La forma correcta de despedir a alguien

Ha decidido que es hora de dejar ir a los de bajo rendimiento de su equipo. Ha cubierto sus bases en términos de documentación y se ha coordinado con Recursos Humanos. Pero ahora tiene que tener la temida conversación. ¿Cuál es la mejor manera de dar la noticia? ¿Quién debería estar en la habitación con usted? ¿Qué dice y qué no dice? ¿Y cómo se lo dice al resto del equipo?

Lo que dicen los expertos

«Despedir es lo más difícil que pedimos a los líderes que hagan», según Dick Grote, consultor de gestión de Dallas (Texas) y autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones del desempeño. «Incluso cuando la justificación empresarial está clara, se sienta y le dice a alguien que ya no recibe su cheque de pago y que, cuando se despierta por la mañana, no tiene adónde ir. Eso es duro». Pero despedir es un mal necesario, afirma Jodi Glickman, autora y fundadora de una consultora de comunicación Genial en el trabajo. «Como gerente, debe tener en cuenta lo que es mejor para la empresa». Tiene que centrarse en el hecho de que «el despido tiene sentido desde el punto de vista empresarial y espero que sea lo mejor para la persona y su equipo en el futuro». Si bien nunca será fácil dar una mala noticia, he aquí algunos consejos sobre cómo gestionar el proceso.

No arrastre los pies.

La posibilidad de despedir a alguien con quien ha trabajado durante años — especialmente a alguien que conozca bien y respete — es abrumador, pero no debe dejar que su agonía personal retrase la conversación, dice Glickman. «Cuando lo malo supera a lo bueno y cuando el empleado causa más problemas de los que resuelve, es hora de que ese empleado se vaya», afirma. Por supuesto, disparar debería ser el último paso de un proceso justo y transparente eso comenzó mucho antes de la conversación sobre el despido, y debería haber un registro de papeleo que lo demuestre. Aunque el proceso de documentación sea engorroso, concéntrese. «Los gerentes rara vez se arrepienten de actuar con demasiada rapidez en caso de despido, pero se arrepienten de haber esperado demasiado», afirma Grote. Si todavía tiene problemas para reunir el coraje para actuar, piense en su equipo. Al fin y al cabo, son «los que están tomando el relevo y tal vez trabajan más horas porque la persona [a la que tiene que despedir] no está haciendo su trabajo correctamente».

Haga de Recursos Humanos su aliado.

Antes de programar la conversación, Grote sugiere comprobar sus planes con Recursos Humanos. «No está pidiendo permiso, es el jefe, usted toma las decisiones, pero se pregunta si hay alguna razón por la que no deba seguir adelante con su plan de despedir a Louie el martes por la mañana», dice. En primer lugar, quiere asegurarse de que un representante de RRHH puede asistir a la reunión, ya que es legalmente práctico y más cómodo tener a alguien más en la sala. En segundo lugar, el departamento de Recursos Humanos puede ofrecer «un panorama más completo» de las circunstancias atenuantes del empleado. «En esta sociedad litigiosa, Recursos Humanos es su aliado para cubrir cualquier espacio en blanco». Recursos Humanos podría decirle, por ejemplo, que la pensión de Louie se otorga el miércoles, por lo que despedirlo el martes podría ser considerado sospechoso en el tribunal. O Recursos Humanos podría decirle que la esposa de Louie comienza el tratamiento contra el cáncer el lunes por la tarde, en cuyo caso despedirlo el martes podría considerarse inhumano.

Que sea breve.

El palabras que utiliza para despedir a un empleado debería ser sencillo y directo. No haga gofres. «Vaya a un lugar privado y luego comience con el chiste», dice Glickman. Ella sugiere que empiece por decir: «Tengo una mala noticia para usted. Hoy es su último día aquí». A continuación, indique el motivo del despido en una frase sencilla. «Sea transparente», dice. «Lo hemos dejado ir porque no cumplió sus objetivos de ventas» o «No ha encajado bien desde el punto de vista cultural aquí». Es importante usar el tiempo pasado porque «impide las discusiones sobre segundas oportunidades», afirma Grote. «Se ha desconectado el enchufe». Si el empleado trata de discutir o arremete contra usted, intente no dejarse llevar por la respuesta. «Es algo humano natural querer decir ’lo siento’», dice Grote. Pero cuando se trata de despedir a un mal desempeño, recomienda expresar su arrepentimiento en términos en los que «la responsabilidad personal recaiga directamente en el individuo». Sugiere decir algo como: «Lamento que la situación haya llegado a este punto».

Quédese en la habitación.

