Cree una cultura corporativa que funcione

Al principio de mi carrera, trabajé para el especialista en software sanitario HBOC. Un día, una mujer de Recursos Humanos entró en la cafetería con un rollo de cinta adhesiva y empezó a pegar pósters en las paredes. Proclamaron en azul real los valores de la empresa: «Transparencia, respeto, integridad, honestidad». Al día siguiente recibimos tarjetas de plástico del tamaño de una cartera con las mismas palabras y nos pidieron que las memorizáramos para incorporarlas a nuestras acciones. Al año siguiente, cuando la dirección fue acusada de 17 cargos de conspiración y fraude, nos enteramos de cuáles eran realmente los valores de la empresa.

Desde que Peter Drucker declaró que «la cultura se come la estrategia para desayunar», ha habido un entendimiento generalizado de que gestionar la cultura empresarial es la clave del éxito empresarial. [Consulte la nota del editor al final de este artículo.] Sin embargo, pocas empresas articulan su cultura corporativa de tal manera que las palabras se conviertan en una realidad organizacional que guíe el comportamiento de los empleados. Lo que plantea la pregunta: si la cultura se come la estrategia para el desayuno, ¿cómo debería cocinarla?

He estado estudiando cultura en las organizaciones en mis funciones de profesor y asesor de empresas durante los últimos 20 años. He analizado empresas que se han esforzado por crear culturas que den forma al comportamiento de sus empleados y algunas que parecen haber descifrado el código. En este artículo me baso en esa experiencia para ofrecer seis sencillas directrices que ayuden a los directivos que se enfrentan a los desafíos de la construcción cultural.

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Build Your Culture Based on Real-World Dilemmas

Uno de los mayores errores que cometen las empresas a la hora de articular la cultura organizacional que desean es centrarse en los positivos absolutos abstractos (integridad, respeto, confianza, etc.). Tomemos la integridad. Prácticamente todos los líderes quieren que sus empleados se comporten de esa manera. De hecho, realmente no existe una alternativa creíble a la integridad como valor articulado. Nunca me he encontrado con una organización que dijera: «En esta empresa, todo gira en torno a la corrupción».

Cuando articula su cultura utilizando aspectos absolutamente positivos, hace una declaración, pero es poco probable que impulse la toma de decisiones diarias (y, por lo tanto, el comportamiento) de su fuerza laboral. El truco para hacer que la cultura deseada cobre vida es debatir y articularla mediante dilemas. Si identifica los difíciles dilemas a los que se enfrentan sus empleados de forma rutinaria y establece claramente cómo deben resolverse («En esta empresa, cuando nos encontramos con este dilema, giramos a la izquierda»), entonces la cultura que desea se arraigará e influirá en el comportamiento del equipo.

He aquí un ejemplo que he utilizado en mi propia obra.

Dilema:

Dirige un pequeño equipo de ocho especialistas en marketing. El equipo es trabajador y colaborativo. Sin embargo, ha mantenido conversaciones con su jefe sobre un posible cambio organizativo que podría tener lugar dentro de cuatro meses y que tendría un impacto significativo en su departamento. Los empleados se cambiarían de un lado a otro con nuevos jefes y compañeros de equipo. Puede que a algunos se les pida que se muden a nuevos lugares. Es alrededor de un 60% de probabilidades de que suceda. ¿Va a compartir esta información con su equipo ahora?

Opción A:

Inclínese por la estabilidad del equipo. Cállese por ahora. Su equipo está en un buen momento. No sabe si los cambios se producirán. Si se lo dice a sus empleados, es probable que entren en pánico y se distraigan, lo que provocará estrés y pérdida de tiempo. Algunos miembros del equipo podrían decidir dejar el grupo en busca de estabilidad. ¿Por qué causar preocupación y distracción cuando se desconoce tanto?

Opción B:

Inclínese por la transparencia. Dígales lo que sabe. Cuando es sincero con sus empleados, se genera confianza. Si estuviera en su lugar, querría saberlo. Pretende tratar a los empleados como adultos, lo que hace que se comporten como adultos. Los adultos pueden soportar (y merecer) la verdad. ¿Por qué esperar y permitir que circulen rumores o verdades a medias?

