Cómo intervenir cuando su equipo tiene demasiado trabajo

Tiene un trabajo y ha estado trabajando en él de forma productiva: haciendo lo que hay que hacer para sacar adelante los proyectos de su departamento. Como resultado, a su departamento le ha ido tan bien que lo han «recompensado», con más trabajo, pero sin personal adicional. Está agradecido por la demanda de los servicios de su equipo, pero también se siente abrumado. ¿Cómo puede su departamento gestionar más cuando todo el mundo ya tenía su capacidad máxima?

Esta es una pregunta a la que se enfrentan muchos líderes de equipo, ya que la Gran Renuncia redujo la plantilla de las empresas y, además reducir el número de personas en el mercado laboral. Y con un recesión Se avecina, las organizaciones quieren endurecer sus estados financieros. El El S&P 500 registró su peor desempeño en más de 50 años. Las empresas no están deseosas de contratar a más personas en un clima tan incierto, pero aun así necesitan realizar nuevos trabajos innovadores. Tienen que hacer más, con menos.

Como entrenador de gestión del tiempo, ayudo a las personas a navegar por estas difíciles aguas en las que no tiene recursos pero tiene demasiada demanda. Hay maneras de hacer las cosas más importantes y mantener la cordura en el proceso. A continuación, le indicamos cómo gestionar una carga de trabajo demasiado elevada hasta que pueda aumentar su plantilla:

Sea honesto.

Una de las frases que acuñé en mi primer libro es «la realidad siempre gana». Incluso si piensa que su personal puede meterse cada vez más en una agenda ya de por sí llena, en algún momento, algo tiene que ceder. Incluso con las mejores estrategias de gestión del tiempo, un departamento sobrecargado no lo hará todo. Si es honesto al respecto, puede tomar decisiones proactivas para adaptarse y ajustarse en lugar de decisiones reactivas una vez que las cosas comiencen a desmoronarse.

Priorice de forma consciente.

La mejor manera que he encontrado de visualizar la naturaleza interrelacionada de sus prioridades es algo que me gusta llamar «modelo de prioridades dinámicas»: imagine que hay una piscina infinita cuyas paredes representan los límites exteriores del tiempo disponible. (En caso de sobrecarga del departamento, eso equivaldría al total de horas que su personal puede trabajar). A continuación, visualice una serie de círculos concéntricos dentro de esa piscina que representen las diferentes formas en que su personal utiliza su tiempo. Cuando uno de esos círculos se expanda (por ejemplo, atiende a más clientes), uno de los otros círculos tendrá que contraerse o caer al límite.

Para mantener una eficacia óptima, querrá elegir dónde puede su equipo reducir el tiempo dedicado (o eliminarlo por completo) en lugar de que eso suceda por defecto. Revise los proyectos y servicios de su departamento y piense en las metas anuales. En función de las áreas en las que su equipo pueda añadir el mayor valor y lo que sea más importante para la organización, haga recortes a partir de las prioridades más bajas para centrarse en las más importantes. No solo debería comunicar esto a su equipo, sino también pedirles su opinión sobre lo que consideren realista.

Si parte de la razón por la que la carga de trabajo del departamento es demasiado alta es porque ha perdido miembros del personal, los miembros del equipo tendrán que planificar su trabajo diario de forma diferente a la de antes. En lugar de seguir su rutina habitual de organizar su tiempo, tendrán que pensar en cómo equilibrar las prioridades más importantes de su trabajo actual y las actividades adicionales más importantes del compañero que se va. Como líder de equipo, puede ayudar asegurándoles que está bien dejar de lado algunas actividades no esenciales de su función actual para que se realicen las tareas más importantes.

Comunique las prioridades al alza.

No solo necesitará alinearse dentro de su equipo, sino que también tendrá que comunicarse con su jefe. Presente el tema de forma proactiva a su gerente iniciando la conversación desde un punto de vista claro y decisivo y haciendo una lista de sus prioridades. Sin esta información, su jefe puede tener diferentes expectativas de sus objetivos. Ser sincero desde el principio evita malentendidos y reduce el riesgo de una respuesta negativa una vez que ya haya empezado por el camino planificado por su equipo.

