Si está rastreando el comportamiento de los empleados, sea transparente al respecto

Antes de la pandemia, ya estaba claro que una de las principales cualidades de liderazgo que diferencia a los grandes jefes es empatía — la capacidad de entender y preocuparse por las emociones de los demás. La empatía se ha vuelto aún más importante en medio de la crisis del coronavirus, ya que los directivos necesitan centrarse más en el bienestar físico y mental de sus empleados y prestar mucha atención a sus circunstancias personales para ayudar mitigar el estrés y fomentar la resiliencia.

Pero esta tarea se ve dificultada aún más por el hecho de que la tecnología sustituya las interacciones cara a cara, lo que requiere dominar el incómodo arte de mostrar empatía mientras se utilizan las herramientas de videoconferencia. La comunicación humana es emocional por naturaleza, pero eso no se transfiere bien a los entornos digitales, y hay una diferencia clara entre sentir y expresar las emociones en la pantalla de un ordenador e interactuar con alguien que está presente físicamente.

Para empeorar las cosas, la gestión de los trabajadores que solo trabajan de forma virtual tiene delicadas implicaciones éticas y legales, implicaciones que los gerentes a menudo desconocen o pasan por alto. Los límites entre los espacios profesionales y personales de las personas se difuminaron bastante antes de que el trabajo desde casa (FMH) pasara a ser omnipresente, y ahora son aún más turbios.

En nuestra opinión, hay un difícil equilibrio entre mostrar empatía por sus empleados (por ejemplo, comprobándolos con frecuencia, evaluando su bienestar emocional general y descubriendo sus circunstancias personales) y respetar su privacidad. Algunas de las cuestiones son más éticas que legales, y los gerentes no deben dar por sentado que el sentido común bastará. Por ejemplo, aunque puede que no haya problemas legales en torno a la programación de reuniones remotas durante el horario de trabajo tradicional, es claramente ético tener en cuenta las circunstancias personales de las personas (cuidado de los niños, bloqueos de áreas y las limitaciones de espacio y silencio de una oficina en casa, por ejemplo). A veces los problemas son digitales, debido a la confianza sin igual en la tecnología, visible e invisible, que apoya el entorno de la FMH. Piense en la fatiga de Zoom, la presión por aprender nuevas herramientas tecnológicas y la la productividad cae causado por el cambio de reuniones analógicas a virtuales. Ahora más que nunca, los directivos deben entender no solo los elementos de un buen liderazgo, como inspirar, conectar y entender a sus equipos, sino también las implicaciones regulatorias y morales de ejercerlo prácticamente entrando en los hogares de las personas.

Considere el siguiente escenario, que será familiar para una parte importante de la fuerza laboral mundial:

Una empresa ha migrado a todos los trabajadores no esenciales a la FMH. Utilizan sus propios dispositivos, tecnología doméstica y módems de cable, y es posible que los compartan con compañeros de casa o familiares que hacen su propio trabajo en casa o con estudiantes que van a la escuela de forma remota. Como consecuencia, la empresa está más preocupada que nunca por seguridad, privacidad y productividad. ¿Están seguros sus datos y su información privada? ¿Ha aumentado su exposición al hackeo? ¿Hay nuevos riesgos de ciberseguridad? ¿La gente realmente trabaja o está holgazaneando? ¿Trabajan más o menos que antes? En particular, si la cultura ha recompensado históricamente el presentismo, ¿aprenderán los directivos a evaluar lo que las personas producen y ofrecen, o se sentirán obligados a microgestionar y comprobar obsesivamente lo que hacen los empleados mientras están en la FMH?

La empresa ha profundizado en su conjunto de herramientas de seguridad y está desplegando alguna combinación de las siguientes herramientas disponibles habitualmente: monitorización de pulsaciones de teclas, captura de pantalla, supervisión del correo electrónico y seguimiento del tráfico a través de la conexión VPN, incluidos los programas o software que no funcionan a través de ella. La razón principal puede ser mantener los datos de la empresa seguros, pero estas actividades también pueden proporcionar información útil a los gerentes sobre lo que hacen los empleados cuando están en la FMH.

¿Cómo se ven las cosas desde el punto de vista de los empleados? En primer lugar, puede que los empleados ni siquiera lo sepan aumento del nivel de vigilancia. Si bien muchas personas esperan que las observen y midan y que se supervisen sus actividades mientras están en sus lugares de trabajo tradicionales, sus expectativas sobre lo que ocurre fuera del entorno de la oficina pueden diferir. Los empleados pueden esperar un mayor grado de privacidad cuando trabaja desde casa. Históricamente, el hogar ha sido visto como algo «separado» del lugar de trabajo, y muchas personas asumen que sus elecciones, creencias, estilos de vida, política e historial de navegación están fuera del alcance (y no del negocio) de sus empleadores. Ahora los gerentes de línea y los líderes están alentando o imponiendo un mandato a la FMH y buscan fortalecer una relación basada en la confianza en una época de dislocación social y empresarial. Mientras tanto, otra función corporativa, encargada de la protección y la seguridad, está ampliando una gama de herramientas sofisticadas que pueden hacer un seguimiento de lo que hace en su sala de estar y mover su router.