Ambas opciones son respuestas creíbles y defendibles al dilema. La he presentado a cientos de gerentes de docenas de organizaciones y he descubierto que alrededor del 45% opta por compartir la información y poco más de la mitad se inclina por mantener la información oculta por ahora.

Mediante procesos digitales, Paul Eis renueva la arquitectura alterando las paletas de colores y los fondos de los edificios, mostrando cómo las fachadas pueden hacerse más interesantes con el uso del color.

¿En qué dirección le gustaría que se inclinaran sus directivos? Si su objetivo es la estabilidad, quiere que los directivos elijan la primera opción. Dígales: «En esta empresa, nuestro objetivo es mantener a todos los empleados protegidos de las distracciones. Tenemos mucho por hacer y todo el mundo debería centrarse en la tarea que tiene entre manos». Si su organización quiere fomentar una cultura basada en la transparencia, dígale a sus empleados: «En esta empresa, nuestros líderes comparten información como locos. Incluso cuando el precio es la ineficiencia o los sentimientos de angustia, le decimos lo que sabemos».

Cuando los empleados se enfrentan a situaciones con diferentes respuestas creíbles, pueden tomar una decisión basándose en sus preferencias personales o guiarse por la cultura de la empresa. Al desarrollar su cultura, tenga en cuenta los momentos en los que sus empleados se enfrentan a dilemas críticos en la toma de decisiones, debata enérgicamente las posibles respuestas y cree declaraciones de valor que guíen claramente las acciones de los empleados.

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Move Your Culture from Abstraction to Action

Si está construyendo su cultura desde cero, debátala utilizando los dilemas desde el principio. Pero si ya tiene una cultura declarada compuesta por principios abstractos, «póngalos a prueba de dilemas» para determinar si son lo suficientemente procesables como para ser útiles en situaciones reales de toma de decisiones.

Hace poco asesoré a un mercado en línea para tutores y estudiantes mientras desarrollaba su cultura empresarial. Lo llamaré TutorX. Empezamos por analizar cómo otras empresas describían su cultura organizacional en sus sitios web. La mayoría definió su cultura enumerando principios abstractos. Hicimos que algunos de ellos se sometieran a una «prueba de esfuerzo», imaginando dilemas de la vida real que podrían ayudar a resolver. Por ejemplo, un conglomerado sanitario internacional declaró dos de sus valores —la atención y el significado— en su sitio web:

Es sencillo. Nos importa. La forma en que trabajamos es tan importante como el trabajo que hacemos. Nos ayudamos y respetamos.

Lo que hace importa. Nos propusimos hacer un trabajo con un propósito todos los días. Nuestra misión es recordar por qué fomentamos una cultura en la que puede crecer, causar un impacto y tener el poder de aportar nuevas ideas.

Las palabras no eran clichés demasiado amplios (como integridad o respeto). La descripción resonó. Sin embargo, nos costaba imaginarnos los dilemas sobre el terreno que podían ayudar a resolver. Los empleados bien intencionados se preguntaban si debían realizar un trabajo sin sentido o significativo no tenía sentido. Y seguro que muy pocos directivos tenían problemas con la pregunta: «¿Debo demostrar a mi equipo que me importa o que no me importa?» Los principios estaban claros, pero no abordaban las decisiones del mundo real a las que se enfrentarían los empleados de forma rutinaria.

Si contrata a personas cuya personalidad no se ajusta a su cultura, no importa qué más haga bien, es poco probable que obtenga los comportamientos deseados.

Otras empresas superaron la prueba del dilema. Pensemos en la declaración de valores de Amazon: «Tenga agallas: no esté de acuerdo y comprométase». La segunda parte la acuñó un cofundador de Sun Microsystems, Scott McNealy, en la década de 1980, y juntas las seis palabras ayudan a los empleados de Amazon a resolver los dilemas reales. Por ejemplo: su jefe está considerando tres diseños para una nueva campaña publicitaria. Odia el diseño por el que se inclina. ¿Debería decírselo y presentar sus argumentos en contra? Opción A: ¡Sí! Exponga su posición de la manera más clara y persuasiva posible. Opción B: ¡No! No querrá correr el riesgo de irritar a su supervisora o de arruinar su relación con ella. ¿Cuál debe elegir? El valor «Tenga agallas» guía claramente su respuesta: alce la voz y exponga sus argumentos.

