Devolver la verdadera previsión estratégica a los negocios

Hace poco hablé con el CEO de una gran corporación y le hizo una pregunta peculiar: ¿Preferiría tener una bola de cristal que siempre me mostrara el futuro o un tablero de ajedrez que siempre me dijera la estrategia correcta? Es un pensador agudo y curioso, al que le gusta debatir, pero ese día estaba reflexionando sobre un problema urgente.

Mientras la empresa era la líder indiscutible entre sus competidores, el CEO estaba cada vez más preocupado por los disruptores externos. Le preocupaba que su equipo directivo no tuviera una idea lo suficientemente amplia sobre cómo las macrofuerzas que dan forma a la sociedad acabarían afectando al panorama empresarial. Los directivos no estaban dando a conocer ideas nuevas y audaces y, en medio de toda la incertidumbre que generaban la inteligencia artificial, la inflación y la fuerza laboral posterior a la COVID, no estaban dispuestos a correr riesgos estratégicos.

Mientras tanto, la empresa se había hecho experta en la ejecución de estrategias (poner a prueba las respuestas de la competencia, seleccionar nuevos proveedores de tecnología, desarrollar ciertas capacidades), pero solo perseguían ganancias graduales. En toda la empresa, los directivos no estaban dispuestos a utilizar la previsión para planificar más allá de unos pocos trimestres, por temor a que cualquier decisión de hoy pudiera ser mala mañana.

El CEO me presionó para que debatiera con él. ¿Qué es mejor? ¿La capacidad de ver el futuro o la capacidad de crear y ejecutar la estrategia correcta? Tenía una respuesta clara, se lo dije. La estrategia y la previsión alguna vez fueron la misma disciplina. Y deberían volver a serlo.

Cómo se desconectaron la estrategia y la previsión

En las décadas de 1980 y 90, las empresas con visión de futuro utilizaron la estrategia y la previsión como una poderosa fuerza dual que guió a los líderes a mirar más allá del horizonte con modelos cuantitativos respaldados por datos, narrativas convincentes sobre futuros plausibles y decisiones informadas para mantenerse competitivas. El objetivo era ofrecer un punto de vista defendible a largo plazo, alinearse en torno a los temas clave e involucrar a los líderes en un diálogo común sobre varios escenarios para el futuro.

Al mismo tiempo, tanto los líderes como los directivos utilizarían esa base de previsión para crear, calibrar y ejecutar sus estrategias a corto plazo. Tenían una perspectiva compartida sobre dónde y cómo crecer, cómo ejecutar nuevos puestos y cómo mantener y defender la actividad principal.

Sin embargo, con el tiempo, la estrategia y la previsión divergieron en distintas disciplinas. En la década de 1990, las empresas empezaron a añadir profesionales de la estrategia, a veces denominados directores de estrategia (CSO), a sus equipos de gestión. Los OSC eran contratados a menudo por consultoras de estrategia y se les encargaba de desarrollar estrategias ganadoras, junto con tácticas y operaciones para garantizar la toma de decisiones y la ejecución eficaces.

A medida que la alta dirección delegaba más iniciativas en la CSO y sus equipos, los directores de estrategia, los planificadores estratégicos, los analistas de negocios y otros acabaron dedicándose menos a la estrategia. Hoy en día, veo que los OSC suelen actuar como sustitutos de sus directores ejecutivos, mientras que sus equipos hacen de todo, desde tomar la iniciativa en la ejecución de las iniciativas prioritarias hasta encontrar nuevos mercados atractivos. Mientras tanto, la prospectiva, que solía incluir datos cuantitativos, modelos predictivos, información conductual y narración para crear escenarios intrincados diseñados para preparar a las empresas para varios estados futuros, se ha convertido en discursos empresariales, talleres y escenarios ligeros que carecen de rigor. En mi opinión, la producción prospectiva está ahora demasiado alejada de las necesidades comerciales reales de la empresa como para ejercer una influencia real.

