What Cross-Silo Leadership Looks Like

Aunque la mayoría de los ejecutivos reconocen la importancia de romper los silos para ayudar a las personas a colaborar más allá de las fronteras, se esfuerzan por hacerlo realidad. Es comprensible: es endiabladamente difícil. Piense en sus propias relaciones en el trabajo: las personas a las que rinde cuentas y las que le rinden cuentas, para empezar. Pensemos ahora en las personas de otras funciones, unidades o geografías cuyo trabajo afecta a la suya de alguna manera. ¿Qué relaciones tienen prioridad en su trabajo diario?

Hemos hecho esa pregunta a los directores, ingenieros, vendedores y consultores de empresas de todo el mundo. La respuesta que recibimos es casi siempre la misma: relaciones verticales.

Pero cuando preguntamos: «¿Qué relaciones son las más importantes para crear valor para los clientes?» las respuestas se invierten. Hoy en día, la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayoría de los clientes desean, pero las empresas tienen dificultades para desarrollarlas, requieren una colaboración horizontal.

El valor del trabajo en equipo horizontal es ampliamente reconocido. Los empleados que pueden ir más allá de sus silos para encontrar colegas con conocimientos complementarios, obtener más información, vender más y adquirir habilidades más rápido. De Harvard Heidi Gardner ha encontrado que las empresas con una mayor colaboración transfronteriza logran una mayor fidelización de los clientes y márgenes más altos. A medida que la innovación depende cada vez más de la cooperación interdisciplinaria, la digitalización transforma las empresas a un ritmo vertiginoso y la globalización exige cada vez más que las personas trabajen más allá de las fronteras nacionales, la demanda de ejecutivos que puedan dirigir proyectos en las interfaces sigue aumentando.

Nuestro trabajo de investigación y consultoría con cientos de ejecutivos y gerentes de docenas de organizaciones confirma tanto la necesidad como el desafío de la colaboración horizontal. «No hay duda. Deberíamos centrarnos en los grandes proyectos que exijan la integración de todos los consultorios», nos dijo un socio de una firma de contabilidad global. «Ahí es donde se desarrolla nuestro mayor valor distintivo. Pero la mayoría de nosotros nos limitamos a los proyectos más pequeños que podemos gestionar en nuestras áreas de práctica. Es frustrante». Un socio principal de una importante consultora lo expresó de forma ligeramente diferente: «Sabe que debe nadar más lejos para atrapar un pez más grande, pero es mucho más fácil nadar en su propio estanque y pescar un montón de peces pequeños».

Una forma de acabar con los silos es rediseñar la estructura organizativa formal. Pero ese enfoque tiene límites: es caro, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve algunos problemas, pero crea otros. Por eso nos hemos centrado en identificar las actividades que faciliten el cruce de la frontera. Hemos descubierto que se puede capacitar a las personas para que vean los grupos de expertos de sus organizaciones y se conecten con ellos y para que trabajen mejor con los colegas que piensan de manera muy diferente a ellos. Los principales desafíos de operar de forma eficaz en las interfaces son simples: aprendizaje sobre la gente del otro lado y relativo para ellos. Pero simple no significa fácil; los seres humanos siempre se han esforzado por entender a los que son diferentes y relacionarse con ellos.

Los líderes tienen que ayudar a las personas a desarrollar la capacidad de superar estos desafíos tanto a nivel individual como organizacional. Eso significa ofrecer formación y apoyo para cuatro prácticas que permitan un funcionamiento eficaz de la interfaz.

1. Desarrollar y desplegar agentes culturales

Afortunadamente, en la mayoría de las empresas hay personas que ya destacan en la colaboración de interfaces. Por lo general, tienen experiencias y relaciones que abarcan varios sectores, funciones o dominios y, de manera informal, sirven de enlace entre ellos. A estas personas las llamamos agentes culturales. En estudios que incluyen más de 2000 equipos globales, uno de nosotros, Sujin, descubrió que los equipos diversos que incluían un intermediario cultural superaban con creces a los equipos diversos sin uno. (Consulte «Los equipos más creativos tienen un tipo específico de diversidad cultural», HBR.org, 24 de julio de 2018.) Las empresas deberían identificar a estas personas y ayudarlas a aumentar su impacto.

Los agentes culturales promueven el trabajo transfronterizo de dos maneras: actuando como puente o como adhesivo.

