Supere su miedo a dar comentarios

Dar comentarios sobre el desempeño forma parte del trabajo de todo líder de personal. Sin embargo, en mi trabajo con estos líderes y equipos, he descubierto que a menudo tienen aspectos negativos modelos mentales de lo que se supone que debe ser una conversación de comentarios. Esas ideas preconcebidas pueden actuar como una barrera para dar comentarios de desempeño oportunos, útiles y honestos. Parte de mi trabajo como entrenador y facilitador es ayudar a desafiar la mentalidad de la gente sobre lo que hace que dar comentarios sea tan difícil.

Estas son tres de las nociones preconcebidas más comunes que he oído y que contribuyen a la ansiedad por los comentarios y qué hacer al respecto.

1. La conversación de comentarios va a ser larga y prolongada.

Supongamos que tiene un colega con el que tiene una buena relación laboral. A usted le importan las perspectivas de la otra persona y a ellos les importa la suya. Ha observado que se preocupan por la calidad de su trabajo y por el impacto que tienen en otras personas y proyectos. Además, cuando les ha dado comentarios en el pasado, los han recibido sin ponerse a la defensiva y han realizado los cambios que ha solicitado.

¿Adivina qué? Es probable que trabaje con un «imán de comentarios», alguien que acepta fácilmente los comentarios y actúa en función de ellos. Cuando trabaja con un colega como este, no es necesario que mantenga conversaciones de comentarios largas y prolongadas. Es posible que pueda dar comentarios rápidos — simplemente compartir el comportamiento o la actuación que está observando.

Por ejemplo, puede decir: «Me he dado cuenta de que no pudo responder a la pregunta de los reguladores sobre los nuevos riesgos en nuestra reunión de ayer» y luego dejar de hablar. Si trabaja con un imán de comentarios, es probable que reconozca su traspié y le ofrezca su propio plan para solucionarlo. Por ejemplo, «Lo sé. No estaba tan preparado como tenía que estar para esa pregunta. Hago un seguimiento hoy con los reguladores y, para la próxima reunión, habré analizado a fondo los nuevos riesgos para estar preparado». Y luego, puede darles las gracias por su proactividad y ofrecerse a estar disponible siempre y cuando lo necesiten.

Por supuesto, no todas las conversaciones de comentarios que tendrá serán con alguien que sea consciente de sí mismo, automotivado y autodirigido. En esos casos, tiene una conversación más larga por delante. Pero no dé por sentado que cada conversación tiene que ser larga o multifacética.

2. Necesito que la valoración sea perfecta.

La mayoría de los comentarios sobre el desempeño son una combinación de información objetiva (observada a través de datos medibles, hechos y respaldada por pruebas verificables) y información subjetiva (influenciada por opiniones, sentimientos o experiencias personales). Esto significa que su empleado puede ver las cosas de manera diferente a como usted y puede que tenga «razón» o no la primera vez. Si está dispuesto a mantener un diálogo de comentarios en lugar de un monólogo, es probable que reciba nueva información, puntos de vista adicionales e incluso reacciones a los comentarios que debería tener en cuenta. Esto significa que su reunión prevista de 30 minutos podría convertirse en una serie de debates para que los comentarios sean más útiles para ambos.

Los comentarios pueden tardar más de una conversación cuando:

• Los comentarios son matizados o complejos.
• No está seguro de que la otra persona entienda los comentarios y quiere ayudarla a recibirlos.
• No está seguro de entender la perspectiva de la otra persona y quiere de verdad, escuche.
• El destinatario tiene una reacción negativa a la valoración y quiere darles tiempo a los dos para que se reagrupen.
• Hay un desacuerdo sobre los comentarios.
• Se ha dado cuenta de que no tenía suficiente contexto y quiere actualizar los comentarios.
• Usted cometió un error en los comentarios y necesito arreglarlo.

Esto facilitará los comentarios a corto plazo, cuando pueda liberarse de la necesidad de hacerlo perfecto desde el principio. También puede facilitar, a la larga, cuando su colega se entere de que le va a dar la oportunidad de compartir su punto de vista.

3. Mis comentarios se van a tomar a mal.

En mis talleres sobre dar y recibir comentarios eficaces, los participantes comparten regularmente su preocupación de que puedan herir los sentimientos de la otra persona o hacer que se enfada. De hecho, su ansiedad por cómo los empleados responderán a menudo retrasa o impide que den comentarios útiles, oportunos y directos. Esto significa que sus colegas no saben lo que están haciendo bien, dónde tienen que desarrollarse, cuáles son las expectativas y cómo lograrlo.

Es comprensible que no quiera molestar a sus subordinados directos, ni a nadie más. Sin embargo, las reacciones y respuestas de otras personas a los comentarios están en gran medida fuera de su control (y a veces están fuera de las suyas). Que un empleado se lo tome como algo personal, se ponga a la defensiva, se ponga a llorar, lo rechace, lo cuestione o acepte los comentarios se basa en un número de factores atenuantes incluyendo la personalidad, el contexto actual, las experiencias de vida en general, los antecedentes culturales y mucho más.

Y aunque usted contribuye a la forma en que ellos reciben los comentarios, no tiene el control total de los mismos.

Así que, aunque es útil saber que no puede «hacer» alguien se siente triste o enfadado, tiene que comprometerse a que su parte de la conversación sea lo más útil y productiva posible.

Esto incluye articular una intención positiva para los comentarios, tener claro lo que observa y solicita, nombrar el impacto, centrarse en los puntos fuertes, desarrollar los próximos pasos viables y entregar los comentarios con cuidado y curiosidad.

Por ejemplo, podría decir: «Kyle, me gustaría darle algunos comentarios sobre su estilo de comunicación para que pueda mantener conversaciones más productivas con los miembros de su equipo. Antes de empezar, tenga en cuenta que cualquier comentario que le doy es porque quiero ayudarlo a lograr el mayor impacto posible en el equipo y quiero hablar sobre cualquier obstáculo que se encuentre o los recursos que pueda necesitar.

Me he dado cuenta de que cuando Scott y Shira hacen sugerencias en las reuniones semanales de personal, usted responde a menudo con «He aquí por qué eso no funciona» en lugar de escuchar realmente y sentir curiosidad por conocer sus puntos de vista. Una de las consecuencias de esto es que están empezando a participar menos en las reuniones, lo que significa que no recibe ideas diversas y que se van a desconectar. Sé que es un líder inclusivo y alguien que realmente se preocupa por el equipo, por eso le hago saber esto. ¿Cómo lo ve? ¿Qué podría hacer de forma diferente en el futuro? ¿Y cuál es la mejor manera de apoyarlo?»

También incluye pedir comentarios sobre sus comentarios para que también pueda mejorar su impacto. Podría sonar algo así como: «Kyle, quiero asegurarme de que los comentarios que le doy le ayudan a crecer y tener éxito en su puesto y su carrera. La mejor manera de hacerlo es pedirle su opinión sobre el estilo y el enfoque de mis comentarios. ¿Podría compartir conmigo una o dos cosas que podría hacer de otra manera para darle un comentario que sería más útil? ¿Y qué es lo que hago que debo seguir haciendo?»

Tenga en cuenta que, con un diferencial de potencia, puede que tenga que pedir a un subordinado directo este tipo de comentarios al alza más de una vez, ofrecer ejemplos específicos de habilidades de retroalimentación en las que sepa que tiene que trabajar o contar la historia de una época en la que ayudó a su jefe a darle comentarios más productivos al compartir lo que funcionó y lo que no con él.

Dar su opinión no es opcional para los líderes del pueblo, pero hacerlo más difícil de lo necesario sí lo es.