Puede que Recursos Humanos sea su aliado, pero no debe esperar que le haga el trabajo sucio. Si bien algunos expertos sostienen que no es necesario decir nada más ni permanecer en la sala tras la declaración inicial, Grote no está de acuerdo con vehemencia. «El liderazgo exige compasión», afirma. «Fue el agente de algo terrible que acaba de suceder en la vida de esta persona. No huya ni obligue a Recursos Humanos a recoger los pedazos». Debe estar preparado para «hablar según sea necesario y responder a las preguntas a medida que surjan». Antes de la reunión, tiene que estar bien versado en cuestiones prácticas: los detalles del acuerdo de despido del exempleado, por ejemplo, y lo que ocurre con sus prestaciones y el tiempo de vacaciones no utilizado. Por supuesto, siempre habrá temas que no haya considerado. Si surge algo, Grote recomienda decir: «Disculpe, no lo había pensado» y luego pasárselo a Recursos Humanos. Pero no se equivoque: «Este es su bebé».

Demuestre compasión.

Despedir puede ser una tarea difícil para usted, el gerente, pero para la persona a la que despiden, es francamente traumático. Así que empatice. «Oferta para ayudar», dice Glickman. «Si realmente cree que alguien es una buena persona que tiene talentos y habilidades que podrían ser útiles en otros lugares, dígale que está encantado de proporcionar una referencia, u ofrecerse a hacer presentaciones». Grote sugiere programar una rescisión al final de la jornada laboral, teniendo en cuenta la óptica de la oficina. Tras la conversación, recomienda decir: «Déjeme acompañarlo hasta su escritorio, donde podrá recoger sus pertenencias, y luego saldremos los dos juntos de la oficina como si fuera un día normal». Y añade: «Demuestra su humanidad».

Hable con su equipo.

Cuando la persona a la que ha despedido se vaya, Glickman sugiere reunir a los compañeros afectados por el despido para abordar el asunto. «El mensaje debe ser directo y directo», afirma. No revele los motivos de la decisión, es confidencial y, además, «Sienta un mal precedente hablar mal de un exempleado». Reconozca que es probable que los rumores de la oficina estén aumentando. Grote sugiere este guion: «Como algunos de ustedes ya saben, Diane ya no forma parte de la organización. No puedo entrar en detalles porque es información confidencial y quiero garantizar la privacidad de Diane. Si tiene alguna sugerencia sobre cómo minimizar el impacto de la ausencia de Diane, hágamelo saber».

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Si cree que la gente empezará a preocuparse por su propio trabajo, puede asegurarles que la persona fue despedida por una causa justificada, que la organización no está eliminando puestos. También puede dar algunos detalles si quiere enviar un mensaje contundente a su equipo sobre la mala conducta del empleado despedido. En este caso, Grote recomienda decir: «La relación laboral de Diane ha terminado. No voy a entrar en todos los detalles, pero voy a decir que Diane actuó infringiendo nuestra política de acoso sexual. No toleramos eso».

Céntrese en el futuro.

Despedir a un empleado es una tarea agotadora desde el punto de vista emocional, pero por el bien de su equipo, no debe dejarse llevar. «En este momento, se trata del impulso hacia adelante», afirma Glickman. «Céntrese en el ahora». Es probable que el despido presente desafíos a corto plazo para su equipo, es decir, más trabajo. «Así que depende de usted idear una estrategia para gestionar la carga de trabajo mientras busca un sustituto». Reconozca que hay más trabajo por hacer a corto plazo, pero hable de un objetivo. «Diga: ‘Va a doler durante tres meses, pero este es el plan’», añade. «Quiere avanzar sin piedad en el futuro».

Principios a recordar

Haga:

• Contratar a Recursos Humanos para que lo ayuden a gestionar el proceso y a responder a las preguntas que surjan
• Demuestre compasión por su empleado despedido: si realmente cree que tiene talentos que podrían ser útiles en otros lugares, ofrézcase a servirle de referencia o a proporcionarle otro tipo de ayuda
• Comunique la noticia a su equipo en persona, pero no divulgue los detalles detrás de la decisión

No haga:

• Retraso en el despido de un trabajador con mal desempeño cuando el coste de mantener a ese trabajador es mayor que la interrupción de dejarlo ir
• Hacer gofres o ser largo: las palabras que utilice para despedir a alguien deberían ser simples y directas
• Espere que Recursos Humanos haga su trabajo sucio. Después de decirle a la persona que está despedido, quédese quieto y prepárese para responder a las preguntas que surjan

Consejos en la práctica

Caso práctico #1: Demuestre compasión y respeto.

John Stieger, director de marketing de Wilke Global, una empresa con sede en Ohio que ofrece software de servicio de atención al cliente a los clientes, dice que odia despedir a personas. «Cualquier persona con empatía puede al menos entender cómo perder un trabajo afectará al cónyuge, a los hijos y a otras personas inocentes», afirma.