Un puente se ofrece como intermediario, lo que permite a las personas de diferentes funciones o geografías colaborar con una interrupción mínima de su rutina diaria. Los puentes son más eficaces cuando tienen un conocimiento considerable de ambos lados y pueden determinar lo que cada uno necesita. Por eso, la distribuidora de champán y licores Moët Hennessy España contrató a dos enólogos, o expertos en vinos, para que le ayudaran a coordinar la labor de sus grupos de marketing y ventas, que tenían un historial de problemas de comunicación y conflictos. Los enólogos podrían relacionarse con ambos grupos por igual: podrían hablar con los vendedores sobre el contenido emocional (el efímero «ramo») de las marcas y, al mismo tiempo, proporcionar a los vendedores pragmáticos detalles sobre las características distintivas de los productos que necesitaban para ganarse a los minoristas. Al entender ambos mundos, los enólogos pudieron comunicar al otro las razones del modus operandi de cada grupo, lo que permitió que el marketing y las ventas trabajaran de forma más sinérgica, incluso sin interactuar directamente. Este tipo de intermediación cultural es eficiente porque permite a las partes dispares solucionar las diferencias sin invertir en aprender la perspectiva de la otra parte ni cambiar su forma de trabajar. Es especialmente valioso para las colaboraciones puntuales o cuando la empresa tiene una gran presión de tiempo para ofrecer resultados.

Los empleados que pueden ir más allá de sus silos obtienen más información y venden más.

Los adhesivos, por el contrario, unen a las personas y ayudan a construir un entendimiento mutuo y relaciones duraderas. Tomemos como ejemplo a un gerente con el que hablamos de National Instruments, un productor mundial de equipos de prueba automatizados. Con frecuencia pone en contacto con colegas de diferentes regiones y funciones. «Lo veo como construir las relaciones entre ellos», nos dijo. «Si un colega necesita trabajar con alguien en otra oficina o función, le diría: ‘Vale, esta es la persona a la que llamar’. Entonces me tomaría un tiempo para sentarme y decir: ‘Bueno, permítame contarle un poco sobre cómo trabajan estos típos’». Los adhesivos facilitan la colaboración al respaldar a las personas y ayudarlas a descifrar el idioma de los demás. A diferencia de los puentes, los adhesivos desarrollan la capacidad de otras personas para cruzar una frontera en el futuro sin su ayuda.

Los líderes de la empresa pueden crear capacidades de unión y adhesión en sus organizaciones mediante la contratación de personas con antecedentes multifuncionales o multiculturales que tengan las sólidas habilidades interpersonales necesarias para entablar una relación con varias partes. Como se necesita resiliencia para trabajar con personas que superen las divisiones culturales, las empresas también deberían buscar un mentalidad de crecimiento—el deseo de aprender y de asumir los desafíos y «aprovechar» las oportunidades.

Además, los líderes pueden desarrollar más corredores al dar a las personas de todos los niveles la oportunidad de ocupar funciones que las expongan a múltiples partes de la empresa. Por cierto, esto es una buena formación para los directores generales y es lo que pretenden lograr muchos programas rotativos de desarrollo del liderazgo. Claudine Wolfe, directora de talento y desarrollo de la aseguradora global Chubb, sostiene que la capacidad de la empresa para atender a los clientes de todo el mundo se basa en ofrecer a los mejores empleados la oportunidad de trabajar en diferentes geografías y cultivar una mentalidad internacional. «Brindamos a las personas sus experiencias de desarrollo fundamentales basadas en el trabajo, en la región», afirma. «Reciben entrenamiento en las normas culturales y el idioma, pero luego lo viven y lo internalizan. Van a la bodega local, se dan cuenta de los productos de las estanterías, conversan con el comerciante y aprenden lo que realmente significa vivir en ese entorno».

Las estructuras organizativas matriciales, en las que las personas dependen de dos (o más) grupos, también pueden ayudar a desarrollar agentes culturales. A pesar de sus desafíos inherentes (puede ser tremendamente difícil gestionarlos sin un liderazgo y una responsabilidad firmes), las matrices hacen que la gente se acostumbre a operar en las interfaces.

No estamos diciendo que todos los miembros de su organización tengan que ser agentes culturales de pleno derecho. Pero ampliar conscientemente las filas de corredores y desplegarlos para engrasar las ruedas de la colaboración puede ser de gran ayuda.

