¿Cuál es la estrategia de trabajo remoto a largo plazo de su organización?

Prácticamente todas las proyecciones anticipan que la fuerza laboral después de la pandemia estará relativamente más remota, es decir, casi todas las empresas experimentarán un aumento del trabajo remoto en relación con sus niveles de referencia anteriores a la pandemia.

A medida que disminuyan las restricciones de la pandemia, los líderes de la empresa deben tomar decisiones sobre cómo lograr una estrategia de trabajo remoto óptima. A diferencia del cambio reactivo que comenzó abruptamente a principios de 2020, el próximo turno puede ser proactivo e intencional. Y, sin embargo, en un encuesta reciente de PWC a 133 ejecutivos estadounidenses, casi un tercio describió su enfoque del trabajo remoto después de la pandemia como «dejarse llevar por la corriente».

En lugar de simplemente hacer que las operaciones «vuelvan a la normalidad», instamos a los líderes a que piensen en cómo pueden aprovechar las experiencias recientes de trabajo remoto para planificar intencionalmente una fuerza laboral remota o híbrida en el futuro. Los líderes deben pensar estratégicamente en sus políticas y prácticas de trabajo remoto en el futuro. Y, ya sea que dirija una empresa o un equipo pequeño, ahora es el momento de empezar a planificar.

Nuestra experiencia en investigación, formación ejecutiva y asesoramiento corporativo sugiere que las principales decisiones a las que se enfrentarán los líderes se dividen en dos categorías principales: las políticas de la empresa y las prácticas de gestión. A continuación, analizamos las principales tendencias emergentes en cada una de estas categorías.

Políticas de la empresa

La implementación proactiva del trabajo remoto puede requerir actualizar las políticas de la empresa para adaptarlas a las necesidades de una fuerza laboral dispersa. A medida que las empresas reconsideren las políticas existentes, deberán abordar las siguientes preguntas.

¿Cuál es la combinación adecuada de trabajo remoto para su organización?

Los posibles escenarios incluyen un entorno principalmente remoto, híbrido (con empleados en la oficina a tiempo parcial, normalmente dos o tres días a la semana) o principalmente en la oficina. Para determinar la política óptima para su organización, los líderes deben tener en cuenta las siguientes consideraciones estratégicas:

• Naturaleza de la obra. Las tareas independientes (que no dependen en gran medida de la colaboración o la coordinación con otras personas) son ideales para el trabajo remoto. El trabajo altamente colaborativo también puede funcionar de forma remota, pero requiere más esfuerzo de gestión. Obviamente, algunos trabajos simplemente no se pueden realizar de forma remota, pero puede que sean menos de lo que piensa. Las empresas siguen ampliando los límites del trabajo remoto, con tecnologías como robótica y realidad aumentada se utiliza para habilitar el control remoto mantenimiento de máquinas en la fabricación, e incluso algunos funciones de evaluación y diagnóstico médicos.
• Nivel de experiencia de la fuerza laboral. Los nuevos empleados o los ascendidos recientemente suelen beneficiarse de un período inicial en la oficina, tanto para entablar relaciones como para adquirir conocimientos implícitos que pueden asimilarse más fácilmente en el entorno de la oficina. Si la fuerza laboral es principalmente remota, las sesiones de orientación virtual sincrónicas o los retiros presenciales pueden ser beneficiosos.
• Preferencias de los empleados. Deben tenerse en cuenta las elecciones individuales, dadas las diferencias en personalidades y preferencias para trabajo remoto. Aunque algunos empleados pueden indicar sus preferencias ahora, esas conversaciones debería volver a visitarse a medida que los patrones y rutinas de trabajo se normalizan.
• Costes inmobiliarios y huella de carbono. Menos puede ser más para posicionarse para la sostenibilidad o el crecimiento escalable. 

¿Está preparado para considerar la política de trabajar desde cualquier lugar (WFA)?

Esto permitiría a los empleados vivir donde deseen (normalmente dentro de una región definida, como los Estados Unidos o la Unión Europea), siempre y cuando puedan realizar su trabajo para la empresa de forma productiva. Las primeras investigaciones sobre la WFA sugieren que conceder flexibilidad geográfica permite a los empleados perseguir metas de vida más importantes relacionadas con la «satisfacción residencial», y que este beneficio de hecho, podría aumentar la productividad de los empleados en relación con las condiciones de la FMH.

Las consideraciones estratégicas de la WFA incluyen la posibilidad de aumentar la reserva de talentos, así como contratación competitiva de empleados muy solicitados. Los líderes de la empresa también tienen que decidir la mejor manera de aproveche el trabajo asincrónico en un entorno de WFA mientras gestiona los desafíos relacionados con la programación y la coordinación de tareas. Específico por estado consecuencias fiscales también es probable que evolucionen según el número de empleados y las funciones desempeñadas mientras se trabaja desde casa.