Y todo esto ocurre a la vez. ¿Se pueden conciliar estos intereses y actividades contrapuestos? Quizás. Los intentos de hacerlo se beneficiarán de una comprensión del marco legal, de una revisión de las consideraciones éticas y, en última instancia, de un conjunto compartido de comunicaciones y expectativas diseñadas para reforzar la relación de confianza. La pregunta clave, en nuestra opinión: ¿cómo puede un gerente bien intencionado proteger los intereses de la empresa y, al mismo tiempo, preservar las expectativas de los empleados en torno a la confianza y la privacidad? ¿Están los dos en conflicto irrevocable? Creemos que no. Creemos que es perfectamente posible diseñar un programa de monitoreo corporativo ético que equilibre las prioridades contrapuestas.

¿Es legal la monitorización remota? En los Estados Unidos, el La respuesta es, por lo general, sí. Las empresas tienen un interés legítimo en proteger los activos corporativos. La privacidad electrónica está regulada tanto a nivel federal como estatal, y las restricciones más importantes provienen del gobierno federal Ley de privacidad de las comunicaciones electrónicas de 1986 y de algunos análogos de la ley estatal. En general, la ECPA prohíbe a los empleadores interceptar intencionalmente las comunicaciones electrónicas de sus empleados, incluidos el correo electrónico y la mensajería instantánea, pero permite dos excepciones importantes. La primera es la «excepción con fines comerciales», que se ha interpretado en el sentido de que permite al empleador supervisar las comunicaciones electrónicas si la empresa puede demostrar un propósito comercial legítimo para hacerlo. La segunda es la «excepción de consentimiento», aplicable si la empresa tiene el acuerdo del empleado.

La excepción para fines comerciales es amplia y puede abarcar intereses como la protección de la propiedad intelectual corporativa y la protección de los sistemas contra el malware o los virus informáticos que puedan introducirse mediante el uso de las redes sociales u otras actividades no empresariales. Es posible que los empleadores también quieran asegurarse de que los trabajadores cumplen con las políticas de la empresa y no utilizan el tiempo o el equipo de la empresa para actividades no aprobadas, como los juegos en línea y la pornografía.

Al mismo tiempo, muchos estados reconocen el derecho consuetudinario a la privacidad. Existe un concepto legal de privacidad de larga data, a veces denominado «intrusión tras reclusión», que todavía se aplica en muchos lugares. Según esto, una persona tiene derecho a la privacidad en sus asuntos personales, sin que otra persona (por ejemplo, un empleador) se entrometa en sus asuntos personales, ya sea que la intrusión sea de naturaleza física o adopte la forma de vigilancia electrónica de asuntos o registros privados. Esto plantea cuestiones espinosas sobre si la supervisión afecta a las actividades personales del empleado, una distinción que es especialmente difícil de hacer cuando los asuntos personales y empresariales se llevan a cabo en el mismo lugar, en los mismos dispositivos y, posiblemente, al mismo tiempo. Un puñado de estados, incluidos Connecticut , especifique las restricciones adicionales, exigiendo que los empleados reciban un aviso previo por escrito del tipo y los métodos de supervisión que se van a utilizar.

Gabriel García Márquez escribió que «Todos los seres humanos tienen tres vidas: pública, privada y secreta». Antes de la pandemia y la revolución digital, estas vidas eran sin duda más fáciles de delinear. En el entorno digital de la FMH actual, puede que no sea posible definir por completo los límites entre lo público y lo privado, o entre lo corporativo y lo personal. Según nuestra experiencia, los conflictos suelen surgir debido a expectativas no coincidentes: cuando el empleado de la FMH espera un nivel de privacidad que no se ajusta a las prioridades y expectativas del empleador. Muchas de las cuestiones éticas relacionadas con la fijación de límites en general se derivan de la sorpresa de una persona cuando se acerca o se cruzan los límites: «No tenía ni idea de que estaba ocurriendo X» o «No sabía que la empresa controlaría el uso de mi portátil en casa».

Un enfoque es eliminar el elemento sorpresa. La cultura empresarial es cada vez más reconocida como un rasgo distintivo y se compone de factores relacionados con la confianza de los empleados y la transparencia empresarial. Mantener un programa de vigilancia empresarial que funcione en la sombra va en contra de estos objetivos. Puede atrapar a algún malhechor ocasional, pero hace poco para promover una conducta positiva o disuadir el uso inapropiado de los activos corporativos. En última instancia, la decisión sobre si implementar, cuánto y qué tipo de monitorización será una elección empresa por empresa, según las características específicas de su empresa, la naturaleza de sus políticas de la FMH y el tamaño de su organización y presupuesto. Creemos que un enfoque equilibrado que incluya una comunicación clara con los empleados sobre la existencia y los motivos de un programa de supervisión empresarial es coherente con una cultura transparente y una relación de confianza. Resulta útil que esto se alinee con los marcos legales subyacentes de las empresas, que en los Estados Unidos se basan en los conceptos de interés legítimo y notificación y se refuerzan aún más cuando los empleados dan su consentimiento. 

Aunque la situación actual puede ser incierta y sin precedentes, algunos de los viejos principios de la gestión siguen aplicándose, quizás más que nunca. Nuestro objetivo debe ser infundir confianza y crear un clima ético en el que la equidad y la transparencia sean las monedas dominantes, y las personas experimenten seguridad más que estrés o ansiedad. Los medios para lograrlo pueden ser nuevos, pero al final del día siguen teniendo que ver con la comunicación, el compromiso y el bienestar, todos los cuales son clave para mejorar el rendimiento y la productividad.