Cuando la planificación de escenarios fracasa

Durante las últimas décadas, los líderes han recurrido a la planificación de escenarios para identificar los riesgos futuros para sus negocios. Al analizar aspectos como los ingresos o los márgenes en todos los lugares del mundo, este método permite a los equipos directivos diseñar planes flexibles a largo plazo en función de un conjunto definido de eventos y resultados externos alternativos. Los productos suelen incluir previsiones financieras a corto plazo y planificación empresarial en forma de «caso base, mejor de los casos, peor de los casos».

Pero este método funciona mejor para los riesgos previstos y las incertidumbres estables, como las previsiones de la tasa de inflación, la probabilidad de que un nuevo competidor o un producto sustituto entre en el mercado. A menudo fracasa de manera espectacular cuando las empresas se ven afectadas por choques fuera del campo de visión de los líderes. Y hoy en día, los líderes se enfrentan cada vez más a acontecimientos importantes y, a veces, existenciales, que no habrían contemplado ni seis meses antes. Como lamentó un ejecutivo: «Hay motivos de peso para ser humilde… La pandemia y la guerra no estaban en absoluto en el mapa de riesgos antes de que ocurrieran».

¿Se puede actualizar la planificación de escenarios para estas nuevas realidades? ¿Qué más deben hacer las organizaciones para prepararse para lo inesperado?

La planificación de escenarios corre nuevos riesgos

Nuestro equipo de investigación, que incluye a un exdirector ejecutivo de una empresa pública y actual presidente de varios consejos de administración, a consultores de estrategia y a un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quería obtener información sobre cómo las empresas nórdicas, en particular, estaban evolucionando los modelos de toma de decisiones y escenarios ante los nuevos riesgos. Los equipos de liderazgo nórdicos proporcionaron un punto de referencia interesante a nivel mundial por dos razones.

En primer lugar, dado que la planificación de escenarios es bastante eficaz para los riesgos previsibles y para las incertidumbres estables y más pequeñas, el método se adaptó bien durante mucho tiempo a décadas de globalización relativamente fluida para las empresas nórdicas. Los líderes aprendieron a lo largo del camino a estar atentos a los raros acontecimientos del «Cisne Negro», pero a las organizaciones les fue bastante bien al tener en cuenta en sus procesos de planificación una serie de escenarios que cubrían la mayoría de los resultados. En segundo lugar, las empresas nórdicas también han tenido exposiciones excepcionalmente grandes a los dos fenómenos sísmicos recientes: la pandemia y, debido a su proximidad geográfica, la invasión rusa de Ucrania.

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Entrevistamos y encuestamos a más de 40 altos líderes de 14 empresas globales en varios países nórdicos, desde viajes en avión hasta la fabricación industrial y sectores orientados al consumidor. Nuestra encuesta y muchas de las entrevistas se publicaron durante el primer trimestre de 2022, cuando la variante ómicron provocó nuevos bloqueos y Rusia invadió Ucrania. La mayoría de estas empresas nórdicas tenían operaciones importantes en Rusia y todas se vieron afectadas materialmente por factores como los precios de la energía. Se hicieron más seguimientos durante 2022, a medida que los líderes se adaptaron e impulsaron a sus organizaciones.

Nuestros entrevistados sugirieron que los últimos años habían presentado desafíos únicos y no solo afecciones más graves. Utilizaban con frecuencia palabras como «ambiguo» y «poco claro» cuando hablaban de lo que los profesores Robert S. Kaplan, Herman B. Leonard «holandés» y Anette Mikes llaman nuevos riesgos: riesgos que «surgen de imprevistos, de combinaciones complejas de eventos aparentemente rutinarios y de eventos aparentemente conocidos que se producen a una escala y una velocidad sin precedentes». Esta falta de claridad dejó a los ejecutivos sin poder definir los parámetros clave para incluirlos en los escenarios; además, les resultó imposible analizar el futuro en escenarios discretos según el método tradicional.

Las organizaciones y los líderes tuvieron problemas, y un líder denunció: «La ideología del Plan B se ha convertido en un estado de ánimo permanente». Sin embargo, los líderes no querían abandonar la planificación de escenarios (y nosotros tampoco). La buena noticia es que, por mucho que los líderes que estudiamos tuvieran dificultades, también vimos muchos avances en la forma en que adaptaron la planificación de escenarios a su nueva realidad.

Lo hemos organizado en cuatro niveles de respuestas.

Nivel 1: Amplíe los escenarios que se están considerando.