2. Anime a la gente a hacer las preguntas correctas

Es casi imposible trabajar más allá de las fronteras sin hacer muchas preguntas. La consulta es fundamental porque lo que vemos y damos por sentado en un lado de la interfaz no es lo mismo que lo que la gente experimenta en el otro lado.

De hecho, un estudio sobre más de 1000 directivos intermedios de un banco grande que Tiziana realizó con Bill McEvily y Evelyn Zhang de la Universidad de Toronto y Francesca Gino de la Escuela de Negocios de Harvard destaca el valor de la curiosidad en el trabajo que cruza fronteras. Demostró que los directivos con altos niveles de curiosidad tenían más probabilidades de crear redes que abarcaran partes desconectadas de la empresa.

Pero todos somos vulnerables a olvidar la práctica crucial de hacer preguntas a medida que ascendemos en la escala. Las personas con alto rendimiento, en particular, con frecuencia no se preguntan qué es lo que ven los demás. Peor aún, cuando reconocemos que no sabemos algo, podemos evitar hacer una pregunta por miedo (equivocado) de que nos haga parecer incompetentes o débiles. «No hacer preguntas es un gran error que cometen muchos profesionales», nos dijo Norma Kraay, socia directora de talentos de Deloitte Canadá. «Los asesores expertos quieren ofrecer una solución. Para eso están entrenados».

Los líderes pueden fomentar la investigación de dos maneras importantes y, en el proceso, ayudar a crear una organización en la que sea psicológicamente seguro hacer preguntas.

Sea un modelo a seguir.

Cuando los líderes muestran interés por lo que los demás ven y piensan haciendo preguntas, se produce un efecto sorprendente: incita a las personas de sus organizaciones a hacer lo mismo.

Hacer preguntas también transmite la humildad que cada vez más líderes empresariales e investigadores consideran vital para el éxito. Según Laszlo Bock, Ex vicepresidente sénior de operaciones de personal de Google, a los humildes se les da mejor unir a los demás para resolver problemas difíciles. En un entorno empresarial que cambia rápidamente, la humildad —que no debe confundirse con la falsa modestia— es simplemente una fortaleza. Su poder proviene del realismo (como en Realmente es un mundo complejo y desafiante; si no trabajamos juntos, no tenemos ninguna posibilidad).

Gino dice que una forma en que un líder puede hacer que los empleados se sientan cómodos haciendo preguntas es reconociendo abiertamente cuando no sabe la respuesta. Otra, dice, es tener días en los que se anime explícitamente a los empleados a preguntar «¿Por qué?» «¿Y si…?» y «¿Cómo podríamos…?» (Consulte «El argumento empresarial a favor de la curiosidad», HBR, septiembre-octubre de 2018.)

Enseñe a los empleados el arte de investigar.

La formación puede ayudar a ampliar el alcance y la frecuencia de las preguntas que hacen los empleados y, según Hal Gregersen, del Centro de Liderazgo del MIT, puede revitalizar su sentido de la curiosidad. Pero algunas preguntas son mejores que otras. Y si simplemente le dice a la gente que haga más preguntas, podría dar rienda suelta a tácticas de interrogatorio que inhiban, en lugar de fomentar, el desarrollo de nuevas perspectivas. Como explica Edgar Schein del MIT en su libro Humilde consulta, las preguntas son el secreto de las relaciones laborales productivas, pero deben estar impulsadas por un interés genuino por entender la opinión de los demás.

Cómo hacer buenas preguntas

DIFICULTADES COMUNES

CONSULTA EFECTIVA

Empiece con preguntas de sí o no.

Comience con preguntas abiertas que minimicen las ideas preconcebidas. («¿Cómo van las cosas por su parte?» «¿Cuál considera su grupo como la oportunidad clave en este espacio?»)

Siga haciendo preguntas demasiado generales («¿Qué tiene en mente?») eso puede provocar respuestas largas y fuera de lugar.

A medida que se desarrollen las colaboraciones, haga preguntas que se centren en temas específicos, pero que dejen a las personas suficiente espacio para dar más detalles. («¿Qué sabe usted de x?» «¿Puede explicar cómo funciona eso?»)

Suponga que ha entendido lo que pretendían los altavoces.

Compruebe su comprensión resumiendo lo que está escuchando y solicitando explícitamente las correcciones o los elementos que faltan. («¿Eso suena bien? ¿Me falta algo?» «¿Puede ayudarme a cubrir los vacíos?»)

Suponga que el proceso de colaboración se resolverá solo.

