5 lecciones de la era de la pandemia sobre cómo liderar un cambio drástico

Este mes se cumplen cinco años de la pandemia de la COVID-19 que cambió la vida en los Estados Unidos. Esos primeros días estuvieron marcados por la incertidumbre, el miedo y la lucha por adaptarse a una crisis mundial sin precedentes. Las empresas cerraron sus puertas de la noche a la mañana, las cadenas de suministro se interrumpieron y los empleados se enfrentaron a enormes cambios en la forma y el lugar de trabajo. Los líderes empresariales tenían que tomar decisiones rápidas y consecuentes con información incompleta y, al mismo tiempo, mantener la confianza y la estabilidad en sus organizaciones.

Cinco años después, está claro que las interrupciones importantes ya no son acontecimientos poco frecuentes. Ya sea provocado por crisis de salud mundiales, conflictos geopolíticos o trastornos tecnológicos, los líderes ahora operan en un entorno en el que pueden producirse cambios importantes en cualquier momento.

Tenga en cuenta que la pandemia no solo aceleró las tendencias existentes, sino que transformó la forma en que las organizaciones funcionan y la forma en que los líderes deben pensar. El trabajo remoto ha pasado de ser una práctica experimental a una práctica estándar. Las vulnerabilidades de la cadena de suministro han pasado de preocupaciones teóricas a prioridades estratégicas. La tecnología sigue redefiniendo la forma en que se trabaja y se crea valor. Quizás lo más importante es que la relación entre el empleador y el empleado ha cambiado radicalmente, ya que los trabajadores esperan una mayor flexibilidad, propósito y apoyo de sus organizaciones en medio de la presión institucional para priorizar el crecimiento, la eficiencia y la rentabilidad.

A través de nuestro trabajo de orientación a ejecutivos de todos los sectores, hemos observado que el liderazgo exitoso hoy en día exige algo más que habilidades de gestión de crisis: debe adoptar el cambio como una constante y transformar la disrupción en oportunidades de crecimiento. En este entorno de creciente incertidumbre y complejidad, los líderes deben desarrollar cinco habilidades esenciales que, en conjunto, creen un nuevo enfoque de liderazgo capaz de transformar la disrupción en combustible para la innovación y el crecimiento.

1. Comprometerse de forma proactiva con la incertidumbre.

La pandemia provocó un cambio fundamental en la forma en que los líderes exitosos abordan la incertidumbre. Mientras algunas organizaciones se centraban únicamente en capear la crisis, otras empezaron a identificar las posibilidades futuras en medio de la turbulencia.

En medio de las enormes interrupciones en las cadenas de suministro, la fabricación y los cambios en los hábitos de los consumidores, el CEO y presidente de PepsiCo, Ramon Laguarta, vio la oportunidad de replantearse el futuro de la empresa. Basándose en las estrategias con visión de futuro presentado por la exdirectora ejecutiva Indra Nooyi, Laguarta adoptó la planificación de escenarios para sortear la incertidumbre. En 2021, lanzó pep+, una iniciativa audaz que sitúa la sostenibilidad y las personas en el centro de la estrategia empresarial de PepsiCo. El plan aprovecha las tendencias clave (la creciente preferencia de los consumidores por opciones más saludables, la necesidad de prácticas agrícolas sostenibles y los esfuerzos por reducir las emisiones de carbono en toda la cadena de suministro), lo que garantiza que PepsiCo siga a la vanguardia en un mercado en rápida evolución.

Desarrollar una postura más proactiva e integrada ante la incertidumbre requiere que los líderes adopten un enfoque diferente de la planificación estratégica y empresarial. En primer lugar, pueden pasar de ciclos anuales de planificación empresarial a previsiones más regulares que incluyan prácticas de previsión estratégica—como el escaneo temprano de señales y tendencias «de afuera hacia adentro», para identificar de forma proactiva los patrones emergentes y las posibles perturbaciones antes de que se hagan evidentes. Los líderes también pueden practicar planificación de escenarios explorando varias situaciones de «qué pasaría si» para anticipar posibles cambios externos y preparar respuestas adaptativas.