Pero a lo largo de sus 20 años de carrera, ha tenido que presidir varios despidos de empleados en Fortuna 500 empresas. Destaca una situación en particular.

John tomó la decisión de rediseñar su equipo y, tras asignar a las personas a nuevos puestos, quedó claro que varios empleados no eran adecuados para su trabajo y tenían que irse. Prepararse para las conversaciones fue «simplemente horrible», recuerda. «Cuando necesita dar una noticia difícil a alguien, su instinto es tratar de suavizar el golpe».

Pero esta «versión laboral de ’no eres tú, soy yo’», es un juego peligroso, afirma. «Puede enturbiar las aguas fácilmente, confundir a la gente y abrir una posible responsabilidad legal en un intento de hacer que alguien se sienta mejor y tal vez incluso echarle la culpa a usted mismo».

Con la ayuda de Recursos Humanos, John preparó una declaración breve y sencilla para cada conversación en la que explicaba la reorganización y el despido. También dijo: «No tengo otro trabajo para usted. A menos que identifique otro puesto en la empresa, su última cita será X. Recursos Humanos está aquí para explicarle un poco sobre lo que eso significa y sus opciones. Sé que es difícil de aceptar, así que tenemos que organizar otra reunión para dentro de uno o dos días, una vez que lo haya pensado bien».

Algunos de los empleados reaccionaron con enfado. Otros lloraron. John le ofreció pañuelos e hizo todo lo que pudo para mantener la calma. «Mi instinto es tratar de hacer que alguien se sienta mejor, [pero] la gente no suele querer que la consuele alguien que la acaba de despedir», dice.

En este caso, a los trabajadores despedidos se les concedió un período de licencia de un mes durante el cual seguían técnicamente empleados. «Me propuse organizar reuniones periódicas con cada uno de ellos para ofrecerles consejos sobre las búsquedas internas o externas», afirma.

Demostrar respeto y compasión también es importante para la moral, afirma. «La forma en que trata a las personas al salir por la puerta no pasa desapercibida para el resto de la organización».

Caso práctico #2: Actúe con decisión y céntrese en el bienestar y la productividad de su equipo.

Moe Glenner, consultor de gestión y autor afincado en South Bend (Indiana), recuerda vívidamente la primera vez que tuvo que despedir a un empleado. En ese momento, Moe trabajaba para una mediana empresa de transporte supervisando un equipo pequeño. Uno de sus subordinados directos (lo llamaremos Anthony) llevaba dos años en la organización y tenía graves «deficiencias de desempeño».

Moe intentó solucionar la situación de varias maneras. Consultó a Recursos Humanos, donde le aconsejaron «documentar el [mal] desempeño de Anthony». Se reunió con Anthony en privado con la esperanza de que pudieran elaborar un plan de mejora del rendimiento «colaborativo y de mutuo acuerdo», pero no funcionó. Moe «hizo preguntas discretas para saber si había influencias externas que pudieran estar impulsando la mala actuación de Anthony», pero se quedó con las manos vacías. Incluso convocó una reunión de equipo para discutir las formas en que los miembros podrían ayudar a «mejorar el rendimiento de todos».

Moe estaba desanimado. «El equipo sufría por el continuo mal desempeño de Anthony. Se sintieron presionados para compensar sus deficiencias y expresaron su frustración por el hecho de que no se estuviera haciendo nada para corregir el problema».

Finalmente, después de seis meses, Moe decidió que la situación no iba a mejorar. Informó a Recursos Humanos de su decisión de despedir a Anthony. «Recursos Humanos se ofreció a dirigir la reunión para que no participara, pero me negué», dice. «Siento que, como gerente, tengo que dar las buenas y las malas noticias».

La reunión de despido tuvo lugar en una oficina privada. «Cuando Anthony entró y vio a la persona de Recursos Humanos, su expresión facial quedó en blanco», recuerda. Moe dice que hizo «un resumen rápido de cómo llegamos a este punto y le dijo que, con efecto inmediato, su puesto había sido dado por terminado». Cuando el empleado de Recursos Humanos terminó de explicar los detalles de la indemnización, Moe se puso de pie, dio las gracias a Anthony por sus servicios a la empresa y le deseó lo mejor.

Anthony dejó la oficina y Moe convocó una reunión con su equipo para anunciar su partida. Moe dice que «no quería añadir un insulto a la lesión hablando mal innecesariamente» de Anthony, ya que el equipo era muy consciente de sus problemas de rendimiento. «Entonces abrí la palabra a sugerencias para llevar la carga hasta que encontraran y contrataran a su sustituto», dice. «Pensé que al permitir que todos participaran, ayudaría a aliviar lo que, sin duda, fueron emociones encontradas por parte del equipo».