Tómese un tiempo de vez en cuando para investigar las experiencias de las demás personas en el proceso o la relación. («¿Cómo cree que va el proyecto?» «¿Qué podríamos hacer para trabajar juntos de manera más eficaz?»)

También es importante aprender a solicitar información de la manera menos sesgada posible. Esto significa hacer preguntas abiertas que minimicen las ideas preconcebidas, en lugar de preguntas de sí o no. Por ejemplo, «¿Cuál cree que es la oportunidad clave en este espacio?» generará un diálogo más rico que «¿Cree que es la oportunidad adecuada?»

A medida que avanzan las colaboraciones, es útil que los líderes de equipo o los directores de proyectos hagan consultas que animen a otros a profundizar en temas específicos y a expresar ideas o experiencias relacionadas. «¿Qué sabe usted de x?» y «¿Puede explicar cómo funciona eso?» son dos ejemplos. Estas preguntas están centradas, pero no limitan las respuestas ni invitan a discursos largos que se alejen demasiado del tema en cuestión.

La forma en que procese las respuestas también es importante. Es natural, a medida que se desarrollan las conversaciones, suponer que entiende lo que se dice. Pero lo que la gente escucha está sesgado por sus conocimientos y experiencias. Por eso es importante capacitar a las personas para que comprueben si realmente entienden lo que quieren decir sus colegas, utilizando un lenguaje como «Esto es lo que oigo, ¿me perdí algo?» o «¿Puede ayudarme a cubrir los vacíos?» o «Creo que lo que ha dicho significa que el proyecto va por buen camino. ¿Es correcto?»

Por último, es necesario tomar la temperatura periódicamente para examinar el proceso colaborativo en sí. La única manera de averiguar cómo están viviendo los demás un proyecto o una relación es haciendo preguntas como «¿Cómo cree que va el proyecto?» y «¿Qué podríamos hacer para trabajar juntos de forma más eficaz?»

3. Hacer que la gente vea el mundo a través de los ojos de los demás

Los líderes no solo deberían animar a los empleados a sentir curiosidad por los diferentes grupos y a hacer preguntas sobre sus ideas y prácticas, sino que también deberían instar a sus empleados a tener en cuenta activamente los puntos de vista de los demás. Las personas de diferentes grupos organizacionales no ven las cosas de la misma manera. Estudios (incluida la investigación) sobre las barreras para innovación de productos exitosa que la profesora de administración Deborah Dougherty (dirigió en Wharton) revela constantemente que esto provoca malentendidos en el trabajo de la interfaz. Por lo tanto, es vital ayudar a las personas a aprender a adoptar las perspectivas de los demás. Una de nosotras, Amy, lo ha hecho investigación que muestra que los ambiciosos proyectos de innovación intersectorial tienen éxito cuando diversos participantes descubren cómo hacerlo. New Songdo, un proyecto para construir una ciudad desde cero en Corea del Sur que se lanzó hace una década, ofrece un ejemplo instructivo. Al principio del esfuerzo, los líderes del proyecto reunieron a arquitectos, ingenieros, planificadores y expertos en medio ambiente y los ayudaron a integrar sus conocimientos en un proceso de aprendizaje cuidadosamente diseñado para derribar las barreras entre las disciplinas. Hoy, en marcado contraste con otros «inteligentes» proyectos urbanos, New Songdo tiene un avance del 50% y tiene 30 000 residentes, 33 000 puestos de trabajo y emisiones un 70% más bajas que las de otros desarrollos de su tamaño.

En un estudio sobre bandas de jazz y producciones de Broadway, Brian Uzzi de La Universidad Northwestern encontró que los líderes de los equipos exitosos tenían una habilidad inusual para asumir los puntos de vista de otras personas. Estos líderes podrían hablar los varios «idiomas» de sus compañeros de equipo. Otras investigaciones han demostrado que cuando los miembros de un equipo diverso adoptan de forma proactiva las perspectivas de los demás, se mejora el efecto positivo del intercambio de información y aumenta la creatividad del equipo.

Crear una cultura que fomente este tipo de comportamiento es una responsabilidad de la alta dirección. Las investigaciones psicológicas sugieren que, si bien la mayoría de las personas son capaz de adoptar las perspectivas de los demás, rara vez lo son motivado para hacerlo. Los líderes pueden motivar a sus equipos haciendo hincapié en que la integración de diversos conocimientos mejora la creación de nuevos valores. Pero un par de tácticas más ayudarán:

Organice los diálogos entre silos.