A medida que la estrategia y la previsión tomaron caminos separados, las empresas perdieron la sinergia que originalmente hacía que cada disciplina fuera tan potente. Al igual que otros dúos icónicos que ya conoce (Simon & Garfunkel, Kirk & Spock, Sherlock y Watson), la estrategia y la previsión van mejor juntas, porque amplifican lo que cada elemento podría lograr por sí solo. La estrategia sin previsión hace que las empresas sean vulnerables a las perturbaciones externas. La previsión sin estrategia hace que los escenarios no sean procesables. Cada uno por sí solo tiene valor, pero nuestro entorno empresarial actual exige ambos.

Es hora de reunir la estrategia y la previsión, reconocer que funcionan en el mismo continuo y restablecer las expectativas de lo que pueden lograr juntos. Con las actualizaciones y mejoras modernas de estas disciplinas combinadas, los líderes pueden agudizar su visión del futuro, lo que permite a los gerentes tomar decisiones estratégicas informadas e impulsar a los equipos a lograr un rendimiento superior. Este dominio es verdadero previsión estratégica: un enfoque disciplinado y sistemático para identificar dónde jugar, cómo ganar en el futuro y cómo garantizar la resiliencia organizacional ante una perturbación imprevista.

«Es hora de reunir la estrategia y la previsión, reconocer que funcionan en el mismo continuo y restablecer las expectativas de lo que pueden lograr juntos».

Estamos en el entorno operativo más difícil que he visto en 20 años y este momento exige una nueva mentalidad. En el entorno empresarial, los ejecutivos con los que me reúno sienten curiosidad por la previsión estratégica, pero la tratan como una palabra de moda y aún no tienen claro su valor. Este artículo tiene como objetivo definir la previsión estratégica para los líderes y abogar por su integración como una competencia principal en todas las organizaciones, independientemente de su tamaño.

Por qué es necesario actualizar la estrategia corporativa

La estrategia corporativa es crucial para establecer una ventaja competitiva sostenible, pero cada vez no logra impulsar el crecimiento a largo plazo que alguna vez prometió. Veo el propósito original de la estrategia corporativa como crear un plan a largo plazo para desarrollar la ventaja competitiva de una empresa y, después, aumentarla. En el mejor de los casos, estrategia corporativa fue una oportunidad para definir la estrategia competitiva y operativa de una empresa a corto plazo y también para dirigir su investigación y visión a largo plazo.

Rara vez veo esto en los entrenamientos hoy en día. Lo que pasa es que los ejecutivos piden perspectivas estratégicas a largo plazo, pero en realidad limitan a sus equipos a plazos reducidos, lo que se traduce en una revisión perpetua de los mismos objetivos con solo pequeños ajustes. He aquí una verdad aleccionadora que la mayoría de los altos ejecutivos no reconocerán: teniendo en cuenta la velocidad a la que la mayoría de las empresas modernas son razonablemente capaces de moverse (léase: laboriosamente lento en comparación con el ritmo del cambio externo), para cuando se ejecute un plan de dos años, el futuro estará aún más fuera de su alcance. La responsabilidad fundamental de la estrategia —trazar una dirección organizativa clara y seguir adelante con un plan de ejecución sólido— se ve anulada por las presiones inmediatas de la asignación de recursos y las tácticas operativas diarias.

Muchas OSC que conozco se sienten atrapadas. Terminan con mandatos ambiguos y que lo abarcan todo: actuar como CEO susurradores, brindar apoyo a la participación a nivel de junta directiva, facilitar la gestión de las partes interesadas y actuar como gerente de todos los oficios en proyectos especiales. Como resultado, las OSC se hacen responsables de todo y de nada, ya que los resultados recaen en los propietarios o gerentes de las empresas.

Recuerdo haber hablado con el CSO de una importante empresa de bienes de consumo que se enfrentaba a un enfoque anticuado de gestión de márgenes, centrado únicamente en la reducción de costes y que iba desde rediseños de envases hasta turnos operativos, como el traslado de plantas. La intención era reinvertir estos ahorros en innovación para impulsar a la empresa a una nueva fase de crecimiento. Sin embargo, la preocupación del equipo de estrategia por la mejora de los márgenes eclipsó el impulso a la innovación, lo que hizo que la empresa perdiera oportunidades respaldadas por la investigación y la dejó expuesta a la disrupción del mercado.