No es sorprendente que la mayoría de los líderes informaran de haber aumentado el número de escenarios en estudio para cubrir un conjunto de situaciones mayor y más diverso. Los debates ahora cubren acontecimientos que antes se consideraban impensables, como la invasión de su propio país o una guerra entre los Estados Unidos y China por Taiwán. Esta visión ampliada fue la medida más común que se tomó y la que deberían tomar todas las empresas. Las pandemias y las guerras ya han ocurrido antes y volverán a ocurrir.

Sin embargo, hubo un giro notable. Los ejecutivos informaron que la toma de decisiones tras la invasión de Ucrania fue más compleja que la de la pandemia, debido al aumento del papel de los valores morales de la empresa, los accionistas y los clientes en las decisiones. Las juntas directivas se involucraron más. Si bien algunos líderes parecían estar a gusto con esto (y quizás incluso aliviados), otros se sentían frustrados. «No se podían tomar decisiones empresariales sensatas», dijo un líder. Por lo tanto, la práctica de ampliar los escenarios que se están considerando tiene que ir acompañada de una conversación sobre los criterios que serán cruciales en caso de que se presente un tipo de escenario similar.

Nivel 2: Utilice las vulnerabilidades como prisma para analizar los escenarios.

Un nivel más alto, los líderes trataron de apuntalar la planificación de escenarios estudiando mejor los impactos en las partes clave de la empresa, especialmente las vulnerabilidades.

Por ejemplo, un líder señaló: «En el trabajo estratégico, las crisis no son algo importante en sí mismas; el principal impacto proviene de sus consecuencias, como la escasez de materias primas». Siguiendo este ejemplo, los líderes pueden elaborar (y mantener) una lista de trabajo rigurosa con sus principales vulnerabilidades. Algunas, como las cadenas de suministro de un solo proveedor, se pueden mitigar. Otras vulnerabilidades son irreducibles: dos de las empresas que entrevistamos se diseñaron en torno a operaciones en Rusia que no podían reposicionarse sin hacer estallar la estructura de costes de las empresas. Una empresa estará mejor preparada para la próxima conmoción, sea cual sea su origen, si sabe qué tipo de vulnerabilidad quedará expuesta y cómo se propagará en la organización.

Del mismo modo, los ejecutivos que entrevistamos a menudo lamentaban o aplaudían la capacidad financiera de su organización para actuar de forma agresiva durante la pandemia y la guerra. Si bien las nuevas perturbaciones pueden provenir de lugares inesperados, las empresas deberían poder calcular fácilmente las reservas financieras necesarias para sobrevivir tres meses con una caída de ingresos del 50%. En consecuencia, algunos líderes a los que entrevistamos pasaron a exigir que se incluyeran los peores escenarios en todos los planes y presupuestos de las divisiones. Una empresa proyectó los acontecimientos desde la perspectiva de si anticipaban que la conmoción y su recuperación seguirían una forma de «V, U, Y o L».

Los ejecutivos también deberían tener los ojos abiertos ante las posibles vulnerabilidades que quizás no quieran admitir. Por ejemplo, la salida de talentos clave puede agravar una crisis de manera devastadora y las organizaciones con vínculos débiles con los empleados pueden provocar un éxodo. Un líder lamentó que «a los trabajadores no les importaba en absoluto lo que estaba sucediendo» por una crisis pasada. En otro ejemplo, la mayor vulnerabilidad era también la principal ventaja estratégica de la empresa. Esta organización vio cómo su ventaja competitiva en logística se desvanecía como resultado de las represalias de Rusia a las sanciones occidentales, lo que obligó a revisar por completo la estrategia de la empresa.

Nivel 3: Crear directrices de acción y comunicación interna sólidas.

Los líderes a los que entrevistamos con frecuencia señalaron que las acciones y funciones predefinidas eran cada vez más importantes que las descripciones ordenadas de los escenarios. En lugar de intentar definir escenarios detallados y los correspondientes conjuntos de acciones, muchas empresas habían pasado a utilizar «directrices generales sobre cómo gestionar todo tipo de escenarios», como explicó un ejecutivo. Otro señaló: «La clave es averiguar qué acciones tomar… en lugar de determinar específicamente cuál es el escenario. Nuestro objetivo es que las implicaciones ya estén descritas y que la fase de implementación pueda empezar rápidamente».

