Para crear una mejor experiencia para los empleados, recopile los datos correctos

Un primer paso fundamental en el proceso de repensar la experiencia de los empleados es que los líderes aprendan lo que sus empleados realmente necesitan. Si bien todos sabemos lo importante que es basarse en los datos, según Informe sobre el futuro foro de Slack, El 66% de los ejecutivos denunciaron que están diseñando sus políticas de fuerza laboral después de la pandemia con poca o ninguna participación de sus empleados. El resultado es que muchas organizaciones están implementando políticas y enfoques de «talla única» a escala. Estas decisiones políticas sin datos no son el resultado de la malicia o el desinterés, sino que con frecuencia se reducen al tiempo y los recursos necesarios para recopilar y dar sentido a los datos de los empleados. (Y no, una encuesta rápida sobre cuántos días a la semana quieren sus empleados trabajar desde casa no es suficiente).

Los líderes necesitan herramientas que les permitan aprender de manera eficiente, eficaz y rigurosa lo que su diverso grupo de empleados realmente necesita para poder elaborar políticas en consecuencia. La buena noticia es que las organizaciones llevan años abordando un desafío similar de recopilación e interpretación de datos en lo que respecta a entender las necesidades diferenciadas de sus clientes.

Durante los últimos 10 años, en nuestros trabajos respectivos (Marilyn como consultora y Mark como investigador, académico y asesor), hemos estado aplicando técnicas que normalmente se utilizan para entender a los usuarios y los clientes al diseño de las experiencias de los empleados. Al introducir estas técnicas en el interior, hemos ayudado a muchas organizaciones a comprender mejor las necesidades y preferencias de sus empleados de una manera eficiente y rentable, entendiendo que han utilizado para crear experiencias de empleados más sostenibles y que se adapten mejor.

A continuación, compartiremos una selección de estas herramientas, ilustradas con ejemplos tomados del caso de «ComCo», una agencia de comunicación global que pidió a la empresa de Marilyn que la ayudara a replantearse el diseño de sus oficinas regionales como parte de su iniciativa «Un lugar de trabajo para el futuro». El grupo de ComCo incluía al director gerente, el presidente, el director de recursos humanos, el director creativo, el director de operaciones, el director de finanzas y el director de tecnología global de la empresa. Así es como un líder planteó el desafío:

Cuando llegó el momento de renovar nuestra oficina, sabíamos que la tarea que teníamos por delante implicaría algo más que actualizar un plano de planta. Tuvimos la oportunidad de replantearnos de verdad nuestra forma de trabajar y la forma en que nuestro lugar de trabajo lo permite. Nuestro objetivo era un espacio que se ajustara a nuestra estrategia empresarial y nuestros planes de crecimiento, pero que también se adaptara a las necesidades de nuestros empleados. Al carecer del tiempo, los recursos y las herramientas para hacerlo nosotros mismos de manera eficiente y diligente, recurrimos al equipo de Marilyn para que nos ayudara a capturar, cuantificar y dar sentido a los datos relevantes. Esto nos facilitó la toma de decisiones y garantizó que diseñáramos espacios y políticas que siguieran centrados en los empleados.

Paso 1: recopilar datos

Es innegable que todos tenemos nociones y expectativas preconcebidas que sesgan nuestra forma de pensar. El antídoto contra los sesgos son los datos, por lo que antes de diseñar cualquier política, el primer paso fundamental es recopilar datos. En ComCo, la empresa de Marilyn recopiló estos datos mediante una combinación de cuatro herramientas distintas que se aplicaron intencionalmente en secuencia. Como lo relata Marilyn:

Herramienta 1: Auditoría de datos de archivo

Iniciamos nuestra fase de descubrimiento con ComCo recopilando documentos, políticas y comunicaciones internas relacionados con las nuevas formas de trabajar. Descubrimos que las políticas de trabajo flexible de la empresa no se habían formalizado, excepto una lista de dos páginas con consejos sobre el trabajo remoto que se publicó durante la pandemia. Como resultado, reconocimos (y el cliente estuvo de acuerdo) que había que reformular el alcance del proyecto para incluir el diseño de las políticas laborales, el desarrollo de los procesos y la mejora de las habilidades de la fuerza laboral. El resultado fue un resultado mucho más coherente e integrado.

