planes eficaces, ayudarlo a acceder a la formación o el apoyo adecuados para el empleado y ofrecer una visión objetiva de terceros sobre cómo podría apoyar mejor a la persona. Desde la perspectiva del empleado, también puede resultar útil tener a otra persona con la que hablar que esté familiarizada con el tema, pero que no esté tan comprometida como usted como su gerente.

¿Qué aspecto tiene un plan de mejora del rendimiento exitoso?

Supongamos que al final del período del PIP, no ha visto cambios suficientes en el comportamiento o la calidad del trabajo del empleado como para justificar seguir con su empleo. ¿Significa eso que el proceso de PIP ha fallado?

No, no lo hace.

Si realmente trata de ayudar a la persona a tener éxito, completar un proceso de PIP tiene varios efectos positivos, independientemente de si resuelve los problemas de desempeño de los empleados. En primer lugar, refuerza la importancia de la equidad y su inversión en el debido proceso. En segundo lugar, demuestre que se toma en serio tanto los comportamientos como los resultados. En tercer lugar, aunque el proceso de PIP debe ser confidencial, obtener resultados relativamente rápidos (mejora o eliminación del puesto) tranquilizará a los miembros de su equipo, que probablemente hayan pagado el precio por el bajo rendimiento de sus compañeros de equipo. En cuarto lugar, puede obtener información sobre expectativas de desempeño poco claras, recursos insuficientes o perfiles de contratación deficientes de los que puede beneficiarse la próxima vez.

Cuando se implementa con moderación y cuidado, el proceso PIP puede mejorar el rendimiento, cultura, motivación y dinámica de equipo.

Más recursos

• Gestionar a un rendimiento inferior que piensa que le va muy bien
• Supere su miedo a dar comentarios
• Tres formas de hacer que su equipo rinda cuentas con compasión
• Guía HBR de gestión del rendimiento (Libro de prensa de HBR)
• La colección Dar comentarios con confianza: supere su miedo a dar comentarios (colección HBR Press)