Los líderes tienen que reformular la conversación sobre el regreso a la oficina

Un flujo constante de empresas de alto perfil de una amplia gama de sectores (incluidas Google, Farmers Insurance, Disney, UPS, Boeing, IBM y Amazon) han exigido a los empleados que regresen a sus oficinas. Si bien sus mensajes sobre estos mandatos de la RTO han variado en forma y tono, gran parte de ellos se han sentido sordos en el mejor de los casos y, en muchos casos, contradictorios o incluso dictatoriales. Como era de esperar, el resultado ha sido una reacción violenta por parte de los empleados y una explosión de fervor en las redes sociales, como en el caso del atractivo viral de El reciente mensaje de vídeo de Internet Brands a los empleados.

No hay una solución fácil para las empresas que intentan elaborar políticas que equilibren el trabajo en la oficina y el trabajo flexible, como es innegable beneficios para ambos enfoques. No solo eso, investigación reciente en Microsoft, SpaceX y Apple descubrieron que la forma en que se introdujeron e implementaron los mandatos de la RTO tuvo un impacto significativo en las salidas, especialmente entre los empleados con un mandato más prolongado. Para tener éxito, una cosa es segura: las empresas tienen que entablar un diálogo con los empleados y sea explícito y honesto sobre qué resultados son los más importantes.

Lo que queda claro de nuestras conversaciones con los ejecutivos y los empleados es que la forma en que se enmarca el tema es una pieza del rompecabezas que a menudo se pasa por alto, pero es muy importante. El encuadre se refiere a la forma en que se presenta un tema; es el significado que se superpone a un tema o situación que da forma a la forma en que la gente piensa sobre sus hechos objetivos. Más precisamente, se trata de volver a encuadrar: reemplazar deliberadamente los marcos cognitivos que se dan por sentados por otros más útiles. Considere el ejemplo de encuadrar una situación difícil como una oportunidad y no como un problema.

Cómo replantear la conversación sobre la flexibilidad

Sabemos por la investigación en ciencias sociales que la forma en que se enmarca un problema tiene un enorme impacto en los resultados. Enmarcar un tema en términos de pérdidas contra ganancias cambia los resultados de las decisiones, igual de pensar en términos de pastel fijo contra ganar-ganar da forma a las negociaciones, y una mentalidad de crecimiento contra fija permitir objetivos ambiciosos y el aprendizaje.

Cuando los medios de comunicación presenten sin fin titulares acerca de la «lucha», la «batalla» o la «guerra» por el trabajo flexible, importa. Enmarcado en los intereses de las organizaciones por un lado (por ejemplo, la necesidad de innovación, la preocupación por la cultura) y los intereses individuales por otro (por ejemplo, el equilibrio entre la vida laboral y personal, el menor coste de vida, menos tiempo dedicado a los desplazamientos), la cuestión se hace más difícil de resolver, porque las «guerras» se resisten a los acuerdos y las «contiendas» se ganan o pierden, no se rediseñan.

Nuestras conversaciones con los ejecutivos y los empleados se hacen eco de esto y revelan la suposición fundamental de que ganar para una parte significa perder para la otra. Uno de nosotros, Mark, ha estudiado el trabajo remoto e híbrido durante más de 20 años y ha encontrado amplias pruebas de que enmarcar la situación no como nosotros contra ellos sino como un objetivo común que requiere un esfuerzo colectivo funciona. Mientras tanto, Amy ha descubierto que una oportunidad de innovación o mejora es incriminado afecta al éxito de su implementación. Los líderes actuales tienen que reformular sus propias narrativas en consecuencia a la hora de crear y comunicar políticas laborales flexibles. He aquí cómo.

Paso 1: Reconozca el problema y sea paciente.

Dada la sensación predominante de que la conversación sobre la flexibilidad es sobre los empleados contra las organizaciones, los líderes deben empezar por reconocer que hay son compensaciones que gestionar.

Para empezar, las políticas laborales flexibles que algunas organizaciones pusieron en marcha durante e inmediatamente después de la pandemia de Covid llevaron a muchos empleados a realizar cambios importantes en sus vidas que no son fáciles de deshacer. Algunos se mudaron de ciudades costosas, mientras que otros cambiaron las responsabilidades de cuidado de los niños u otros miembros de la familia. Modificar estos acuerdos puede llevar tiempo y tener repercusiones financieras y de otro tipo.

Los líderes deben reconocer públicamente estas ramificaciones tan reales, reconocer cómo la organización les contribuyó con las decisiones políticas del pasado y comprometerse a colaborar para encontrar soluciones. Esto no significa dejar las políticas porque sean impopulares, sino más bien reconocer que sus empleados pueden estar enfrentándose a desafíos muy reales y aterradores y considerar formas de ayudar a resolverlos.

