Hablar de una decisión difícil, cuando no puede compartir todos los detalles

Imagínese este escenario: tiene previsto realizar algunos cambios organizativos que se traducirán en despidos. Quizás las condiciones del mercado sean difíciles o esté integrando una empresa que ha adquirido. No ha descubierto todos los detalles sobre los números, el momento y las condiciones, así que es demasiado pronto para compartir el panorama completo, pero circulan rumores.

¿Cuáles son sus opciones? No decir nada puede socavar la confianza de la gente en sus motivos y compasión. También lo pone en desventaja cuando se enfrenta a una oleada de preguntas, ya que la gente capta las señales antes de lo que muchos equipos de liderazgo se dan cuenta. Por otro lado, decir demasiado puede hacer que la gente sienta abrumado y vulnerables mientras luchan por procesar la información y las implicaciones.

Lograr el equilibrio adecuado entre estos dos extremos es un ejercicio difícil para los líderes. Exige dar a las personas una idea de las consideraciones que implica la toma de la decisión, confianza en el proceso y la sensación de que se preocupa por ellos lo mejor que puede. Cada situación tendrá características únicas, pero estas cinco estrategias deberían ayudarlo a decidir qué decir y hacer cuando no puede ser totalmente transparente.

Considere la total transparencia

En primer lugar, empiece por asumir que va a compartir toda la información disponible con todo el mundo. Este supuesto» transparencia radical» puede parecer poco realista, pero es una buena forma de comprobar si retener información le servirá a usted y a la organización.

Con sus colegas de su equipo de dirección ejecutiva, describa la decisión que está tomando con el mayor detalle posible. Por ejemplo, podría decir: «Tenemos que despedir a [X] personas en esta división antes del [fecha] porque la demanda de los clientes no es lo suficientemente fuerte como para respaldar esta capacidad y hemos agotado todas las demás opciones para redistribuir a estas personas». Hacerlo a menudo revela lagunas en su lógica y en la información que necesita recopilar para que la declaración sea lo más clara posible.

A continuación, identifique lo que se retractaría de su declaración antes de compartirla con los empleados y exponga las razones. Tenga en cuenta estas preguntas:

• ¿Cuál sería el efecto inmediato de compartir esta información? ¿Qué sabe, cree o supone sobre estos efectos?
• ¿Cuáles podrían ser las consecuencias en el futuro?
• ¿Qué es lo peor que puede pasar?

Por ejemplo, puede omitir el número exacto de personas y las fechas implicadas porque no ha tomado las decisiones finales o está esperando información más actualizada sobre la futura cartera de pedidos de los clientes.

Un grupo ejecutivo con el que trabajaba utilizaba diferentes» sombreros pensantes» para comprobar si deben retener parte de la información. Cada persona del grupo adoptó una perspectiva diferente, como la cautela (el sombrero negro), la emoción (el sombrero rojo) o el proceso (el sombrero azul), para comprobar si el razonamiento del grupo se mantuvo. Compartieron sus reacciones y estuvieron de acuerdo en que debían explicar el proceso con más claridad y compartir más información antes de lo que habían previsto originalmente.

Establezca sus principios

Identifique los principios que quiere defender durante este proceso y que reflejen los valores de su organización (como la humanidad, la honestidad y la equidad) y utilícelos para guiar lo que diga y haga. Por ejemplo, Ron Carucci, autor de Para ser honesto , define la honestidad como decir la verdad (decir lo correcto), la justicia (hacer lo correcto) y el propósito (decir y hacer lo correcto por las razones correctas). Y la equidad podría significar lo que quiere todos involucrado para entender la situación, las elecciones y los impactos, no solo aquellos que están «al tanto» o son miembros de sobrerrepresentado grupos.

Un CEO con el que trabajé decidió que cumplir con el principio de humanidad significaba que los empleados que perdieran su trabajo deberían ser informados por una persona que conocieran y no por alguien de Recursos Humanos. Esto hizo que el proceso durara más del que habría tardado de otro modo, pero ella consideró que era lo correcto.

Los principios proporcionan una base sólida en la que confiar, especialmente cuando la situación es compleja e incierta. Esto le sirvió bien a Jonathan Thompson, CEO de Everyone TV, cuando tuvo que comunicar decisiones difíciles. Me dijo que le ayudaron a evitar perseguir la perfección, «en lugar de tratar de aplicar algunos principios consistentes, a sentirse capaz de adaptarse y responder a los comentarios».

