Cómo escalar un proyecto piloto exitoso

Si es un líder que quiere introducir un cambio importante en su organización (una nueva tecnología, proceso, sistema, producto, asociación o similar), probablemente le hayan aconsejado crear un proyecto piloto. Su propósito, por supuesto, es reducir el riesgo de fracaso en toda la organización poniendo a prueba la idea en un entorno pequeño y controlado para que pueda refinar aún más su solución antes de lanzarla.

Sin embargo, aunque lanzar y luego escalar un piloto parece una estrategia perfectamente lógica, hay de sobra pruebas eso demuestra que ni siquiera los proyectos piloto que tienen éxito no suelen conducir a implementaciones a escala exitosas. Basado en nuestros muchos años de consultoría sobre cambios organizativos a gran escala y en nuestros trabajos anteriores sobre por qué los buenos proyectos fracasan de todos modos, hemos llegado a entender el patrón de estos fracasos y un enfoque mejor.

Por ejemplo, un distribuidor nacional de piezas que quería aumentar la rentabilidad y pensaba que un nuevo sistema de seguimiento de ventas podría ayudar. Tras una investigación exhaustiva, la empresa organizó un proyecto piloto en un distrito que dio a algunos representantes de ventas la oportunidad de utilizar el software durante un trimestre. Durante ese tiempo, los representantes descubrieron que podían vender mejor productos con márgenes más altos, hacer un seguimiento de sus mejores clientes y utilizar los datos de forma más eficaz, todo lo cual ayudó a aumentar considerablemente la rentabilidad. Alentada por estos resultados, la empresa instaló el nuevo sistema en los dispositivos de cada vendedor de todo el país.

Sin embargo, pronto descubrieron que algunas personas se resistían a usar los datos cuando indicaban vender productos desconocidos o dar prioridad a diferentes clientes, otras encontraron que la tecnología era confusa y otras no entendían cómo aprovechar realmente sus capacidades. El resultado fue que muchos de los directores de ventas dijeron a su gente que volviera a la antigua forma de trabajar y a la rentabilidad general, de hecho de arrugado.

¿Qué ha pasado? En primer lugar, hay muchas razones por las que un proyecto piloto puede quedar bien. Las personas elegidas para participar suelen ser particularmente receptivas a probar cosas nuevas, a menudo sienten que son «especiales» por haber sido elegidas y, por lo tanto, se esfuerzan especialmente (una variación del Efecto Hawthorne), el personal adicional proporciona formación y apoyo, se incentiva a los gerentes a que hagan que el piloto funcione y se suspenden temporalmente las barreras culturales y administrativas habituales al cambio.

Pero durante un despliegue a gran escala, estas condiciones ya no existen. En cambio, se les dice a todos que sigan instrucciones específicas para garantizar que el nuevo enfoque se aplica de forma coherente, la formación y el apoyo son escasos, no hay alivio de otros objetivos y, a menudo, el cambio se ve como un requisito más por encima de todo lo demás.

Sin embargo, el problema es aún más profundo. Tomemos el ejemplo del distribuidor de piezas: la premisa de su piloto era demostrar que, en igualdad de condiciones, un sistema de seguimiento de ventas mejor mejoraría la rentabilidad. Probablemente esto sea cierto, excepto que en el caso de un lanzamiento importante, «todo lo demás» nunca es igual. No habrá dos personas que utilicen la herramienta o la solución exactamente de la misma manera, ni tendrán necesariamente las mismas condiciones en torno a ellas. La motivación, la habilidad, la comodidad con la antigua forma de trabajar y muchos otros factores pasan a ser tan importantes para lograr el resultado deseado como la propia herramienta. Y en muchos casos, hay varias organizaciones o unidades, compuestas por decenas, cientos y miles de personas, que necesitan trabajar juntas de nuevas formas, utilizando la nueva solución, para lograr el resultado deseado. No es de extrañar que tantos lanzamientos importantes fracasen a pesar del éxito del proyecto piloto.

Pero hay un camino alternativo que los líderes pueden tomar una vez que hayan conseguido un proyecto piloto exitoso: como parte de la ampliación de la solución, crear las condiciones que permitan a las personas y a los equipos adaptar la solución a sus circunstancias únicas y hacerla suya. Hacerlo requiere fomentar la colaboración, el cambio de comportamiento y la innovación.

Más específicamente: en lugar de decirles exactamente qué hacer, desafíe a unos cuantos equipos de primera línea que representan a las partes interesadas del sistema a lograr avances muy ambiciosos en cuanto a los resultados clave a los que espera que contribuya la solución, en un plazo excesivamente corto: 100 días o menos. Dar a los equipos alguna orientación sobre la medida en que pueden modificar lo que salió del piloto, pero por lo demás déjelos llevar y compruebe lo que pueden hacer para generar soluciones de su propiedad. Mientras lo hace, utilice el poder de la competencia entre pares para impulsar aún más la innovación. Por último, capte lo aprendido de cada uno de estos «experimentos de éxito» de 100 días para que los equipos de la próxima ola de implementación puedan empezar con un menú de posibilidades aún más amplio.

Ampliar el bien social

Para mostrar cómo funciona esto, veamos cómo los líderes del Campaña 100 000 viviendas superaron el problema cuando ampliaron un exitoso proyecto piloto para combatir la falta de vivienda en los Estados Unidos.