Otro ejemplo es el valor de Pixar: «Comparta regularmente obras inacabadas». Es fácil imaginar un escenario al que se enfrentarían los empleados.

Dilema:

Es un dibujante cinematográfico en la tormenta de la creación. Parte de lo que ha hecho es bueno, pero no todo está desarrollado. ¿Debería seguir trabajando hasta alcanzar la perfección antes de compartir?

Opción A:

¡Sí! ¿Por qué hacer perder el tiempo a los demás y mostrar defectos cuando no ha completado lo que puede hacer usted mismo?

Opción B:

¡No! Necesita comentarios pronto para tener en cuenta varios puntos de vista y evitar ir por un camino que más adelante descubrirá que no era el mejor.

El valor declarado de Pixar resuelve el dilema. ¡Comparta su trabajo ahora!

Cuando TutorX puso sus propias declaraciones culturales a la prueba de los dilemas, había algunas para las que nadie podía identificar los dilemas reales que resolverían. Los descartaron. Con otras declaraciones, el dilema era evidente. Por ejemplo, TutorX había tomado prestado uno de sus valores de Airbnb: «Haga espacio para los introvertidos». Podríamos imaginarnos fácilmente dilemas que esto abordaría, como «Si mis dos colegas inteligentes y francos dominan la conversación mientras otros están sentados tranquilamente, ¿debo interrumpir para pedir a los colegas más tranquilos que contribuyan o dejar que guarden silencio, ya que puede que no tengan nada que decir?» Como la declaración era útil para guiar el comportamiento de los empleados en una situación así, TutorX la mantuvo. En algunos casos, los pequeños cambios de redacción generaron dilemas creíbles. Por ejemplo, TutorX cambió «Lo hacemos por los estudiantes» por «anteponemos las necesidades de los estudiantes a las necesidades del profesor», convirtiendo una declaración abstracta en una resolución práctica para los dilemas de la vida real.

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Paint Your Culture in Full Color

Una vez que haya identificado un conjunto claro de valores y los haya puesto a prueba con dilemas, articule la cultura que desee con imágenes concretas y coloridas para que los valores se mantengan. Las investigaciones sobre el efecto de superioridad fotográfica (PSE) muestran que las imágenes se alojan en nuestra memoria de una manera que las palabras abstractas no lo hacen. Si le pido que recuerde las palabras «justicia» y «piña», es más probable que recuerde «piña». Si le digo que la piña tiene el tamaño y la textura de una marmota cubierta de carámbanos, quedará grabada de forma indeleble en su memoria.

Pensemos en la «regla de las dos pizzas» de Amazon, que establece que los equipos no deben estar formados por más personas de las que pueden dar de comer dos pizzas. La imagen de 24 compañeros de equipo luchando por una porción de pepperoni es difícil de olvidar. Aún más colorida es «Elefantes, peces muertos y vómitos» de Airbnb, que afirma que los líderes deben abordar de forma transparente las cosas que todos conocen pero que nadie se atreve a mencionar, los acontecimientos desagradables que están empezando a apestar y las sensaciones frustrantes que la gente necesita para salir de su sistema. Amazon podría haber dicho: «Valoramos los equipos pequeños» y Airbnb: «Practicamos la transparencia», pero ninguno de los dos tendría el mismo impacto en el comportamiento.

Paul Eis

Otra forma de poner color en la cultura organizacional es articularla de una manera vanguardista y contradictoria. Sea provocador y sus empleados lo recordarán. Netflix describe su cultura en declaraciones inolvidables como «Una actuación adecuada se traduce en una indemnización generosa» y «No busque complacer a su jefe, busque hacer lo que es correcto para la empresa». Con esto último, Netflix podría haber dicho simplemente: «Haga lo que sea correcto para el negocio», pero nadie se habría dado cuenta. La contradictoria frase «No busque complacer a su jefe» detiene a los empleados en su camino y los obliga a tomar cada decisión teniendo en cuenta el bien de la empresa.