¿Cómo puede mantener una cultura empresarial sólida?

Empresa puede que sea necesario reforzar la cultura o perfeccionado a medida que el trabajo pasa a modelos más remotos/híbridos. Difundir el conocimiento de las normas, valores y suposiciones importantes para la organización se hace más difícil con una fuerza laboral distribuida. Recomendaciones para mantener la cultura en un entorno virtual, incluye ayuntamientos y almuerzos especiales para crear experiencias compartidas, encuestas de control del pulso para comprobar si los valores compartidos están llegando a los empleados y comunicaciones intencionales sobre programas e iniciativas importantes para la organización. 

¿Qué políticas de recursos humanos deberán actualizarse?

Es posible que las empresas que estén considerando trabajar de forma totalmente remota o híbrida tengan que cambiar una variedad de políticas y prácticas de recursos humanos:

• Puede que las estrategias de contratación tengan que centrarse en habilidades y competencias nuevas o diferentes para los posibles candidatos, como la automotivación, la toma de iniciativas y la comunicación virtual eficaz.
• Es importante tener en cuenta las decisiones de compensación, como ajustar los salarios por trabajar desde casa y aumentar los salarios en relación con las oficinas geográficas. Uno encuesta indicó que alrededor del 44% de los empleados estarían dispuestos a reducir su salario un 10% para trabajar de forma remota para siempre. Algunas empresas, como Facebook y Twitter han anunciado que ajustarán la paga de los empleados que decidan mudarse de su sede a áreas con un coste de vida más bajo.
• Los programas de prestaciones pueden adaptarse para reflejar la cambiar de las tradicionales ventajas in situ a más opciones remotas. Por ejemplo, uno de nuestros contactos corporativos ha empezado a recibir una suscripción a Peleton proporcionada por la empresa como sustituto de una prestación anterior de membresía en un gimnasio.

¿Qué tipos de nuevos cursos habrá que ofrecer?

Las empresas se dan cuenta cada vez más de que la formación en los aspectos sociales y relacionales del trabajo remoto es al menos tan importante como la formación en tecnología y políticas empresariales. Resultados de un reciente encuesta muestran que el 64% de los ejecutivos planean invertir en la formación de líderes para gestionar una fuerza laboral más virtual. Nuestro investigación propia descubrió que, antes de la pandemia, solo el 30% de las empresas formaban a los empleados en habilidades de trabajo virtual, y esa formación se centraba abrumadoramente en la tecnología del software y las políticas empresariales.

Recomendamos que las empresas impartan formación sobre relacional habilidades conocidas por mejorar el trabajo remoto, que incluyen: establecer normas de trabajo, generar confianza, patrones de comunicación virtual efectivos e incorporar elementos sociales en las relaciones laborales virtuales. Por ejemplo, formación en comunicaciones interrumpidas, en el que se dan ideas y se responden rápidamente, se puede proporcionar, ya que se ha demostrado que estas ráfagas de comunicación generan una mayor productividad y mejores resultados en los equipos remotos. Además, formación en gestionar equipos híbridos será valioso para mantener la equidad entre los empleados remotos e in situ.

Prácticas de gestión

Además de la política empresarial, las organizaciones deberían considerar la posibilidad de adaptar las prácticas y los comportamientos de gestión a un entorno de trabajo remoto o híbrido. Estas son algunas preguntas en las que los directivos deberían plantearse como parte de la transición a una fuerza laboral remota a largo plazo:

¿Cómo puede fomentar un clima saludable de trabajo remoto?

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de una fuerza laboral remota o híbrida a largo plazo será establecer un clima organizacional que sea alentador y positivo para los trabajadores remotos. ( Clima organizacional es diferente a la cultura organizacional y se refiere a la percepción que tienen los empleados sobre su entorno de trabajo.)

Una herramienta eficaz es una declaración respaldada por los líderes sobre las expectativas de la organización relacionadas con el trabajo remoto. Por ejemplo, en los primeros días de la pandemia, los empleados de IBM crearon un «compromiso de trabajar desde casa» que especificaba las normas de la empresa, como la forma de comunicarse y tratarse unos a otros mientras trabajaban de forma remota. Esta iniciativa popular fue, en última instancia con el apoyo del CEO de IBM, lo que dio una señal clara al resto de la organización sobre las normas aceptadas de trabajo remoto. Similares Las declaraciones y comportamientos de apoyo liderados por el líder pueden tener un impacto significativo sobre el clima de trabajo remoto que evoluciona después de la pandemia.

¿Cómo puede ayudar a los empleados a gestionar prioridades laborales y personales que compiten entre sí?