Por último, pueden reforzar la adaptabilidad organizacional creando equipos interfuncionales que se incentiven a identificar oportunidades inesperadas o emergentes y a actuar en consecuencia, fomentando una cultura más sólida de aprendizaje y flexibilidad. Estas prácticas ayudan a transformar la incertidumbre de una amenaza en una fuente de visión estratégica y resiliencia organizacional.

2. Equilibre las necesidades de los empleados y de la empresa.

El lugar de trabajo posterior a la COVID ha demostrado que las políticas laborales rígidas y de talle único no funcionan. Las empresas tienen que entender a su fuerza laboral y desarrollar modelos que equilibrar la flexibilidad con los objetivos empresariales.

De Airbnb enfoque del trabajo híbrido ilustra cómo una organización puede crear un sistema que cumpla tanto con las necesidades de los empleados como con los objetivos de la empresa sin incumplir los estrictos mandatos de la oficina. El CEO Brian Chesky ha dicho que, si bien la colaboración presencial tiene valor, no es necesario exigir a los empleados que estén en la oficina todo el tiempo. En lugar de centrarse en la presencia física, Airbnb prioriza el rendimiento, con objetivos claros e hitos rigurosos para garantizar la responsabilidad, sin importar dónde trabajen los empleados.

En lugar de fijar un número fijo de días de oficina a la semana, Airbnb ha estructurado su modelo híbrido en torno a reuniones presenciales intencionadas. Los empleados trabajan de forma remota la mayoría del tiempo, pero se reúnen una semana al mes en la sede de la empresa en San Francisco. Estas reuniones fomentan la colaboración y la conexión, ya que garantizan que los equipos dediquen tiempo a alinearse con las prioridades clave y, al mismo tiempo, mantener la flexibilidad del trabajo remoto.

Este enfoque en la claridad, la estructura y la confianza, más que en la asistencia a la oficina, demuestra que los modelos híbridos pueden centrarse tanto en los empleados como en el rendimiento. Este modelo también tiene ha demostrado su rentabilidad, lo que reduce la presencia inmobiliaria de la empresa y justifica la inversión en reunir a los empleados de forma periódica.

Los líderes que deseen dominar este acto de equilibrio deben adoptar un enfoque reflexivo y multifacético. En primer lugar, diseñe los entornos de trabajo con una intención clara, reconociendo que la productividad no depende de la ubicación física. Luego, desarrolle un conocimiento profundo de su fuerza laboral específica recopilando comentarios sistemáticos y evaluando qué es lo que realmente permite a los equipos dar lo mejor de sí, y luego crear un marco que respalde simultáneamente los objetivos empresariales y el compromiso de los empleados. Por último, adopte plenamente el principio de que el rendimiento importa más que la presencia estableciendo objetivos transparentes, implementando un seguimiento sólido del progreso y proporcionando comentarios periódicos y significativos. Como demuestra Chesky en Airbnb, la verdadera responsabilidad proviene de hitos bien definidos y de registros bien pensados, no de supervisar la presencia física en una oficina.

3. Ponga a prueba nuevas ideas rápidamente.

En un mundo de cambios constantes, la capacidad de probar y refinar nuevas ideas con rapidez se hace crucial. Las organizaciones de éxito han superado los ciclos de planificación tradicionales para crear entornos en los que la experimentación es continua y se valora aprender del fracaso. Este enfoque requiere un cambio fundamental en la forma en que los líderes piensan sobre el riesgo y la innovación.

