Reconstruir las relaciones entre equipos en un lugar de trabajo híbrido

A medida que las personas regresan lentamente a algún tipo de lugar de trabajo híbrido, deben reconstruirse los lazos que las unen entre sí. En los últimos 18 meses, la mayoría de las organizaciones han experimentado cierto grado de fractura a medida que se tensaban las conexiones sociales y la cohesión cultural. Los retos del trabajo a distancia, la dramática incertidumbre, el torpe proceso de averiguar cómo podría ser la vuelta a la oficina y el éxodo masivo de trabajadores hartos de culturas que les hacen sentirse devaluados han servido para amenazar el sentido de comunidad. Además de todo eso, la mayor parte de nuestras interacciones laborales a distancia han sido con nuestros colegas inmediatos y se han centrado en gran medida en las tareas que teníamos entre manos - la investigación de Microsoft sugiere que la colaboración interfuncional se redujo en un 25% mientras que las interacciones dentro de los grupos aumentaron durante la pandemia.

Pero la fragmentación no es un subproducto del trabajo a distancia. Es el resultado de una falta de construcción intencionada de puentes para unir grupos y regiones discretos. Los silos eran ciertamente frecuentes antes de la pandemia - el trabajo híbrido simplemente ha creado nuevos requisitos para conectar eficazmente a los equipos que deben trabajar juntos para lograr resultados compartidos.

Trabajar para reconstruir lazos es especialmente importante porque la mayoría de la gente no volverá al trabajo como las mismas personas que eran antes de la pandemia; los últimos 18 meses nos han cambiado a todos de alguna manera. Nuestros valores y prioridades han cambiado. Nuestros sentidos de significado y propósito se han ampliado. Nuestra ansiedad ha aumentado. Para algunos, la tolerancia ha aumentado, mientras que para otros ha disminuido. En resumen, tenemos que volver a familiarizarnos con quién nos hemos convertido cada uno de nosotros. De lo contrario, nuestros prejuicios naturales que se formaron sobre quiénes éramos cada uno de nosotros entrarán en acción, creando una disonancia inútil al reaccionar los unos ante los otros como lo hacíamos antes de la pandemia. Por ejemplo, un ejecutivo dijo de su colega: “Ella solía tener el mejor sentido del humor, pero ahora las ocurrencias que yo hago y de las que ella siempre se reiría no consiguen ninguna reacción”. No había tenido en cuenta que ella estaba emocionalmente agotada porque su familia se vio especialmente afectada por Covid-19.

He aquí tres enfoques que he visto que ayudan a los líderes y a sus equipos a restablecer fuertes conexiones a través de los límites organizativos cuando han cambiado a entornos de trabajo híbridos.

Crear nuevas identidades compartidas

Los humanos somos seres tribales por naturaleza. Nos vinculamos con nuestro grupo inmediato y nos identificamos estrechamente con él. Por defecto, los que están fuera del grupo son “otros” - y probablemente no son de fiar. Este tipo de pensamiento “nosotros-ellos” se intensificará si no se refuerzan las conexiones interfuncionales. Permitir que las personas establezcan nuevas identidades compartidas que las vinculen entre sí de forma más amplia ayuda a reorientar sus cerebros hacia nuevas relaciones, viendo a los colegas que antes eran “ellos” con ojos nuevos.

Una investigación de Jay Van Bavel, de la Universidad de Nueva York, descubrió que nuestros cerebros se alejan rápidamente de los prejuicios previamente mantenidos cuando trabajamos juntos en solidaridad. En un experimento en el que se utilizaron imágenes cerebrales, un conjunto de personas cuyas amígdalas revelaban una serie de prejuicios implícitos sobre ciertos tipos de personas mostraron que esos prejuicios se reducían drásticamente cuando se decía a los participantes que esos mismos tipos de personas estaban ahora “en su nuevo equipo.” Cuanto más nos afiliamos a nuestra tribu del “nosotros”, más se convierten los de fuera en “ellos”. La solución pasa por ampliar la definición de “nosotros”.

En una organización, para acabar con el tribalismo malsano, establecimos equipos interfuncionales que se responsabilizaran de diversos aspectos de la salud cultural de la organización. Los equipos se centraron en aspectos como el aprendizaje y la educación, la innovación, la creación de comunidades y la salud del trabajo híbrido, y estaban compuestos por miembros de numerosas funciones y regiones, todos ellos dotados de recursos y facultados para actuar. Crear una afinidad hacia un equipo con un propósito más amplio ayudó inmediatamente a mejorar la cohesión y la colaboración en toda la organización.