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Hire the Right People, and They Will Build the Right Culture

«Basura entra, basura sale» es un concepto informático que afirma que si no tiene los datos de entrada correctos, la salida será basura por muy buena que sea la programación. El concepto también se aplica a su fuerza laboral. Esto no quiere decir que los empleados que no encajan bien sean basura, por supuesto. Pero si contrata a personas cuya personalidad no se ajusta a su cultura, no importa qué más haga bien, es poco probable que consiga el comportamiento deseado.

Al definir la cultura empresarial, primero aborde a quién va a contratar. Una empresa que lo ha hecho bien es Patagonia. Este párrafo, recortado de su página de cultura (editado para ampliar), demuestra cómo guiar a los directivos hacia las decisiones de contratación adecuadas:

La Patagonia no hace publicidad en el El Wall Street Journal o contratar cazatalentos corporativos para encontrar empleados. Aprovechamos una red informal de amigos y socios de negocios, personas a las que les encanta pasar el mayor tiempo posible en las montañas o en la naturaleza. Al fin y al cabo, somos una empresa de actividades al aire libre. No dotaríamos personal en nuestro stand de feria con un montón de tipos fuera de forma que llevaran camisas y corbatas blancas más de lo que los médicos dejarían que sus recepcionistas fumaran en la oficina. Buscamos «cabrones» que se sientan más como en casa en un campamento base o en el río que en la oficina. Tanto mejor si tienen unas cualificaciones excelentes, pero nos arriesgaremos con un escalador itinerante en lugar de con un MBA común y corriente.

Esas frases están repletas de resoluciones a los dilemas de la contratación. ¿Debo contratar a alguien con experiencia técnica a quien no le guste dormir en una tienda de campaña? No. ¿Debo arriesgarme con un ciclista de montaña que no tenga la experiencia técnica adecuada? Sí. ¿Debo pagar a un cazatalentos para que encuentre candidatos a un puesto de trabajo o por las referencias de los empleados? Esto último.

A continuación, mire a quién va a despedir. En un mundo ideal, una vez que encuentre a los candidatos adecuados, cada uno se convertirá en el empleado de sus sueños. La realidad es más complicada. Algunas de sus contrataciones superarán sus expectativas; otras lo decepcionarán. La forma en que su cultura aborde esas situaciones es tan importante como a quién contrate en primer lugar.

Identifique qué dilemas impulsarán la toma de decisiones en toda la empresa, pero también considere las situaciones en las que su cultura, tal como se articula, lo haría no solicitar.

¿Le gustaría que su empresa tuviera un espíritu familiar en el que las personas confiaran en su seguridad laboral? Como me dijo un CEO: «Aquí se educará a cualquier persona amable y trabajadora y se le recompensará con la lealtad a la empresa». ¿O preferiría parecerse más a un equipo olímpico? El fundador y CEO de Shopify, Tobias Lütke, escribió en una carta a los empleados (editada por motivos de longitud): «Shopify no es una familia. Nace en una familia. No pueden separarlo de su familia. El peligro del «pensamiento familiar» es que se hace increíblemente difícil dejar ir a los malos artistas. Shopify es un equipo».

Si Shopify no parece el lugar más cómodo para trabajar, piense en una segunda parte de su cultura, que se caracteriza por lo que yo llamo el dilema de Bernard. Bernard es un empleado con mucho talento con un conjunto de habilidades poco comunes que son esenciales para el negocio. Es innovador y hace las cosas. También es arrogante, sarcástico y escucha mal. Le ha dado comentarios y entrenamiento. Sin cambios. ¿Va a despedir a Bernard?

Para empresas como Shopify, el mayor riesgo no es que Bernard moleste a sus compañeros de equipo. Es esa que Bernard convertirá en una empresa de Bernards. A nivel biológico, los humanos están programados para imitar el comportamiento de los demás. Tenemos neuronas que se activan cuando vemos a otra persona, lo que nos anima a sentir empatía e identificarnos con esa persona. Eso es lo que hace que la mala conducta sea tan contagiosa. Por ejemplo, una investigación de Will Felps, de la Universidad de Nueva Gales del Sur, mostró que cuando un miembro del equipo se comporta como un imbécil y dice cosas como «Tiene que estar bromeando» o «Está claro que nunca ha ido a una clase de negocios antes», otros se vuelven abrasivos u odiosos. La personalidad del individuo se convierte en la cultura del grupo.