El Tryer Center de Starbucks ejemplifica esta mentalidad. El laboratorio de innovación se creó en 2018 para funcionar como centro de creación rápida de prototipos donde los equipos pudieran probar rápidamente nuevas ideas de productos, conceptos de servicio y diseños de tiendas. Y lo que es más importante, encarna una cultura en la que se espera la experimentación y la iteración es constante. Desde la pandemia, el Tryer Center se ha centrado en reconstruir la experiencia en la tienda para satisfacer las crecientes demandas de los clientes derivados de los pedidos móviles y, al mismo tiempo, facilitar el trabajo. Más recientemente, Starbucks desarrolló vasos para bebidas frías más sostenibles, diseñados específicamente para utilizar entre un 10 y un 20% menos de plástico y, al mismo tiempo, mantener su durabilidad. Ideas como esta pasan del concepto a las pruebas en días, no en meses, lo que permite a la empresa responder rápidamente a los cambios en las preferencias de los clientes, las condiciones del mercado y los objetivos de sostenibilidad.

La clave no está solo en hacer experimentos, sino en crear sistemas que puedan escalar rápidamente las pruebas exitosas y, al mismo tiempo, aprender de los fracasos. Las organizaciones que se destacan en las pruebas rápidas han desarrollado marcos claros para evaluar las ideas, gestionar los riesgos e implementar lo aprendido en sus operaciones.

Los líderes pueden cultivar esta mentalidad experimental mediante varias prácticas deliberadas. Empiece por establecer un riesgo bajo programas piloto que prueban nuevos conceptos con un público limitado antes de comprometerse con lanzamientos a gran escala, creando espacios seguros para la innovación. Fomentar simultáneamente una genuina cultura de la experimentación recompensando activamente el aprendizaje de los fracasos en lugar de penalizar los inevitables traspiés, lo que indica que se valora la asunción de riesgos con cuidado. Además, transforme los ritmos organizativos acortando los ciclos de decisión y pasando de una rígida planificación trimestral a mejoras más flexibles y continuas que permitan una adaptación continua. Estas prácticas desarrollan colectivamente la fuerza organizativa necesaria para prosperar en entornos que cambian rápidamente.

4. Tome decisiones inteligentes con información limitada.

La naturaleza sin precedentes de la pandemia también cambió radicalmente la forma en que las organizaciones abordan la toma de decisiones. Antes de 2020, los líderes solían solicitar datos y análisis exhaustivos antes de tomar medidas estratégicas importantes. Pero a medida que la COVID-19 se desarrolló, esperar a que se completara la información ya no era una opción. Las organizaciones tenían que tomar decisiones críticas sobre la seguridad de los empleados, los ajustes en la cadena de suministro y los cambios en el modelo de negocio con una visibilidad limitada de la evolución de la situación.

Microsoft demostró esta adaptabilidad cuando cambió rápidamente a 150 000 empleados al trabajo remoto a principios de 2020. En lugar de esperar a desarrollar soluciones perfectas, adoptaron un enfoque iterativo, recopilando regularmente los comentarios de los empleados y ajustando sus políticas en función de las necesidades y los desafíos emergentes. Del mismo modo, cuando el modelo de negocio de Airbnb cambió prácticamente de la noche a la mañana, hicieron decisiones rápidas pero importantes: reducir su plantilla un 25%, detener el marketing y volver a centrar su plataforma en las estancias de larga duración y los viajes locales, todo antes de saber si los patrones de viaje volverían alguna vez a las normas anteriores a la pandemia.

Estas empresas han demostrado que la toma de decisiones eficaz en tiempos de incertidumbre requiere un equilibrio entre velocidad y prudencia, respaldado por mecanismos de retroalimentación sólidos y la voluntad de ajustar el rumbo a medida que aparezca nueva información.

