Cómo mantenerse fresco cuando lo ponen en apuros

«La mejor defensa es un buen ataque» es un adagio que se usa en el ajedrez, los deportes y el combate militar. También se aplica a los negocios. Hay muchos momentos de «mucho en juego» en los que la gente lo pilla desprevenido y hace que se ponga a la defensiva, ya sea por la elección de palabras o por su comportamiento. Un cliente difícil interrumpe su presentación con una andanada de preguntas poco razonables, un miembro de la junta interroga su caso de inversión ante el n el título, o el jefe le despide su trabajo en una tarea importante de inmediato.

Usted sabe que debe responder con calma y desapasionamiento. Expresar emociones fuertes rara vez ayuda a abordar el desafío. También deja una mala impresión.

Sin embargo, su síndrome del impostor entra en acción, lo que hace que se sienta vulnerable, sensible y con menos confianza en sus habilidades. Esto se magnifica si ya se siente nervioso por agotamiento, ansiedad, y estrés. Muchos de nosotros estamos, ya sea por el trauma de la pandemia, por los sentimientos de inseguridad laboral, o noticias recientes.

¿Qué se necesita para mantener la compostura y poder pensar con claridad, expresarse con convicción y salir con fuerza? En otras palabras, ¿qué aspecto tiene una «buena ofensa»? Las cuatro estrategias siguientes le ayudarán a ser proactivo y persuasivo en el calor del momento.

Concentre su mente tras la conmoción inicial

Una declaración fuerte o sorprendente de un cliente o colega puede provocar una oleada de hormonas del estrés, adrenalina y cortisol, ya que el cerebro amígdala activa una respuesta de lucha o huida. He visto a gente ponerse roja en la cara, quedar aturdida y con lágrimas.

Si bien es difícil detener esta respuesta biológica inmediata, puede reconocerla por lo que es y tomarse un tiempo para centrarse, en lugar de dejar que se vuelva más emocional.

Activa su curiosidad en qué están pensando, centrándose en el contenido de sus puntos. Esto puede ayudarlo a centrarse en ellos en lugar de en usted mismo. Intente decir: «Gracias por compartir su punto de vista. Es diferente a lo que pensaba sobre el tema. ¿Puede contarme más sobre su forma de pensar?»

Rebecca*, una de mis clientas, comenzó sus sesiones en el comité ejecutivo con un sencillo mantra: «Lo que propongo va a ser mejor una vez que incorpore los conocimientos, la experiencia y las ideas de mis colegas». Eso hizo que pasara de centrarse en su reacción inicial a averiguar lo que pensaban. También le importaban menos sus propias sugerencias, lo que a su vez la ayudaba a gestionar sus emociones.

Antes de su encuentro, haga su deberes en las personas con las que interactúa. Piense en sus posibles preguntas, problemas y desafíos. Haga lo mismo por usted. Determine con qué temas y personas se siente menos cómodo. Luego, explore cómo puede abordarlos con antelación (por ejemplo, dedicando más tiempo a preparar las respuestas o proporcionando información a las personas que ha identificado) y cómo puede responderles mejor en ese momento. Algunos ejecutivos que conozco ensayan diferentes escenarios en su mente o en voz alta con un colega de confianza.

Luego, utilice las siguientes técnicas para controlar sus emociones y ganar perspectiva en el momento:

• Tome un poco de profundidad respira, sin hacerlo demasiado obvio para la (s) otra (s) persona (s).
• Ajuste su postura para que esté sentado con la espalda erguida, con los pies en el suelo. Ambos le ayudan a pensar con más claridad.
• Etiqueta la reacción en su mente: «Me siento [molesto, ansioso o enfadado]». Esto ayuda a crear cierta distancia entre usted y la reacción.
• Recuerde cuando haya gestionado otros momentos difíciles, así como una forma de aumentar su resiliencia y confianza (diciéndose a sí mismo: «Lo tengo»). Llevar un diario de «Cuando he dado lo mejor de mí en los momentos de mucho en juego» ayuda a mantener estos recuerdos frescos en su mente.
• Activa su» abogado sabio» — su propia voz o la voz de alguien en quien confíe y respete, que le recuerde por qué es importante mantener la cabeza fría. Puede que se diga: «Este tema me importa mucho. Es importante que encontremos una solución. No voy a dejar que mis emociones se apoderen de mí».

No haga suposiciones

Cuando se siente «atacado» por parte de alguien, a menudo asume que desafía su autoridad, socava su papel o busca avergonzarlo delante de los demás. Usted generalizar en exceso, catastróficarlo y personalizarlo para convertirlo en algo más grande de lo que realmente es. Pronto se convertirá abrumado. Por ejemplo, podría pensar: «Esto no va bien… Ahora no es probable que reciba el aumento o el ascenso que buscaba».

Anna, una alta ejecutiva de una empresa de tecnología global con la que trabajaba, pensaba rápido. Cuando fue desafiada, su cerebro se puso a toda marcha, ya que hizo un montón de suposiciones sobre lo que la persona pensaba de ella. Esto redujo su capacidad de responder plenamente a las preguntas, ya que se vio abrumada y desinflada. Cuando reflexionamos sobre estas situaciones, la invité a considerar la base de cada suposición que hacía. Pronto se dio cuenta de que era su síndrome del impostor hablar más que cualquier cosa que la otra persona dijera o transmitiera.