En lugar de celebrar sesiones informativas unidireccionales, los líderes deberían organizar debates entre silos que ayuden a los empleados a ver el mundo a través de los ojos de los clientes o colegas de otras partes de la empresa. El objetivo es lograr que todos compartan conocimientos y se esfuercen por sintetizar esas aportaciones diversas en nuevas soluciones. Esto ocurre mejor en las reuniones cara a cara que están cuidadosamente estructuradas para que las personas tengan tiempo de escuchar las opiniones de los demás. A veces, el proceso incluye a los clientes; una consultora que conocemos empezó a sustituir las reuniones tradicionales, en las que la empresa transmitía información a los clientes, por un formato de taller diseñado para explorar preguntas y desarrollar soluciones en colaboración con ellos. El nuevo formato ofrece a los clientes y a los consultores la oportunidad de aprender unos de otros.

Uno de los usos más reflexivos del diálogo entre silos es el «análisis centrado en los eventos» (FEA) en Children’s Minnesota. En una FEA, las personas de los diferentes grupos clínicos y operativos del sistema de salud se unen después de un fracaso, por ejemplo, cuando se administra un medicamento incorrecto a un paciente. Uno a la vez, los participantes dan su opinión sobre lo sucedido; el objetivo es documentar cuidadosamente los múltiples puntos de vista antes intentando identificar una causa. A menudo, los participantes se sorprenden al enterarse de la forma en que personas de otros grupos vieron el incidente. La suposición en la que se basa la FEA es que la mayoría de los fracasos no tienen una causa raíz sino muchas. Una vez que las personas involucradas tengan una visión multifuncional de los factores que contribuyen, pueden modificar los procedimientos y sistemas para evitar errores similares.

Contratar por curiosidad y empatía.

Puede aumentar la capacidad de su empresa de ver el mundo desde diferentes perspectivas incorporando a personas que se relacionen con los sentimientos, pensamientos y actitudes de los demás y que simpaticen con ellos. Southwest Airlines, que contrata menos de El 2% de todos los solicitantes, selecciona a las personas con empatía y entusiasmo por el servicio de atención al cliente y las evalúa mediante entrevistas conductuales («Hábleme de un momento en el que…») y entrevistas de equipo en las que se observa a los candidatos interactuar.

4. Amplíe la visión de sus empleados

No puede liderar en las interfaces si no sabe dónde están. Sin embargo, muchas organizaciones, sin darse cuenta, alientan a los empleados a no mirar nunca más allá de su entorno inmediato, como su función o unidad de negocio, y como resultado se pierden la información que los empleados podrían obtener si escanearan redes más distantes. Estas son algunas formas en las que los líderes pueden crear oportunidades para que los empleados amplíen sus horizontes, tanto dentro como fuera de la empresa:

Reúna a los empleados de diversos grupos en torno a iniciativas.

Por regla general, los equipos multifuncionales dan a las personas de distintos silos la oportunidad de identificar varios tipos de experiencia dentro de su organización, mapear cómo están conectados o desconectados y ver cómo se puede vincular la red de conocimiento interna para permitir una colaboración valiosa.

En una consultora global, el líder del consultorio de atención médica digital solía hacer que sus consultores hablaran solo con los CIO y CTO de los clientes. Pero se dio cuenta de que eso «limitaba innecesariamente la capacidad del consultorio de identificar oportunidades de atender a los clientes más allá de la TI», afirma. Así que comenzó a organizar sesiones con toda la alta dirección de los clientes y contrató a consultores de todos los consultorios de salud de su empresa, incluidos el rediseño de los sistemas, la excelencia de las operaciones, la estrategia y la financiación, para ofrecer una visión más integrada de la experiencia de la empresa en innovación sanitaria.

Esas reuniones permitieron a los consultores descubrir las conexiones entre los consultorios de la división de atención médica, identificar a las personas mejor posicionadas para unir los diferentes consultorios y buscar formas novedosas de combinar los diversos tipos de experiencia de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes. Eso ayudó a los consultores a detectar oportunidades de servicios que generaban valor en las interfaces entre los consultorios. El nuevo enfoque fue tan eficaz que, en poco tiempo, se le pidió a la líder que dirigiera un nuevo consultorio que sirviera de interfaz para todos los consultorios de la división de TI para poder replicar su éxito en otros sectores de la empresa.