Esto subraya un problema más amplio al que se enfrentan muchas empresas: si bien gestionar los márgenes es vital, debe equilibrarse con la búsqueda de oportunidades de innovación y crecimiento para evitar la miopía estratégica y garantizar la ventaja competitiva de la empresa en el futuro. Cuando la estrategia no cumple su función prevista, las empresas no pueden mejorar continuamente, aprovechar las tecnologías disruptivas y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.

La inmediatez de las operaciones del día a día puede llevar a un proceso estratégico que consista más en marcar casillas y rellenar plantillas, que a menudo terminan languideciendo, sin abrir, en la bandeja de entrada. Las acciones tácticas actuales deben marcar el rumbo para el futuro deseado, pero el futuro deseado debe reevaluarse con regularidad a medida que la dinámica cambia para garantizar que el destino previsto no ha cambiado.

La promesa y el peligro de la previsión empresarial

La promesa de la previsión empresarial es que posicionará a los líderes para tomar buenas decisiones en tiempos de profunda incertidumbre aplastante. Y ese es el peligro: la forma en que se practica la prospectiva hoy en día no suele arrojar recomendaciones respaldadas por datos que guíen a los líderes en la expansión de nuevos mercados, la estrategia de fusiones y adquisiciones, las hojas de ruta de innovación, los esfuerzos de sostenibilidad o las innumerables otras iniciativas a las que dan prioridad. La función de prospectiva suele posicionarse dentro de un equipo de investigación o marketing, donde los productos no están vinculados específicamente a los resultados estratégicos. Los equipos de prospectiva de las organizaciones suelen carecer de formación formal sobre cómo crear modelos cuantitativos o cómo calcular la trayectoria y el impulso de las tendencias. También carecen de la responsabilidad directa de pérdidas y ganancias (pérdidas y ganancias) que suelen tener los directores de negocios. Hoy en día, la previsión debe hacer más que cambiar las perspectivas de los líderes de una empresa. Debe impulsar los resultados empresariales.

La prospectiva, al igual que otras disciplinas empresariales, es tanto un arte como una ciencia, pero sin una metodología y un conjunto de herramientas estándar se hace ambigua o incluso inexplicable para los no profesionales. Incluso entre los profesionales, hay poco consenso sobre qué es exactamente una «tendencia» y en qué se diferencia de una «señal fuerte», una «macrotendencia» o una «fuerza». Algunas personas se hacen llamar «futuristas», mientras que otras odian ese término y otras utilizan diferentes descriptores, como «perspicacia» o «pronosticador», para describir lo que hacen. («Estrategia» puede sonar genérico, pero al menos es solo una palabra.) La prospectiva también desempeña diferentes funciones según el sector. Los equipos de prospectiva de las empresas de bienes de consumo se centran en las tendencias de consumo emergentes para elaborar estrategias de productos a corto plazo, mientras que en los seguros, se centran en los riesgos a largo plazo para la rentabilidad futura y en las respuestas de la línea de productos.

En segundo lugar, la producción de los equipos de prospectiva corporativa se ve socavada por la falta de rigor en la metodología y por la excesiva confianza en las entrevistas con expertos en la materia, las encuestas internas y las fuentes secundarias. Una queja común que me dicen los ejecutivos es que los resultados del trabajo de un equipo de prospectiva —la mayoría de las veces informes de tendencias y escenarios— no llegan debido a la debilidad de la investigación, a la falta de modelos cuantitativos y a la confianza excesiva en las opiniones de unos pocos expertos.

Recuerdo una reunión que tuve con el CEO y el CFO de una empresa de telecomunicaciones, a quienes se les presentaron recomendaciones de fusiones y adquisiciones derivadas del informe de tendencias de un equipo interno de prospectiva. Para los líderes de la empresa (y francamente para mí también), las recomendaciones eran demasiado amplias, obvias y anticuadas. El equipo había trabajado durante meses para ofrecer nuevas ideas a los líderes, entonces, ¿qué pasó? No había ninguna metodología. En cambio, agruparon investigaciones de terceros y entrevistaron a sus expertos habituales.