Acelerar la solidaridad

Una investigación reciente de McKinsey reveló que los factores que más impulsaban a la gente a renunciar eran no sentirse valorados (en otras palabras, como si ellos y su trabajo importaran) y carecer de un sentimiento de pertenencia. Les faltaba lo que yo denomino solidaridad organizativa: crear lazos fuertes entre unos y otros y con un propósito compartido para que la gente nunca cuestione ni lo uno ni lo otro.

Las relaciones entre funciones son especialmente difíciles de formar con solidaridad cuando no se han visto o hablado en mucho tiempo. En una organización cliente en la que se habían producido muchos cambios en una división durante la pandemia (un nuevo diseño organizativo, nuevas personas y cambios en las funciones de la gente), hicimos un re-onboarding exhaustivo de todo el mundo en la organización. Los líderes se dieron cuenta de que si no igualábamos las condiciones para todos, la confianza tardaría demasiado en construirse. En una sesión de dos días de conversaciones en círculo, la gente se reunió para “encontrarse por primera vez… otra vez”. Cada persona vino preparada para compartir sus respuestas a cinco prompt:

1. Lo más significativo que ha cambiado en mí desde que empezó la pandemia es…
2. Lo que más me preocupa de volver a trabajar en nuestro enfoque híbrido es…
3. Lo que más me entusiasma de este equipo es…
4. La ayuda que necesito para tener éxito en este equipo es…
5. La contribución que siento que puedo aportar a su éxito es…

Fueron dos días llenos de emociones y sorpresas para el grupo. Lo más notable fueron los numerosos comentarios de los empleados veteranos sobre el hecho de ver a sus colegas de toda la vida bajo una nueva luz al tiempo que aceleraban la confianza con sus nuevos colegas. Un participante lo dijo muy bien: “Mi posición por defecto con otros departamentos ha sido suponer lo peor. Pero cuando aparecieron con ese nivel de compromiso conmigo, supe que tenía que confiar en ellos”. Estos resultados son una prueba más de lo que reveló mi propio estudio longitudinal de 15 años: Las relaciones interfuncionales más sólidas tienen seis veces más probabilidades de producir un comportamiento digno de confianza.

Cuando empiece a reincorporar a la gente al trabajo en la forma que sea, invierta tiempo en restablecer las relaciones no sólo dentro de su equipo, sino también entre su equipo y los socios clave de la organización. Aproveche la oportunidad para deshacerse del viejo bagaje con socios interfuncionales rivales y empiece de nuevo reforzando los lazos débiles.

Construya cohortes de aprendizaje de liderazgo

El determinante último de la salud interfuncional es la calidad del liderazgo sobre los equipos que deben cooperar para hacer las cosas. Los líderes que modelan la empatía, la curiosidad, la destreza con los conflictos y un deseo genuino de crear un éxito compartido generalizado construyen las asociaciones interfuncionales más fuertes. Pero estas habilidades de liderazgo no suelen surgir de forma natural, especialmente en el caso de los líderes muy orientados a los resultados que se han criado en entornos excesivamente jerárquicos.

He descubierto que la forma más rápida de crear líderes interfuncionales fuertes y constantes es sumergirlos juntos en cohortes de desarrollo del liderazgo. En casi una docena de organizaciones, hemos creado cohortes de 12-16 líderes que viajan juntos en su propio aprendizaje y formación durante 6-12 meses. El contenido se centra en las habilidades y conocimientos clave que necesitan para impulsar los resultados compartidos que deben producir sus funciones. Recientemente, hemos orientado el contenido a cómo la organización necesita replantearse el liderazgo en un lugar de trabajo híbrido. Pequeños subequipos dedican tiempo a proyectos reales alineados con objetivos estratégicos que crean valor añadido para la organización, y se asignan parejas de “compañeros-entrenadores” que se reúnen semanalmente para intercambiar opiniones y consejos sobre las áreas de desarrollo identificadas. He descubierto que las relaciones que se forman durante estos viajes de cohorte permanecen profundas durante años más allá de su tiempo inicial juntos.

Cuando traiga a los líderes de vuelta a su “nueva normalidad”, invierta en su desarrollo estableciendo comunidades de aprendizaje de cohortes que les unan entre sí - y a sus aspiraciones organizativas compartidas. De forma natural, transmitirán su nueva orientación más amplia a sus equipos, que a su vez conectarán más eficazmente con sus homólogos interfuncionales.

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El próximo año de invención de nuestro camino hacia el aspecto que tendrán nuestros lugares de trabajo ofrece una oportunidad maravillosa para refrescar y reinventar las relaciones más importantes de nuestras organizaciones: las que existen entre quienes, juntos, crean resultados y cohesión para la empresa que ningún equipo podría crear por sí solo. No la desaproveche.