Inste a los empleados a explorar redes distantes.

También hay que presionar a los empleados para que aprovechen conocimientos ajenos a la empresa e incluso fuera del sector. Los dominios del conocimiento humano abarcan la ciencia, la tecnología, los negocios, la geografía, la política, la historia, las artes, las humanidades y más, y cualquier interfaz entre ellos podría ofrecer nuevas oportunidades de negocio. Pensemos en el trabajo de la consultora de innovación IDEO. Al llevar las técnicas de diseño de la tecnología, la ciencia y las artes a los negocios, ha podido crear productos revolucionarios, como el primer ratón Apple (que desarrolló a partir de un prototipo de Xerox PARC para convertirlo en una oferta comercial) y ayudar a las empresas de muchos sectores a adoptar el pensamiento de diseño como una estrategia de innovación.

La parte difícil es encontrar los dominios más relevantes para los objetivos empresariales clave. Aunque muchas innovaciones se deben a lo que Abraham Flexner, el director fundador del Instituto de Estudios Avanzados, llamó «la utilidad del conocimiento inútil», las empresas no pueden darse el lujo de confiar únicamente en una búsqueda exploratoria abierta. Para evitar este destino, los líderes pueden adoptar uno de dos enfoques:

UN enfoque de arriba hacia abajo funciona cuando ya se han identificado los dominios del conocimiento con un alto potencial de creación de valor. Por ejemplo, un socio de una firma de contabilidad que considera que el aprendizaje automático es clave para el futuro de la profesión podría hacer que una consultora o analista interesada en su práctica tome cursos en línea o asista a conferencias del sector sobre la tecnología y le pida que le dé ideas sobre sus implicaciones. El socio podría organizar talleres en los que el empleado subalterno comparta las conclusiones de las experiencias de aprendizaje y haga una lluvia de ideas, con colegas experimentados, sobre posibles aplicaciones en la empresa.

No puede liderar en las interfaces si no sabe dónde están.

UN enfoque de abajo hacia arriba es mejor cuando los líderes tienen problemas para determinar con qué dominios externos debe conectarse la organización, un desafío cada vez mayor dada la velocidad a la que se crean nuevos conocimientos. Cada vez más, los líderes deben confiar en los empleados para identificar y establecer conexiones con dominios lejanos. Un enfoque consiste en recopilar ideas para interfaces prometedoras, por ejemplo, invitando a los empleados a proponer conferencias en otros sectores a los que les gustaría asistir, cursos sobre nuevas habilidades que les gustaría cursar o expertos en el campo a los que les gustaría contratar a los talleres. También es fundamental dar a los empleados el tiempo y los recursos necesarios para escanear dominios externos y establecer conexiones con ellos.

Derribar los silos

En la economía actual, todo el mundo sabe que encontrar nuevas formas de combinar los diversos conocimientos de una organización es una estrategia ganadora para crear valor duradero. Pero no ocurre a menos que los empleados tengan las oportunidades y las herramientas para trabajar juntos de forma productiva y sin compartimentos. Para aprovechar el potencial de la colaboración horizontal, los líderes deben preparar a las personas para que aprendan y se relacionen entre sí a través de las divisiones culturales y logísticas. Las cuatro prácticas que acabamos de describir pueden ayudar.

Cada una de ellas no solo es útil por sí sola para abordar los distintos desafíos del trabajo con interfaces, sino que, en conjunto, estas prácticas se mejoran mutuamente: participar en una promueve la competencia en otra. El uso de agentes culturales que creen conexiones entre los grupos hace que las personas hagan preguntas y aprendan lo que piensan los empleados de otros grupos. Cuando las personas comienzan a hacer mejores preguntas, se posicionan mejor de inmediato para entender las perspectivas y los desafíos de los demás. Ver las cosas desde la perspectiva de otra persona (caminar en sus mocasines), a su vez, facilita la detección de más focos de conocimiento. Y el escaneo de redes ilumina las interfaces en las que los agentes culturales podrían ayudar a los grupos a colaborar de forma eficaz.

Con el tiempo, estas prácticas (ninguna de las cuales requiere títulos avanzados o una gran inteligencia técnica) disuelven las barreras que dificultan tanto el trabajo de cruzar fronteras. Cuando los líderes creen condiciones que fomenten y apoyen estas prácticas, la colaboración a través de la interfaz pasará a ser, en última instancia, algo natural.