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La prospectiva contemporánea se ve afectada por la creación de plantillas de los informes de tendencias y los escenarios, lo que lleva a sesgos y a la pérdida de oportunidades. Un enfoque popular consiste en priorizar dos o tres temas de interés para un equipo directivo y escribir iteraciones de los escenarios después de los talleres y los debates individuales o grupales. El objetivo es alinear las ideas principales y, por lo general, se traduce en un sesgo de confirmación en lugar de en ideas nuevas.

Una tercera razón por la que la prospectiva no logra impactar en las empresas es sencilla: las personas no están dispuestas a decir que hacen predicciones. Decirle a un CEO que el escenario es una «previsión, no una predicción» socava su percepción de relevancia para la estrategia empresarial y crea confusión entre las partes interesadas a las que pretende informar y persuadir. En última instancia, un escenario es una forma de predicción, un adelanto profundamente investigado de cómo podría desarrollarse el mundo. Los detalles de una predicción pueden y cambiarán de vez en cuando porque el mundo no es estático. El objetivo no es acertar o equivocarse, sino refinar las acciones estratégicas que deberían impulsar a la empresa, incluso cuando no se puedan controlar todas las variables.

Cómo poner en práctica la previsión estratégica en su organización

Volver a unir la estrategia y la previsión da como resultado evaluar los posibles futuros, gestionar los pivotes estratégicos necesarios para abordarlos y, lo que es más importante, medir la eficacia de este tipo de iniciativas. Esta tríada (evaluación, gestión y medición) es la columna vertebral de una previsión estratégica eficaz y lo que reúne lo mejor de ambas. La previsión estratégica es intrínsecamente interdisciplinaria, no multidisciplinaria. Lo que significa que el líder o el equipo no deben estar aislados.

La previsión estratégica debe tener un alcance interfuncional y el mandato del equipo debe ser interactuar con varios segmentos de la organización y proporcionarles servicios y apoyo. Por esa razón, la previsión estratégica debe posicionarse horizontalmente, trabajando con diferentes unidades, como marketing, finanzas, operaciones y desarrollo de productos, para garantizar que la empresa sepa colectivamente dónde jugar, cómo ganar y, lo que es más importante, estará preparada para adaptarse en un clima empresarial incierto. Los nuevos equipos de prospectiva estratégica, con la participación de las unidades de negocio, deberían alinearse con una metodología repetible que pueda producir información práctica, una estrategia competitiva y una ejecución de la estrategia capaces de lograr las metas y objetivos empresariales establecidos por los líderes.

Mi enfoque de la previsión estratégica, que utilizamos en el Future Today Institute y que enseño en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, se basa en la investigación profunda y la modelización rigurosa, la teoría y la estrategia de juegos y la narración. He aquí un resumen de nuestro proceso de 10 pasos:

1. Detección de señales: Combine la investigación primaria, los conocimientos de los expertos y el reconocimiento de patrones basado en la IA para detectar las primeras señales de cambio, evitando el tradicional análisis del horizonte y optando por un enfoque continuo y rico en datos.

2. Identificación de tendencias: Mida las tendencias utilizando el impulso, la trayectoria y el potencial disruptivo, asignando puntuaciones en función de datos cuantitativos, como la actividad del mercado y los cambios regulatorios.

3. Temas macroeconómicos: Identifique los temas principales priorizando las tendencias con un impacto significativo basado en los datos, lo que lleva a un diálogo estratégico con los líderes.

4. Incertidumbres: Aborde lo impredecible clasificando las incertidumbres y priorícelas para cubrir una amplia gama estratégica. Utilice STREEEP + W: social, tecnológico, reglamentario, ambiental, económico, ético, político y comodín.

5. Desarrollar hipótesis sobre el futuro: Genere hipótesis amplias mediante la combinación de tendencias e incertidumbres, utilizando herramientas como matrices 2 × 2 y simulaciones de Montecarlo, una potente técnica estadística automatizada que utiliza variables para modelar una serie de posibles resultados y minimizar el sesgo.

6. Escenarios: Los escenarios deben elaborarse específicamente para que el ejecutivo, el gerente o el equipo los utilicen para tomar decisiones y siempre deben estar respaldados por la investigación. En nuestro trabajo, no utilizamos una plantilla estándar, porque la cultura de cada organización es muy diferente.