Al hacerlo, tenga en cuenta el idioma que utiliza. Enmarcar la conversación sobre la flexibilidad en un lenguaje contradictorio como hemos mencionado anteriormente — RTO contra La WFH, la «batalla por la RTO», etc., consolida el marco de que se trata de un concurso en el que el ganador se lo lleva todo. Si, en cambio, enmarcamos el diseño del trabajo como un proceso colaborativo y comunitario de resolución de problemas, tenemos muchas más posibilidades de iniciar el debate con el pie derecho. Cambiar el idioma es engañosamente difícil, así que no dude en utilizar algunos de los trucos del oficio de presentación que se ha demostrado que funcionan para eliminar otros lenguajes no deseados.

Paso 2: Centrarse en el valor mutuo, no solo en los beneficios organizativos.

Luego, es fundamental reconocer que queda sobre la mesa una enorme cantidad de valor beneficioso para ambas partes.

Tomemos, por ejemplo, el argumento común de los líderes de que la cultura empresarial está en riesgo debido al trabajo remoto. Dicho de esta manera, los empleados se enfrentan a una disyuntiva: quiero dedicar tiempo a lo que es importante para mí, pero los líderes piensan que la cultura empresarial es más importante que pasar tiempo con mi familia.

Este marco no tiene en cuenta ni comunica a los empleados las importantes investigaciones que muestran que formar parte activa de una comunidad sólida tiene beneficios sustanciales para las personas, no solo para las organizaciones. En nuestro propio trabajo sobre el propuesta de valor integrada para los empleados, descubrimos que sentirse conectado con la comunidad organizacional es una parte importante de lo que los empleados quieren y necesitan de su trabajo. Del mismo modo, el el estudio más largo sobre la felicidad humana descubrió que la felicidad, la salud y la longevidad vienen ante todo de relaciones de alta calidad, incluidos los que tienen colegas.

O piense en el argumento tan utilizado de que el trabajo presencial impulsa la innovación. Sí, hay pruebas contundentes de ello, como ha visto en el caso de la industria de los videojuegos. Aunque la innovación se ve normalmente como un beneficio organizativo más que como un beneficio individual, recuerde que, como individuos, también obtenemos beneficios psicológicos al formar parte de una innovación o un éxito interesantes.

Es importante señalar que lo mismo ocurre en la otra dirección: muchos de los argumentos a favor de la flexibilidad se centran en el deseo de los empleados de tener más control sobre su trabajo. Investigación fundamental sobre la modelo de características laborales, sin embargo, demuestra que diseñar puestos de trabajo con más autonomía para los empleados también tiene beneficios reales y significativos para la organización, y no solo porque hace que los empleados sean más felices y, por lo tanto, reduce la rotación. Un mayor sentido de responsabilidad y propiedad personales se traduce en un mayor rendimiento y una asignación de tareas más eficiente, lo que supone beneficios reales y significativos para la organización.

Paso 3: Abordar el proceso como un aprendizaje iterativo, creado conjuntamente e impulsado por los datos.

No existe un manual universal para las condiciones de trabajo, ya que el diseño del trabajo de cada organización debe basarse en factores específicos, como el panorama competitivo, las normas del sector, la demografía de los empleados y la historia. Lo que se necesita es un enfoque iterativo y colectivo que una a los líderes y empleados de la organización. Encuadre esto como un basado en datos, viaje colaborativo hacia un progreso que beneficie a ambas partes.

Es igualmente importante que acepte que no lo hará bien la primera vez, y no pasa nada. Un proceso de aprendizaje iterativo lleva tiempo y Los errores en el camino son una parte fundamental del aprendizaje . No dé por sentado que la primera política que cree es la correcta, ni siquiera que lo que es correcto hoy seguirá siendo correcto en el futuro; de hecho, inicie el proceso esperando que cualquier plan necesite ajustarse. Una parte fundamental de su proceso es reconocer (y comunicar) desde el principio que será necesaria una reevaluación periódica de cualquier política.

. . .

La parte directiva del debate sobre la RTO ha estado dominada por los palos más que por las zanahorias (por ejemplo, los empleados tienen que volver a la oficina o si no), con castigos por incumplimiento que van desde la reducción de los salarios hasta el despido.

Los líderes deben dejar de intentar empujar a los empleados a la oficina contra su voluntad y centrarse, en cambio, en hacer de la oficina un entorno energético en el que los empleados quieran estar. Aprenda una lección de encuadre del manual de estrategias de las redes sociales, en el que el FOMO (miedo a perderse la oportunidad) ha demostrado ser un enorme impulsor del comportamiento e intente crear FOMOO (miedo a perderse la oficina).