Los datos de archivo ofrecen una visión general imparcial de la organización. La idea es revisar los artefactos y la documentación existentes y extraer información y oportunidades. Las fuentes más comunes incluyen el software y las herramientas (por ejemplo, recursos humanos y ERP, plataformas de participación de los empleados, etc.), las comunicaciones internas y externas y los archivos de documentación. Empiece aquí para hacerse una idea del terreno y hacer que piense. Es importante destacar que este método no exige más a los empleados.

Herramienta 2: Entrevistas

Al principio de nuestra misión, nos dijeron que las oficinas eran un tema de debate acalorado entre los líderes de ComCo. Algunos expresaron con firmeza la necesidad de una oficina privada. Otros creían que sus colegas estaban demasiado apegados a las oficinas como símbolos de estatus. A través de entrevistas exhaustivas, nos dimos cuenta de que los líderes que exigían una oficina privada a menudo querían que fuera un espacio para entrenar a los equipos, mantener conversaciones confidenciales y simplemente ofrecerla a sus equipos como un espacio para reunirse y colaborar. El estatus nunca llegó a la luz. Estas entrevistas individuales y «extraoficiales» permitieron a los líderes ser sinceros y abiertos en cuanto a sus puntos de vista y a nosotros llegar al fondo del tema y hacer una recomendación de plano de planta relevante.

Las entrevistas son especialmente eficaces en las primeras etapas, cuando aún se están aprendiendo cuáles son las cuestiones clave, especialmente en el caso de los temas delicados en los que ciertas respuestas se consideran «correctas». Le permiten hacerse una idea de las historias detrás de los datos cuantitativos que recopilará más adelante. La idea es mantener conversaciones semiestructuradas con los empleados para recopilar sus puntos de vista, interpretaciones e ideas. Usamos una guía para fomentar la coherencia de los datos, pero estamos dispuestos a apartarnos de ella para seguir una idea interesante. También nos aseguramos de tener una muestra diversa en todos los grupos, jerarquías, geografías, demografía, etc., y prestamos atención tanto a los seguidores como a los detractores.

Herramienta 3: Observaciones del día a día

Hacia las últimas etapas de nuestra fase de descubrimiento en ComCo, organizamos una visita de un día completo durante la cual observamos cómo pasaban los empleados sus días en la oficina. Muchas de las oficinas privadas estaban desocupadas cuando los líderes viajaban o asistían a reuniones externas. Por el contrario, las salas de reuniones estaban sobrevendidas. Aunque nos dijeron que el nivel de ruido podía ser disruptivo, descubrimos que las oficinas eran silenciosas en comparación con otras empresas del mismo sector. También obtuvimos observaciones sobre los rituales del equipo, las extravagantes configuraciones de los escritorios, los alijos de aperitivos de la comunidad, una campana de la victoria reservada para celebrar los lanzamientos exitosos y otros elementos de la vida de la oficina que no aparecieron en las 25 entrevistas que habíamos realizado. Esto sirvió de base para nuestra recomendación de espacios comunitarios que los equipos pudieran utilizar para seguir organizando sus actividades y rituales favoritos.

Observar a un empleado durante una parte de su día y observar sus comportamientos y hábitos nos muestra lo que los empleados hacen realmente, no lo que decir lo hacen, incluidas acciones que tal vez desconozcan. Normalmente lo utilizamos para validar lo que nos dijeron durante las entrevistas. Por muy tentador que sea hacer muchas preguntas, tratar de intervenir lo menos posible. Tome fotografías para despertar sus recuerdos. Asegúrese primero de pedir permiso. Más adelante, podrá realizar entrevistas para preguntar sobre observaciones específicas.