7. El puente hacia la estrategia: Utilice los escenarios para realizar un análisis FODA, impugnando las suposiciones y poniendo a prueba la adaptabilidad de la organización a las condiciones futuras. 

8. Estrategia: Uso planificación estratégica tradicional para alinear a las partes interesadas y obtener la aceptación de los ejecutivos, centrándose en las decisiones clave, como el desarrollo de productos y las fusiones y adquisiciones.

9. Ejecución de la estrategia: Alinee las funciones organizativas con los objetivos estratégicos, establezca nuevas métricas de rendimiento y ejecute tácticas operativas.

10. Medir y recalibrar: Los equipos deberían instituir una forma de supervisar continuamente el progreso y poder realizar ajustes ágiles a las tácticas en respuesta a los comentarios del mercado en tiempo real y a la evolución del panorama empresarial.

Si bien el proceso general es lineal, este trabajo no tiene fin. Los equipos deben mantener un ciclo de previsión estratégica mediante la detección continua de señales, la identificación de tendencias y el desarrollo de información procesable. Nuestro enfoque es único y específico, pero eficaz. Si bien cada equipo de prospectiva estratégica debe adoptar y formalizar su propio método repetible, debe basarse absolutamente en la investigación, el modelado, la narración y la estrategia.

La previsión estratégica en la práctica

La previsión estratégica puede posicionar a cualquier empresa para sobrevivir y prosperar en medio de la incertidumbre. Así es como podría funcionar esto para un banco que se enfrenta a la incertidumbre de la IA: las tendencias emergentes apuntan a un futuro en el que los electrodomésticos inteligentes se conviertan en la norma, junto con los innovadores mercados descentralizados de potencia informática. Estos mercados, que utilizan los protocolos punto a punto, permiten a los usuarios conectarse y pagarse unos a otros por compartir los recursos no utilizados. Nuestra demanda de recursos informáticos sigue aumentando vertiginosamente, lo que pone a prueba a los proveedores. Un escenario plausible: los hogares generan potencia de cálculo para quienes la necesitan y ganan dinero con sus televisores inteligentes, lavadoras y dispositivos móviles cuando no se utilizan. Los bancos podrían convertirse en intermediarios de confianza, facilitando tanto la red segura entre pares como los pagos entre las partes, cobrando una comisión nominal. Es una nueva oportunidad para que los bancos jueguen y ganen reformulando la IA como infraestructura.

Netflix pasó del alquiler de DVD a los servicios de streaming, anticipándose al cambio en los hábitos de los consumidores hacia el consumo de contenido en línea, una medida que ha consolidado su dominio en el mercado. Schibsted, una cartera de marcas de consumo digital con sede en Oslo y una empresa a la que asesoramos, utilizó la previsión estratégica para anticipar cómo Internet podría aplastar su negocio de publicidad y utilizó esa información para crear su propio negocio de publicidad digital antes de su tiempo. Hoy en día, Schibsted es una de las compañías de medios más exitosas y respetadas del mundo.

Hemos asesorado a los ejecutivos de seguros para que desarrollen una estrategia a largo plazo de suscripción y a los directores ejecutivos de bancos de inversión para que guíen sus fusiones y adquisiciones enáreas desafiantes como la IA. Hemos utilizado nuestra metodología de previsión estratégica para ayudar a las empresas de bienes de consumo a saber qué productos crear, a las empresas hoteleras a saber en qué infraestructura digital invertir y a las compañías farmacéuticas a priorizar qué tratamientos seguir a continuación. Cada uno de estos ejemplos subraya cómo la previsión estratégica, cuando se aplica correctamente, puede crear una ventaja competitiva y un amortiguador contra las inevitables fuerzas de la disrupción en el futuro.

Hoy en día vivimos en un mundo mucho más complejo de lo que los estrategas corporativos y futuristas imaginaron. Líderes, olvídese de las bolas de cristal y de los tableros de ajedrez. La previsión estratégica es eficaz, está a su alcance y le ayudará a sortear las próximas oleadas de disrupción y transformación.