Por supuesto, algunas empresas valoran la habilidad y el talento por encima de todas las demás cualidades y siempre anteponen a la superestrella antagónica al tipo de trabajador promedio. Pero Lütke deja muy claro lo que quiere que sus directivos recuerden cuando se enfrentan al dilema de Bernard: «El trolling holgado, el pensamiento de la victimización, la división entre nosotros y ellos y el pensamiento de suma cero deben verse como la amenaza que representan». Netflix resuelve el dilema de manera más simple, diciendo: «Sin idiotas brillantes; el coste del trabajo en equipo es demasiado alto».

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Make Sure that Culture Drives Strategy

Muchas empresas definen su cultura centrándose en las actitudes de los empleados. Sea testigo de las declaraciones anteriormente mencionadas de «Nos importa» y «Lo que hace importa». La actitud es fundamental y debe abordarla. Pero lo más importante es identificar su objetivo estratégico (ya sea reducir los costes, minimizar la complejidad empresarial o crecer mediante fusiones) y utilizar los dilemas para asegurarse de que sus empleados entienden las decisiones que deben tomar para que la empresa avance en la dirección correcta.

Si, por ejemplo, busca pasar de una cultura de eliminación de errores, coherencia y replicabilidad (popular durante la era industrial) a una cultura de adaptabilidad, innovación y empoderamiento (cada vez más necesaria en la era digital), necesitará dilemas que animen a sus directivos a cambiar de dirección rápidamente, eliminar los procesos burocráticos y correr riesgos en la búsqueda de nuevas ideas.

Tomemos la empresa de software de marketing HubSpot. Su resumen cultural afirma: «Somos estudiantes de por vida que nos adaptamos, cambiamos constantemente». Luego presenta un escenario de contratación que da valor a la vida.

¿Qué hay de la gente buena que solo quiere estabilidad y previsibilidad? Puede que hagan un buen trabajo, pero lo más probable es que no sean felices aquí.

Cualquier empleado que se enfrente a la decisión: «¿Debo contratar a un empleado con mucho talento que busque estabilidad y previsibilidad?» sabe qué camino inclinarse: No haga la contratación.

He aquí otro ejemplo que he probado en mi propia investigación.

Dilema:

Un miembro de su equipo de marketing, Sheila, le presenta una propuesta que le apasiona. Tiene una idea nueva (y cara) sobre cómo hacer avanzar el negocio. Ha hecho sus deberes y ha pensado detenidamente en los riesgos y los costes. Pero usted (el jefe de Sheila) cree que este proyecto va a fracasar. ¿Qué va a hacer?

Opción A:

Rechazar la propuesta e inclinarse por la prevención de errores. Como gerente, su trabajo consiste en utilizar los recursos de la empresa con prudencia. Dejar que sus empleados inviertan en proyectos que cree que van a fracasar pondría en riesgo esos recursos. Si Sheila no puede convencerlo, no es una idea suficientemente buena. Dígale (con la mayor amabilidad posible): «Esta vez no».

Opción B:

Dé luz verde e inclínese por la innovación. Usted sabe que la innovación implica ensayo y error. Quiere que sus empleados con talento tengan la posibilidad de probar ideas creativas en las que creen. Se ha equivocado antes. Si la iniciativa fracasa, aprenderá. Usted financia el proyecto y baraja las soluciones. Sheila puede empezar.

Alrededor del 68% de los gerentes a los que he interrogado eligen A. La era industrial impulsó las economías más exitosas del mundo durante unos 200 años, por lo que no sorprende que la mayoría de nosotros estemos obsesionados con eliminar el error. Y si dirige un reactor nuclear o fabrica fármacos, muy bien debería estarlo: un error puede provocar la pérdida de vidas. Pero en otros ámbitos, la innovación es más importante que la eficiencia o evitar errores. Los dilemas de HubSpot y Sheila proporcionan a los gerentes una guía útil para contratar a las personas adecuadas y, luego, darles la libertad de invertir en nuevas ideas. A veces, las ideas de las que es escéptico fracasan y todos aprenden. Pero otras veces esas ideas dan resultado y se produce la innovación.

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Don’t Be a Purist

Por supuesto, habrá momentos en los que la cultura que ha articulado no deba (o no pueda) seguirse. Cuando debata sobre su cultura organizacional, identifique también los dilemas en los que sus valores declarados sí no solicitar. Sea audaz y lleve la cultura al límite, pero también defina qué situaciones están por encima del límite.