Describa la situación con franqueza, pero no con demasiada franqueza

Al comunicarse con los empleados, defina el contexto de la situación con claridad. Describa las novedades que han llevado a considerar grandes cambios, como el cambio en el comportamiento de los clientes y la actividad de la competencia. Describa su impacto en la posición financiera y estratégica y en el tamaño, la forma y la estructura de la organización. Evite los comentarios generales del mercado y céntrese en los impactos e implicaciones específicos que se aplican a su situación.

La gente aprecia la honestidad, aunque el mensaje esté incompleto o no sea lo que quiere escuchar. Explique que será lo más transparente posible, utilizará un lenguaje sencillo (no el lenguaje corporativo) y responderá a las preguntas. Sea preciso en cuanto a lo que puede decir ahora y cuándo dirá más, proporcionando un calendario general del proceso. Pero evite hacer comentarios a la gente a medida que se desarrollen los acontecimientos; puede llevar a que no sirva de nada distracciones y ocupan un tiempo de gestión considerable.

Dejar que los empleados conozcan las opciones que está considerando demuestra la lógica detrás de sus próximas acciones, lo que ayuda a construir confiar. También ayuda a mitigar la ansiedad que pueden sentir, ya que tienen en cuenta todas las combinaciones de eventualidades (incluidas las catastróficas) y evita que se sientan sorprendidos cuando anuncia la última serie de cambios.

Podría decir algo como:

A la luz de nuestro mal desempeño, estamos considerando el tamaño y la estructura adecuados de la empresa. Esto implica varias opciones, como reducir la plantilla, desplegar a algunas personas en otras partes de la empresa y aumentar la productividad con el mismo nivel de plantilla a través de nuevas formas de trabajar y de implementar las tecnologías de la manera más eficaz.

Aguante los nervios

Es tentador compartir fragmentos de información con personas seleccionadas (por ejemplo, colegas con los que ha trabajado durante mucho tiempo o con los que es cercano) antes de mantener conversaciones importantes o hacer anuncios. Puede que sea por un sentido de lealtad o amistad. Sin embargo, esto puede socavar la confianza de los demás en el proceso y crear confusión. En vez de eso, explíqueles que se ha comprometido con su equipo directivo a comunicarse de forma estructurada como muestra de respeto a todos los empleados involucrados y para preservar la integridad del proceso.

También puede tener la tentación de retrasar o evitar la decisión cuando se oponga a los cambios. Recuerde por qué los cambios son tan importantes, el propósito que tienen y las consecuencias negativas de no tomar esta difícil decisión.

Coordinar otras actividades

A medida que se esfuerce por tomar la decisión final, sus empleados se sensibilizarán sobre cualquier cosa que entre en conflicto con los cambios en cuestión, especialmente cuando no conozcan el panorama completo. Espere que se analice cualquier otro evento, iniciativa y decisión organizacional que se lleve a cabo en paralelo. Por ejemplo, anunciar grandes inversiones, mostrar a los clientes una lujosa hospitalidad o mantener retiros ejecutivos antes de los recortes de empleo será difícil de explicar, aunque sean necesarios a largo plazo. Del mismo modo, hablar a los inversores sobre las buenas perspectivas de la organización puede resultar desalentador para la gente que espera saber si seguirá teniendo trabajo.

Mire hacia un estado futuro en el que haya tomado la decisión y los cambios y planifique el cronograma de las actividades que tienen más probabilidades de ayudarlos a aterrizar bien y mantenerse. Por ejemplo, implicar líderes informales — las personas a las que todo el mundo acude en busca de orientación y tranquilidad, al principio del proceso. Identifique los posibles factores de descarrilamiento y los temas delicados preguntándose: ¿Qué dificultaría la comunicación de estos cambios? Considere los eventos, las decisiones, los lanzamientos y las iniciativas de RR.PP. desde esta perspectiva y decida si deben retrasarse o, al menos, elaborarse con cuidado para que formen parte de un conjunto coherente de prioridades y acciones.

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Tomar decisiones estratégicas y organizativas importantes conlleva una responsabilidad ante las personas a las que afectan. Puede haber momentos en los que no pueda compartir todos los detalles, pero puede ser transparente en cuanto a la situación a la que se enfrenta, las opciones que está considerando y su compromiso con la humanidad, la honestidad y la integridad.