Herramienta 4: Encuestas

Gracias a nuestra encuesta en ComCo, descubrimos una importante discrepancia entre las visiones de los líderes y los empleados para su futura oficina. Las respuestas de los empleados indicaron que dedicaban el 70% de su tiempo a trabajos individuales; de hecho, identificaron el trabajo individual como uno de los tres motivos principales para ir a la oficina. Esto entraba en conflicto con el espacio de oficinas colaborativo que los líderes querían diseñar. Con el respaldo de estas cifras concretas, aumentamos la cuota de espacio dedicada al trabajo individual en la nueva distribución.

Las encuestas son especialmente eficaces para validar las historias y los conocimientos que recopiló con herramientas cualitativas. Ejecútelos después de haber formulado hipótesis que necesite poner a prueba para fundamentar las decisiones clave, o de forma repetitiva a lo largo del tiempo para captar las tendencias de los datos. Es importante garantizar la significación estadística de sus datos (puede utilizar un calculadora para hacer eso). Por último, recuerde que sus preguntas son señales: si pregunta por algo, puede que tenga que implementarlo.

Una última nota sobre la recopilación de datos: recuerde que al recopilar cualquier dato, puede encontrar algo que su sujeto no quiera que se comparta públicamente. Tanto por motivos éticos como para garantizar la validez de los datos, es fundamental que se respete la privacidad de sus sujetos (y que lo sepan). Explicamos esto antes de cualquier esfuerzo de recopilación de datos y nos aseguramos de que los sujetos sepan que tienen derecho a parar en cualquier momento.

Paso 2: Interpretar los datos

Si bien recopilar datos sobre las experiencias y necesidades de los empleados es un primer paso fundamental, es igual de importante contar con un enfoque estructurado para analizar esos datos. Tener un enfoque de análisis claro maximiza la objetividad y la eficiencia. Las tres herramientas siguientes pueden ayudar a su organización a entender lo que ha aprendido de forma rápida y eficaz:

Herramienta 1: Saturar y agrupar

En nuestra fase de descubrimiento con ComCo, recopilamos más de 3 280 respuestas a las preguntas de las encuestas, 30 documentos de archivo, 120 páginas de transcripciones de 25 entrevistas, cientos de imágenes del espacio y docenas de informes globales, estudios de casos y puntos de referencia.

Reunimos al equipo, expusimos todos nuestros hallazgos, ideas y puntos de datos (utilizamos notas adhesivas) y realizamos un ciclo de agrupamiento y reagrupamiento en el conjunto de temas principales más exhaustivo y reducido que pudimos. En una sola sesión de agrupamiento, pudimos reducir todos estos datos a cuatro preguntas clave (y datos relacionados) para que los líderes las abordaran:

1. ¿Qué actividades específicas debería permitir la oficina (trabajo individual, colaboración, socialización, interacciones con los clientes, etc.) y en qué proporciones?
2. ¿Cómo queremos representar las distintas marcas de nuestra empresa en el espacio físico?
3. ¿Qué cambios introduciremos en nuestras políticas laborales de RRHH y en las estrategias de formación y desarrollo para hacer posible nuestro nuevo modelo de trabajo?
4. ¿Cómo gestionaremos la fase de transición para asegurarnos de que todos los empleados y líderes participan?

La mejor forma de saturar y agrupar es una actividad grupal al final de la fase de descubrimiento, con todos los datos de las encuestas, entrevistas, observaciones y otras fuentes. Esté atento a las ideas similares (o contradictorias) que provienen de diferentes métodos de recopilación de datos. Utilice la saturación y la agrupación para extraer información y oportunidades significativas y resaltar los temas clave que se van a abordar.