Puede asistir a estos debates desde varios puntos de vista. Una consiste en presentar el plan que elaboró para su departamento, en el que identificó las actividades más valoradas y las que más se alineaban con sus objetivos anuales. Puede enmarcar este debate en el sentido de que quiere asegurarse de que su jefe logre sus objetivos, de modo que tome decisiones estratégicas para garantizar que eso siga sucediendo. También puede explicarle que eso significa despriorizar ciertos elementos para que su equipo pueda centrarse en las actividades de mayor impacto.

A algunos supervisores no les entusiasma enterarse de proyectos que tendrá que dejar de hacer o dejar en un segundo plano. En este caso, utilice los datos para respaldar su argumento. Pida a su equipo que haga un seguimiento de los proyectos en los que están trabajando, cuánto tiempo tardan esas actividades y cuánto tiempo tardarían en realizar las actividades adicionales a las que no están haciendo ahora mismo. Presente estas conclusiones para respaldar su campaña de priorización.

Por último, una vez que se haya puesto de acuerdo en las prioridades, haga que su gerente las cumpla. Si su personal no aumenta, o no puede asumir nuevas responsabilidades como departamento o su jefe tendrá que tomar decisiones estratégicas difíciles. Por ejemplo, si ella presenta una nueva iniciativa, puede decir algo en el sentido de: «Me parece una buena idea. Si lo aceptamos, ¿qué proyecto le gustaría que elimináramos de nuestra agenda ahora?»

Delegue externamente.

Cuando está al máximo internamente, otra válvula de descarga de presión consiste en delegar en personas ajenas a su equipo. Piense si su organización tiene algún servicio compartido que pueda asumir parte de la carga de la coordinación de eventos, los viajes, el diseño, las comunicaciones, la preparación de la cubierta o cualquier otro tema que actualmente ocupe tiempo al departamento. Donde pueda dejar el trabajo, hágalo.

Otra opción es comprobar si hay presupuesto para contratar contratistas externos. ¿Podría hacer que un contratista asumiera la responsabilidad de un proyecto especial que nadie más tenga el ancho de banda necesario para llevarlo a cabo? Si uno de los problemas de capacidad de su departamento es un mayor volumen de clientes, ¿podría contratar a un contratista cuya única función sea responder rápidamente a las consultas y preguntas de los clientes? Obtenga ayuda siempre que pueda, incluso si aún no puede contratar a un miembro del personal a tiempo completo.

Restablezca las expectativas con las partes interesadas.

Cuando su departamento tenga que hacer cambios en sus prioridades o en el nivel de servicio de atención al cliente, es importante comunicar esas expectativas a todas las partes interesadas, ya sean internas o externas. Informe a las personas afectadas por los cambios para informarles si los proyectos se retrasarán o detendrán. Por ejemplo, si hay cambios en el tiempo de entrega, como que los artículos tarden ahora dos semanas en lugar de una, avise a la gente con antelación para que puedan planificar en consecuencia.

No todo el mundo estará contento con los proyectos aplazados o con tiempos de entrega más largos. Pero es mejor restablecer las expectativas por adelantado que tener que lidiar con personas enojadas y decepcionadas cuando no ha cumplido sus expectativas.

Solicite más personal.

Por último, si la carga de trabajo de su departamento ha aumentado y va a seguir teniendo un nivel elevado, abogue por aumentar la plantilla. Es injusto para su equipo que se sienta constantemente atrasado y que no puede seguir el ritmo, no porque no se esfuerce, sino porque hay demasiado trabajo. Incluso si una nueva contratación no está en juego ahora mismo, hacer un caso pronto y con frecuencia podría ponerlo en lo más alto de la lista cuando el presupuesto lo permita.

Evalúe lo que su departamento necesita, ya sean más miembros del equipo para trabajar en los proyectos o más apoyo administrativo, y luego haga todo lo que pueda para obtener la ayuda. Una cosa es que el departamento no tenga suficiente personal durante una temporada corta. Pero tener una sobrecarga de trabajo continua es una receta para el agotamiento.

Encontrarse en una temporada en la que el trabajo haya aumentado pero su personal no es incómodo, pero se puede gestionar. Utilice las estrategias anteriores y recuerde tomarse un tiempo para descansar y recargar energías cada semana, de modo que usted y los miembros de su equipo puedan crear un horario de trabajo sostenible en un entorno de trabajo desafiante.