El piloto inicial lo llevó a cabo un grupo llamado Soluciones comunitarias en Times Square de Nueva York para encontrar formas de alojar a las personas que llevaban más tiempo en la calle. Las prácticas del piloto incluían ideas novedosas, como desarrollar una «lista de apellidos» para organizar los esfuerzos del equipo de divulgación, de modo que cada persona sin hogar fuera conocida por su nombre y apoyada como una persona con necesidades, vulnerabilidades y puntos fuertes únicos. Este programa piloto logró reducir un 87% el número de personas sin hogar en las calles en cuatro años.

La campaña 100 000 hogares, que comenzó en 2010, tenía como objetivo aplicar estas y otras ideas exitosas a nivel nacional para albergar a 100 000 de las personas más vulnerables que se encuentran sin hogar de forma crónica en ciudades de todo el país en cuatro años.

Sin embargo, en enero de 2012, dos años después, las cosas no iban muy bien. Como dijo la directora de campaña Becky Kanis-Margiotta en un New York Times artículo, «Analizamos nuestras cifras y nos dimos cuenta de que íbamos por buen camino para la campaña de 30 000 viviendas». Kanis-Margiotta y sus colegas se habían imaginado que, una vez que las comunidades empezaran a utilizar el enfoque de la «lista de nombres» y otras prácticas comprobadas, alojarían a más personas con mayor rapidez. Esto estaba sucediendo, pero no con la suficiente rapidez.

A principios de 2012, Kanis-Margiotta y su equipo cambiaron su enfoque por uno que dependía más de las ideas de las propias comunidades. Empezaron por ayudar a las comunidades a analizar sus propios datos para entender las tasas mensuales locales de colocación en viviendas necesarias para reducir significativamente la falta de vivienda en esa zona. Luego, en mayo de 2012, trabajando con Nadim y sus colegas, el equipo de la campaña creó una estructura para ayudar a las comunidades inscritas a acelerar su progreso hacia estas metas mensuales. Los líderes de las distintas agencias federales que supervisan los programas para personas sin hogar desafiaron a cada comunidad a crear su propio experimento de 100 días de éxito, utilizando las prácticas comprobadas del piloto de Times Square y cualquier otra que los miembros de la comunidad quisieran probar con pasión.

Este enfoque modificado comenzó con un grupo de cuatro comunidades y continuó durante los dos años siguientes, con oleadas de cuatro comunidades a la vez, hasta que más de sesenta comunidades participaron en lo que pasó a llamarse Campamentos de entrenamiento de desafío de 100 días.

A medida que estas oleadas se desarrollaban, el menú de prácticas que surgía de estos experimentos se hizo más rico, creando cada vez más componentes básicos para los posteriores experimentos de éxito. La trayectoria de impacto de la iniciativa se aceleró drásticamente y la meta de que las ciudades inscritas albergaran a 100 000 personas sin hogar crónico se superó a mediados de 2014. (Por supuesto, el problema de las personas sin hogar está lejos de resolverse, y muchas otras iniciativas de base comunitaria eran inspirado por la campaña y los campamentos de entrenamiento del desafío de 100 días.)

Nuevas formas de vender

También hemos visto este enfoque de personalizar el trabajo de los pilotos en entornos corporativos. Por ejemplo, una importante empresa farmacéutica* con la que trabajaba Ron quería aumentar las ventas de productos más antiguos que seguían siendo valiosos para los pacientes, pero que ya no se comercializaban activamente. Algunos proyectos piloto demostraron que cuando un equipo de ventas nacional o regional centra un esfuerzo de marketing concertado en una selección específica de estos productos más antiguos, puede generar ventas adicionales. Así que ahora la empresa quería lanzar esta iniciativa en todo el mundo.

Para ello, un equipo de la sede utilizó la experiencia adquirida en los pilotos para analizar en qué productos debía centrarse cada país y qué técnicas de marketing debía utilizar. Sin embargo, cuando acudieron al equipo de ventas alemán para empezar la distribución, les dijeron que los productos y planes de marketing elegidos no funcionarían en el país y que sus vendedores tenían sus propias formas de trabajar con los clientes.

Pero en lugar de obligar al equipo a proceder según lo previsto o a darse por vencido con el despliegue, el equipo de la sede retó al equipo alemán a aprovechar las lecciones de los pilotos y adaptarlas a su propia situación en los próximos 100 días. Con ese apoyo, el equipo alemán decidió centrarse en unos cuantos productos diferentes que pensaban que beneficiarían a los pacientes de sus mercados y desarrolló materiales y procesos a medida que les funcionarían mejor.

Esta personalización resultó ser un éxito en Alemania muy rápidamente. Así que, en lugar de implementar un enfoque común desarrollado en la sede, cada uno de los demás equipos nacionales de la empresa tuvo el desafío de desarrollar su propio experimento único de 100 días para vender productos antiguos.

Ampliar el proceso a través de oleadas de experimentos nacionales y crear una base de conocimientos común sobre cómo hacer que funcionen generó con el tiempo cerca de mil millones de dólares en ventas adicionales en el transcurso de dos años, al tiempo que aumentó la capacidad de los equipos de ventas de cada país para mantener las ganancias en el futuro.

Adoptar este enfoque más generativo y personalizado para ampliar un piloto no es tan sencillo ni rápido como decirle a todo el mundo que implemente una solución o herramienta específica probada por el piloto, sino que le da muchas más posibilidades de lograr un impacto duradero y a gran escala.

*Nota del editor: Se han cambiado algunos detalles.