En muchas de estas directrices de acción, la pandemia favoreció la rapidez a nivel local en lugar de que la toma de decisiones centralizada se llevara al exterior. Por ejemplo, si bien las juntas directivas participaron activamente en las decisiones operativas en 2020, nuestros entrevistados recomiendan contratar a la junta con menos frecuencia y centrarse en las actualizaciones para tomar decisiones más rápidas en caso de que se repitan eventos similares. «Es mejor tomar 10 decisiones rápidamente y dejar que algunas salgan mal que no tomar ninguna decisión», reflexionó un líder. Los altos directivos aún tienen que comunicar «la dirección general de las medidas que deben tomarse», pero las directrices de acción podrían, de lo contrario, guiar el comportamiento. Es importante destacar que este enfoque exige responsabilidades claramente definidas de todas las partes con antelación para tener éxito.

Sin embargo, la invasión rusa de Ucrania se vio de otra manera. Los líderes hicieron hincapié en que la reputación de la empresa estaba en juego y que eso exigía que todos los sectores de la organización mantuvieran un mensaje común y coherente. La función del consejo consistía en guiar las decisiones y ser deliberado en el proceso, y la primera acción clave del equipo directivo fue proporcionarle la información necesaria. «Exija una comprensión profunda», recomendó un líder para este tipo de situaciones antes de que se conviertan en acciones. Por lo tanto, al desarrollar los planes de acción, los líderes deben definir las características de una crisis que requiere este modo más deliberativo.

Nivel 4: Incorporar la gestión de crisis en la estructura organizativa.

Alejándonos de la planificación de escenarios tradicional y centralizada, la mayoría de las empresas que estudiamos habían delegado el poder de toma de decisiones en las geografías locales como parte de la respuesta a la pandemia. Estas políticas se mantuvieron, y un líder comentó: «Ha habido un cambio de una mentalidad basada en la jerarquía directiva a un enfoque más basado en la ubicación». Otros ejecutivos dijeron que las operaciones descentralizadas proporcionaban a sus empresas ventajas informativas, menos exposición a los riesgos idiosincrásicos y que Rusia era más rápido cuando era necesario. Internamente, la mayoría de los ejecutivos consideraron que la empresa era más meritocrática y menos política que en 2019 como resultado de estos cambios.

Más allá de la localización, las empresas eran muy variadas en términos de alineación organizativa adicional para la gestión de crisis. Aproximadamente la mitad gestionó estos eventos dentro de las estructuras y procesos organizativos preexistentes, normalmente asignando a un miembro del equipo ejecutivo como responsable de las medidas pandémicas o de guerra. La mayoría de las demás empresas crearon un nuevo grupo de trabajo en torno a estos eventos. Con frecuencia, los grupos de trabajo temporales para la pandemia pasaron a ser permanentes tras el estallido de la segunda crisis.

Curiosamente, algunas empresas basaron su respuesta en estructuras y procesos que ya existían antes de las crisis y, luego, los adaptaron de manera creativa. Un buen ejemplo es una empresa que ya tenía un equipo dedicado de planificación y previsión empresarial dedicado a gestionar la gran volatilidad de su sector. La unidad estaba formada por expertos en planificación de rutas y gestión de la capacidad, y también tenía un conjunto sólido de directrices y procesos sobre cómo hacer frente a las emergencias. Como resultado, la alta dirección no necesitó participar en las decisiones operativas. «Para nosotros, las emergencias siguen igual», señaló el ejecutivo al que entrevistamos.

Cuando llegó la pandemia, el director de operaciones y su equipo empezaron a supervisar la unidad y sus procesos y prácticas se convirtieron en la base de una respuesta empresarial más amplia. La unidad creció y se reutilizó para gestionar aún más los efectos de la guerra en Ucrania. En caso de que vuelva a ocurrir algún imprevisto, este equipo está en espera. Acuerdos como este pueden ser una forma prometedora para las empresas de gestionar nuevos riesgos en el futuro.

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La planificación de escenarios no ha muerto, pero los líderes deben tener en cuenta su utilidad. Las empresas mundiales se enfrentan a una gama cada vez mayor de choques externos, que se producen uno tras otro. Estas condiciones requieren un conjunto de herramientas más amplio, que complemente los planes a medida con una capacidad más generalizada de reconocer cómo las características de un nuevo riesgo/choque interactuarán con las vulnerabilidades y puntos fuertes de la empresa. Las principales organizaciones desarrollarán aún más las comunicaciones y estructuras internas para guiar las respuestas en todos los resultados. El plan B no debería ser un estado de ánimo permanente, pero la respuesta no es predecir mejor el futuro desconocido. En cambio, la respuesta está en estar mejor preparado para hacer frente a la conmoción.