Los líderes pueden reforzar su capacidad de toma de decisiones en situaciones de incertidumbre mediante varios enfoques estratégicos. Empiece por identificar sistemáticamente los elementos que están relativamente «predeterminados» en su entorno y crear modelos de decisión en torno a las restricciones establecidas, reconociendo que no todo lo relacionado con el futuro es igual de incierto. Luego, cree guías detalladas para responder rápidamente a los desafíos recurrentes, que permitan a los equipos actuar con decisión incluso cuando la información es limitada. Además, implemente «criterios de diseño» claros que articulen explícitamente los valores y prioridades de la organización, proporcionando barreras coherentes para la toma de decisiones cuando no haya información completa disponible. Este enfoque estructurado transforma la incertidumbre de paralizante a factible.

5. Comunicarse para generar confianza y confianza.

Una comunicación clara, coherente y auténtica nunca ha sido tan importante para los líderes. En tiempos de incertidumbre, la gente acude a sus líderes no solo en busca de información, sino también de consuelo y orientación. Los líderes deben ser capaces de transmitir información compleja con transparencia y, al mismo tiempo, inspirar confianza y garantizar que sus mensajes son honestos y constructivos. Esto requiere la capacidad de abordar temas delicados, reconocer los desafíos sin crear pánico y mantener conexiones sólidas, incluso en entornos virtuales.

Arne Sorenson, el fallecido CEO de Marriott International, ejemplificó este enfoque durante la pandemia. En un mensaje de vídeo sincero para los empleados en marzo de 2020, Sorenson reconoció el devastador impacto de la crisis en la industria hotelera y aseguró a los empleados que Marriott se había comprometido a capear la tormenta juntos. Equilibró la honestidad sobre las dificultades financieras con la gratitud por su fuerza laboral, transmitiendo un mensaje de resiliencia y unidad. Su comunicación transparente y compasiva reforzó los valores de Marriott, demostrando que la confianza no se construye evitando las verdades difíciles, sino abordándolas con claridad, empatía y compromiso con la acción colectiva. Cabe destacar que Sorenson siguió adelante y anunció públicamente en el mismo vídeo que no cobraría un salario durante este período, reforzando su compromiso con los valores de Marriott y mostrando su solidaridad con los empleados que se enfrentaban a la incertidumbre económica.

Desarrollar habilidades de comunicación excepcionales durante la incertidumbre requiere que los líderes dominen varias prácticas interconectadas. Empiece por adoptar la transparencia radical, siendo honesto incluso cuando no tiene todas las respuestas, reconociendo la incertidumbre y explicando claramente cómo se tomarán las decisiones y se compartirá la información. Diversifique su enfoque de comunicación utilizando varios canales (ayuntamientos, correos electrónicos, vídeos y registros informales), reconociendo que las personas procesan la información de forma diferente, especialmente durante los períodos de estrés.

Practique una comunicación auténtica que se niegue a pasar por alto las dificultades con una vaga positividad, ya que los empleados siempre valoran las evaluaciones honestas antes que las garantías vacías. Quizás lo más importante sea garantizar la alineación total entre sus mensajes verbales y las señales no verbales, lo que llamamos «asegurarse de que el audio coincide con el vídeo». La gente instintivamente confíe en lo que ven más que en lo que oyen, por lo que la coherencia entre sus palabras, el lenguaje corporal, el tono y las acciones genera una profunda credibilidad que refuerza la confianza en su liderazgo en tiempos turbulentos.

De cara al futuro: el futuro del liderazgo

A medida que nos adentramos en la era posterior a la COVID, la distinción entre las operaciones normales y la gestión de crisis sigue difuminándose. Los líderes más exitosos del mañana serán aquellos que puedan mantener la estabilidad organizacional y, al mismo tiempo, impulsar la innovación y el cambio. Estos imperativos de liderazgo no son adaptaciones temporales, sino que representan un cambio fundamental en lo que significa un liderazgo efectivo en el mundo moderno. Las organizaciones que adopten este nuevo paradigma, que desarrollen líderes que puedan prosperar en la incertidumbre, estarán en mejores condiciones para triunfar en una era en la que la disrupción es la única constante.