En un entorno de trabajo remoto o híbrido, los líderes tienen la oportunidad de ayudar a los empleados a crear modelos para gestionar el trabajo y la vida de forma eficaz. A veces esto implica demostrar que el objetivo puede no ser encontrar un equilibrio perfecto, sino más bien un ritmo laboral y personal que les funcione mejor.

Los empleados vigilan a sus gerentes durante señales sobre cómo hacer esto. Gestión de límites la investigación identifica varios tipos de límites que los líderes pueden ayudar a los empleados a establecer y mantener, incluyendo:

• Físico/espacial (por ejemplo, tener un espacio de trabajo dedicado)
• Temporal (por ejemplo, encontrar el momento óptimo para trabajar)
• Límites relacionales/interpersonales (por ejemplo, cuándo está bien que los colegas se pongan en contacto)
• Cognitivo (por ejemplo, preferencias individuales para integrar o segmentar el trabajo)
• Conductual (por ejemplo, fingir un viaje al trabajo a pie o en bicicleta estática)

¿Cómo puede crear una sensación de seguridad psicológica?

Las investigaciones han demostrado que los equipos de alto rendimiento tienen una sensación de seguridad psicológica en la que los empleados sienten que pueden alzar la voz, pedir ayuda y ofrecer ideas sin que los castiguen ni los condenen al ostracismo. La seguridad psicológica es valiosa en el entorno de trabajo remoto y se puede aumentar cuando los gerentes:

• Haga preguntas (por ejemplo, comprobar cómo están los empleados para ver cómo están),
• Mostrar vulnerabilidad (compartir experiencias, por ejemplo, cuando utilizó accidentalmente un filtro cat en una videollamada importante)
• Invite a todos los miembros del equipo a participar (preguntando: «¿Qué opina? ¿Cuál es su percepción de esto? ¿Qué nos falta?)»
• Fomentar el riesgo (permitir a los empleados probar nuevas ideas, presentar nuevos procesos, etc.)

¿Cómo puede implicar a los empleados de forma consciente?

Las investigaciones indican que incluso pequeñas cantidades de interacciones sociales de alta calidad, como los que demuestran compasión o preocupación, pueden reducir el estrés y mejorar el bienestar. Repetidas apariciones de estas interacciones durante todo el día puede proporcionar un sentido de pertenencia, mitigar la sensación de aislamiento que a menudo se asocia con el trabajo remoto.

UN estudio de colegas remotos indicó que una cadencia de comunicación predecible fomenta relaciones laborales productivas y de confianza. Los gerentes pueden fomentar la cadencia entre los empleados utilizando las reuniones como oportunidades para que los empleados se conecten socialmente y fomentar relaciones personalizadas mediante el intercambio de canciones, fotos o datos curiosos.

Además, los líderes pueden establecer prácticas para la colaboración en equipo. Crear una mentalidad compartida para equipos dispersos y digitales, promueve una identidad y un entendimiento comunes. Esto se puede desarrollar estableciendo los objetivos del equipo, proporcionando un contexto de información compartida y aclarando el propósito del equipo, de forma similar al desarrollo del equipo en entorno de oficina tradicional s. Los eventos para conectar de forma proactiva a los trabajadores de la oficina y a distancia también deberían mantenerse en el futuro, como las charlas virtuales de café y el horario de oficina remoto.

¿Cómo puede fomentar la confianza y la responsabilidad de los empleados?

Cuando pase la crisis de la COVID-19, es posible que los directivos tengan que encontrar formas de restablecer la confianza entre equipos remotos a largo plazo. Como es más difícil conocer y entender las acciones y motivaciones de los empleados en el trabajo remoto, establecer las competencias y la confianza interpersonal puede resultar difícil.

Los directivos pueden invertir en tecnología para fijar y actualizar las metas y objetivos relacionados con los resultados deseados y generar comentarios sobre esos objetivos. Por ejemplo, General Electric (GE) sustituyó un sistema de gestión del rendimiento por una aplicación de entrenamiento llamada PD @GE para proporcionar información y comentarios en tiempo real a los empleados. Los directivos establecen puntos de contacto a lo largo del año para aumentar la responsabilidad y ayudar a los empleados a desarrollarse profesionalmente. Es importante destacar que este tipo de tecnologías no se utilizan para supervisar la presencia de los empleados, sino para ofrecer oportunidades de compartir información y guiar a los empleados.

A medida que volvemos a los lugares de trabajo anteriores a la pandemia, pasan a primer plano las decisiones estratégicas sobre si desarrollar un trabajo remoto e híbrido o cómo hacerlo. Con una planificación intencional, las organizaciones pueden considerar de forma proactiva las políticas y prácticas de gestión de la empresa para transformar su fuerza laboral remota. Ahora es el momento de reflexionar sobre lo que usted y sus empleados han aprendido durante el último año y de utilizar sus nuevos conocimientos y experiencia para crear su propio lugar de trabajo óptimo para el futuro.