Imagine, por ejemplo, que la «transparencia» es un elemento impulsor de su cultura. Ha estado compartiendo todo tipo de información, contando a sus empleados cosas que los líderes suelen mantener en secreto y ha articulado una serie de dilemas para garantizar que sus directivos sepan que deben hacer lo mismo. Sin embargo, acaba de despedir a su director de operaciones y cree que las circunstancias deben mantenerse en privado: su adorable y trabajador segundo al mando es un alcohólico y su adicción estaba perjudicando a la empresa. Pretende ser transparente, pero cree que sería injusto para el COO compartir esta información. La transparencia ha entrado en tensión con la privacidad individual y la privacidad ha ganado.

Me encontré con una tensión similar durante mi investigación en Netflix. Reed Hastings me dijo: «Para nuestros empleados, la transparencia se ha convertido en el mayor símbolo de cuánto confiamos en que actúan de manera responsable». Netflix llevó la transparencia tan lejos que compartió las finanzas trimestrales con los gerentes antes de que las cifras llegaran a Wall Street, algo que casi ninguna otra empresa que cotiza en bolsa estaba haciendo y que muchos espectadores consideraron imprudente.

Sin embargo, incluso para esta empresa sorprendentemente transparente había un límite. Para Hastings, el último paso era permitir a los empleados ver los paquetes de compensación de todos. Creía que la transparencia salarial alentaría a los directivos a pensar detenidamente en lo que pagaban a cada empleado y, al mismo tiempo, a acabar con la discriminación salarial. Para 2012, todos los vicepresidentes y superiores podían ver la paga de los demás, y en 2017 se extendió a los directores y más (alrededor del 12% de la empresa). Hastings quería que la norma se aplicara a todos los empleados.

Pero los gerentes se resistieron. Como dijo un director: «Miro a la gente y veo que su salario pasa por alto. Olivia Kruger, 350 000 dólares; Howard Conner, 195 000 dólares». (No son nombres reales.) Otro explicó: «Esta es mi información privada. No está bien que mi entrenador muestre mi historial médico al equipo ni que diga a mis colegas cuánto dinero gano». Una votación en la primavera de 2018 mostró que más del 80% de los directivos de Netflix se oponían a compartir la información sobre compensaciones con todos los empleados. Una vez más, la transparencia entró en tensión con la privacidad individual, y la privacidad ganó.

Si bien su cultura debe impulsar la toma de decisiones en toda la organización, considérela una estrella polar, no una camisa de fuerza. Al identificar qué dilemas impulsarán la toma de decisiones en toda la empresa, tenga en cuenta también las situaciones en las que su cultura, tal como se articula, no se aplicaría. Aclare esos límites de forma explícita. Para el exdirector de operaciones alcohólico, podría decirle a su personal: «Creo que la privacidad individual de Gerald triunfa sobre la transparencia. Gerald se ha ido. Todos lo queremos. No me siento cómodo diciendo más».

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En los términos más simples, la cultura es la personalidad de un grupo. De la misma manera que puede describir la personalidad de una persona («Sandra es enérgica, optimista y propensa a equivocarse y tiene mil ideas nuevas»), también puede describir la cultura de un grupo («En esta empresa, las personas son formales, tranquilas e increíblemente eficientes y hablan de manera muy directa entre sí»). Aunque cada individuo de cada grupo es diferente, la cultura del grupo influye en el comportamiento de los individuos.

Después de esforzarse por articular su cultura mediante dilemas coloridos y prácticos, asegúrese de que sus mejores personas predican con el ejemplo. Si le dice a su fuerza laboral: «No hay idiotas brillantes», pero tiene tres Bernards en su equipo ejecutivo, sus empleados verán que las declaraciones culturales significan poco y nadie las seguirá. Si quiere que su cultura se arraigue, los líderes deben ser los primeros en modelarla. En este caso, no hay ningún dilema.

Nota del editor: Este artículo cita una cita atribuida a Peter Drucker: «La cultura se come la estrategia para desayunar». Aunque este dicho se atribuye con frecuencia a Drucker, se ha discutido la exactitud de la atribución.