Puede haber muchas razones por las que una persona puede ser discutidora, crítica o impaciente. Podrían estar teniendo un mal día, o tal vez eso es solo su estilo. O quieren poner a prueba la calidad de sus ideas, argumentos y pruebas porque consideran que el tema es importante.

Haga todo lo que pueda para dejar de hacer suposiciones. Hay tiempo de sobra después de la reunión para reflexionar sobre lo que los ha llevado a intervenir de esta manera y para juzgar si es personal. Por ahora, centre su atención en escuchar su punto de vista. Pregúntele de forma incisiva preguntas y anímelos a hacer sugerencias constructivas: «¿Qué cambios podríamos hacer para abordar sus preocupaciones?» o «¿Por dónde empezaría?»

Céntrese en el tema en cuestión en lugar de dedicarse a analizar su lenguaje corporal o sus palabras. Utilice un enfoque estructurado para entender la fuerza de su perspectiva:

• ¿Qué me dicen sobre el tema o el punto de vista? ¿Qué dicen realmente?
• ¿Cuál es la base de su postura? ¿Qué es el equilibrio ¿entre los hechos, su versión de los hechos, suposiciones o creencias?
• ¿Qué tan convincente es su punto de vista y en qué medida cuestiona mi propuesta?

Iniciar un diálogo

También podría caer en la tentación de justificar su punto de vista y de defender su posición. Pero esto disminuye su estatura. Se resigna a perder la discusión, a decir cada vez menos. He visto a personas verse físicamente más pequeñas cuando encorvan los hombros y bajan la cabeza.

O puede ponerse agresivo y atacar. Usted desafía su lógica, credibilidad o personalidad. Dejó que se convirtiera en un asunto personal al pensar: «¿Cómo se atreven a poner a prueba mi experiencia delante de mis colegas?»

Considere esta difícil situación como una prueba. Quiere demostrar su capacidad de respuesta y participación con confianza como si se tratara de un negociación. En concreto, esto implica:

• Identificar puntos en común con la (s) otra (s) persona (s). «¿Tengo razón cuando digo que estamos de acuerdo en […]?»
• Señale los puntos de diferencia para que pueda centrar su atención en lo que se interpone. «Según nuestra conversación, creo que tenemos opiniones diferentes sobre […]»
• Explore las opciones o los escenarios, reencuadrando el problema desde diferentes perspectivas. «Imagínese si probáramos esto…» o «¿Cómo vería un cliente o un inversor el mismo tema?»

Mike, un ejecutivo experimentado con el que trabajé, se preparó con diligencia para estos momentos tan importantes. Se presentó con convicción, confianza y elocuencia. Estuvo cerca de ser una actuación. Ahí está el problema. Cuando lo desafiaban, se sentía incómodo e infeliz; era como si alguien hubiera sacado el aire de su globo. Parecía caído en la cresta. Nuestro trabajo implicó que se diera cuenta de que el final de su presentación era no el final de su contribución, fue el principio de un diálogo que podría llevar a un resultado mejor en general.

Es importante dejar de lado una idea que no resiste el escrutinio. Evite ponerse sentimental con su trabajo anterior; es un coste hundido. En cambio, si bien puede resultar incómodo, considere la discusión como una oportunidad para desarrollarse (y el asunto en cuestión) aplicando su mentalidad de crecimiento.

Cerrar con confianza

Puede que se sienta inclinado a disculparse si su público rechaza su trabajo, aunque piense que el debate ha sido productivo. Puede decir: «Me he esforzado mucho para hacer esta propuesta y lamento que no le guste» o «Lamento no haber podido responder plenamente porque no esperaba que planteara estos puntos» (lo que no es un gran respaldo a su agilidad).

A estas alturas, su colega o cliente le habrá arrebatado el control de la conversación. Cierran la reunión resumiendo lo que han oído y recomendando el camino a seguir.

Diga lo que ocurrió en la reunión, ya sea en relación con el estilo de las interacciones o el contenido de los puntos: «Veo que tiene una opinión firme sobre este asunto» o «Viene desde una perspectiva diferente». Reconozca el contenido de las observaciones planteadas: «Las preguntas que ha planteado y las observaciones que ha planteado han reforzado la calidad de nuestra propuesta y han demostrado que tenemos más trabajo por hacer».

Si cree que ha llevado la discusión lo más lejos posible, cierre. Asegúreles que analizará sus puntos y hará un seguimiento. Dales las gracias por la conversación y déjelo con confianza, ya sea que trabaje de forma presencial o virtual. Sonría, mantenga la cabeza erguida y deles las gracias.

Puede que haya sido una discusión exigente, pero aún tiene el control de sus pensamientos y emociones. Fomentar la resiliencia diciéndose a sí mismo que va a saltar hacia algo mejor. Cuando trabaja en algo complejo e importante, a menudo lleva tiempo encontrar una solución que cuente con el respaldo de sus colegas y partes interesadas. La vida empresarial es un» juego largo.» Céntrese en encontrar la próxima oportunidad para llevar adelante el debate.

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El trabajo está lleno de momentos difíciles. Es difícil predecir cuándo ocurrirán y cómo se desarrollarán, pero puede prepararse para ellos. Este marco de cuatro pasos le da la oportunidad de responder con reflexión y confianza.

* Los nombres se cambiaron para preservar la confidencialidad.