Herramienta 2: Personas de usuario

Los personajes de usuario son personajes ficticios, basados en investigaciones y datos, que se utilizan para representar a un grupo de usuarios y expresar sus principales puntos débiles y necesidades en relación con su área de enfoque. Los líderes de ComCo se basaban en el supuesto razonable de que los padres que trabajaban querían más tiempo de la FMH para facilitar la logística de la crianza. Pero nuestros usuarios nos mostraron que había un segundo grupo distinto de padres: los que vivían en hogares multigeneracionales, que tenían guarderías integradas, pero que necesitaban desesperadamente un espacio dedicado y tranquilo para hacer su trabajo. Esto nos llevó a abogar por una proporción aún mayor de espacios de trabajo individuales, incluidas las funciones que en teoría podrían realizarse de forma remota, como el servicio de atención al cliente.

Las personas de usuario le ayudan a entender todo el conjunto de necesidades interconectadas de una persona. Son particularmente eficaces cuando los empleados se dividen en varios grupos distintos. Cuanto más real sienta una persona (en otras palabras, cuanto más se imagine lo que diría o cómo actuaría esa persona), más fácil será empatizar con ella, entenderla y diseñar según sus necesidades.

Herramienta 3: Mapeo de puntos de contacto

Los puntos de contacto son los múltiples puntos de contacto de un empleado con la organización. Adoptan muchas formas (humanas, físicas, virtuales, formales e informales) e incluyen muchas que la organización no «controla», como los chats grupales en servicios externos como Whatsapp o las reseñas en sitios como Glassdoor. El mapeo de puntos de contacto le permite obtener una representación visual y holística de los múltiples puntos de contacto de un empleado con la organización.

El objetivo es 1) entender cómo las diferentes partes del sistema se afectan entre sí para lograr la experiencia final del empleado y 2) garantizar que no limita el alcance de su trabajo de manera demasiado agresiva ignorando los puntos de contacto que podrían tener un fuerte impacto en la experiencia del empleado que está intentando mejorar.

Mapeamos todos los puntos de contacto de los empleados de ComCo y evaluamos cómo apoyaban (o no) un modelo de trabajo más flexible:

• Oficina
• Intranet
• Directores
• Comunicaciones internas
• Eventos de empresa
• Políticas
• Tecnología (hardware y software)

Descubrimos un conflicto claro entre los mensajes que los empleados recibían de la política oficial («Estamos adoptando el trabajo flexible») y las acciones de sus directivos (por ejemplo, la obligación de volver a la oficina). Este conflicto generó confusión entre los empleados y nos llevó a incorporar la formación de líderes en el ámbito del proyecto.

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Estas herramientas hacen que el proceso de diseño de las experiencias de los empleados sea más eficiente, iterativo y probablemente produzca un producto final que aborde las necesidades tanto de los empleados como de la organización. Cada una hace hincapié en algo diferente (interpretación, cuantificación, objetividad) y tiene diferentes necesidades de tiempo y recursos. Por ejemplo, los datos de archivo y las observaciones imponen pocas exigencias a la organización en términos de tiempo y esfuerzo, pero le dan una capacidad mínima para dirigir los temas, mientras que las encuestas y las entrevistas son todo lo contrario. Del mismo modo, las diferentes herramientas de interpretación de datos le permiten observar el problema desde diferentes ángulos (los usuarios se centran en los empleados; los puntos de contacto se centran en los canales). Piense en sus objetivos y elija el conjunto de herramientas en consecuencia.

En menos de seis semanas, la empresa de Marilyn ayudó a ComCo a abordar el desafío de rediseñar sus oficinas y su trabajo mediante el uso conjunto de estas herramientas, aprovechando sus diferentes puntos fuertes relativos para entender de forma rápida y eficiente las diversas necesidades de toda la población de empleados de la empresa. La empresa pudo diseñar un modelo de trabajo y una propuesta de valor de oficina adecuados, y los líderes de ComCo consideraron que el proyecto era un gran éxito debido a la mejora de la participación de los empleados. Ahora lo utilizan como estudio de caso sobre cómo realizar rediseños similares en las ubicaciones globales de la empresa.