Deje de hacer perder el tiempo a la gente con malas reuniones

Las reuniones proporcionan una plataforma para que la gente investigue temas, explore nuevas vías y acuerde las acciones. También son una oportunidad para destacar las habilidades de liderazgo, los intereses y los estilos de gestión. Sin embargo, muchos caen corto de esta promesa. Pregúntese cuánto dinero obtiene de su participación en todas las reuniones, pero especialmente en las reuniones de la junta directiva y ejecutiva a las que asiste. Cuánto tiempo y energía le queda en la agenda pensar, imagínese, ¿y comunicarse de otras formas?

Algunas organizaciones están intentando controlar el despilfarro de las reuniones, introduciendo sin reunión días, empoderar a las personas para que tomen sus propias decisiones y mejorar la forma en que se planifican y facilitan las reuniones. En el mejor de los casos, las reuniones tienen un propósito, son inclusivas (de las personas que realmente necesitan estar allí) y participativo.

Sin embargo, algunos líderes no prestan mucha atención a sus propias contribuciones a las reuniones, ya sea que dirijan o asistan. Mark*, un ejecutivo con el que trabajaba, contribuía de manera sustancial y escuchaba con atención en las reuniones. Pero la verdad sea dicha, estaba aburrido de interpretar el mismo papel y le preocupaba que su falta de entusiasmo perjudicara su marca personal. Cuando le pregunté por su estrategia para las reuniones, respondió: «No tengo una».

En un mundo en el que se centra más en la calidad de las reuniones, vale la pena aprovechar la oportunidad para mostrar su mejor yo a sus colegas y aproveche al máximo su tiempo y energía. Las cinco estrategias siguientes deberían ayudar.

Exponga su ambición con claridad

Con demasiada frecuencia, no está claro lo que se pretende lograr con una reunión. En cambio, el presidente comienza con la reunión con algunas bromas antes de revisar el orden del día.

Tom Fussell, director ejecutivo de BBC Studios, utiliza un enfoque diferente. Mapea los puntos del orden del día según las prioridades estratégicas de la organización para centrar el debate. También inicia las reuniones recordando a la gente lo que está ahí para hacer. Anima a todos a hablar y señala que «puede que lleve más tiempo tomar una decisión, pero es más rápido tomar mejores decisiones».

Si quiere establecer un objetivo más claro para su reunión, tome las siguientes medidas:

• Pida que se aclare de antemano. Evite dar por sentado que todos están de acuerdo con el orden del día. Anime a la gente a denunciar aclaraciones o desacuerdos antes de la reunión. Hacerlo aumenta la calidad del debate y la aceptación del grupo.
• Explique por qué es importante la reunión. Durante la reunión, describa la relevancia, la materialidad y la urgencia del debate en relación con la estrategia de la organización y viaje. Sea explícito en cuanto a lo que quiere lograr, con declaraciones como: «Me gustaría que esta reunión nos acercara a…» y: «Tenemos que tomar una decisión importante en relación con…»
• Transmita su fe en el grupo. Si quiere abordar temas complejos (como deberían hacer las reuniones; de lo contrario, dejar que la gente se ponga manos a la obra), necesitará que todos compartan sus mejores ideas. Póngalos en un estado mental positivo mostrándoles que cree en sus habilidades, por ejemplo, recordando los éxitos del pasado. Utilice una declaración como: «Recuerde cuando tuvimos una gran conversación sobre…»
• Averigüe cómo quiere presentarse. No olvide desarrollar su propia ambición. ¿Qué quiere que piensen, sientan y hagan los demás gracias a su contribución? ¿Qué lecciones puede aprender de su impacto en las reuniones anteriores?

Decida qué papeles quiere interpretar

Muchos ejecutivos adoptan funciones en las reuniones en función de lo que creen que se espera de ellos o de lo que han hecho antes. Por ejemplo, un CFO representará a la función financiera y dirigirá las conversaciones relacionadas con las finanzas. Hacerlo puede limitar su esfera de influencia y su contribución. Al configurar deliberadamente el papel que quiere desempeñar, puede descubrir rápidamente nueva información, invalidar suposiciones de larga data y probar escenarios que al principio pueden parecer improbables. Estas son algunas funciones que puede probar:

• Catalizador. Iniciar un debate y estimular nuevas ideas a través de analogías, historias o precedentes.
• Custodio. Pregunte cómo se desarrollará una decisión en la organización y qué se necesitaría para que fuera bien.
• Challenger. Cuestione la lógica, la coherencia y la validez de un argumento con datos, experiencia o intuición.
• Convocante. Fomentar la plena participación invitando a otras personas a unirse al debate y creando conexiones (» puenteando») entre los puntos y las personas involucradas.
• Tomador de decisiones. Formule el tema con claridad, invite a discutir los temas y las opciones y tome una decisión en la reunión (evite tomarla «fuera de línea» siempre que sea posible).

A veces vale la pena ser abierto sobre el papel que está adoptando, aunque solo sea para animar a otros a seguir su ejemplo. A un CEO con el que trabajaba le gustaba asignar funciones cuando se enfrentaba a un tema particularmente difícil. Está bien siempre y cuando no se convierta en algo así como «actuación» teatro», en la que los participantes representan una conversación como si estuvieran leyendo un guion.

Si lo deja con sus dispositivos, seleccione un puesto que el debate requiera y que le guste desempeñar, por ejemplo, el de «custodio» si tiene en cuenta los desafíos de integración de una adquisición. «Tenga cuidado de no desempeñar varias funciones al mismo tiempo, de lo contrario corre el riesgo de confundir y privar de sus derechos a otros», afirma Scott Newton, socio de Thinking Dimensions Global Consulting y experimentado asesor del consejo de administración. Y añade: «Cuando el CEO con el que trabajé se dio cuenta de que tenía que dividir su función de dirigir la reunión y dar su opinión, sus decisiones pasaron a ser más prácticas y claras y el grupo se comprometió más con los resultados». Utilice los espacios entre los puntos del orden del día o las pausas en el debate para indicar un cambio en su función. Ayude a los demás a entender esto diciendo: «Me estoy cambiando sombreros pensantes aquí, así que me voy a centrar en los hechos» o: «Me gustaría adoptar la perspectiva de un cliente que escucha esta conversación».

Descubra su contribución más distintiva

Una reunión eficaz requiere un rango de perspectivas, habilidades, experiencias y estilos, especialmente cuando el tema es complejo. El desafío es que demuestre lo mejor de sí mismo y, al mismo tiempo, sea un buen jugador de equipo.

Una ejecutiva, Molly*, habló mucho en las reuniones, a menudo improvisando. Sus comentarios de 360 grados indicaron que sus colegas no estaban seguros del valor de sus contribuciones al grupo. Para abordar esto, la ayudé a centrarse en la calidad de sus contribuciones, más que en la cantidad. Esto requirió más preparación y disciplina a la hora de elegir cuándo alzar la voz y cuándo escuchar.

Si quiere hacer una contribución más distintiva, empiece por averiguar dónde su puntos fuertes es el que mejor puede abordar los temas de la reunión. Esto podría ser de su:

• Credibilidad o licencia para contribuir con éxitos anteriores.
• Conocimientos de la materia.
• Capacidad para resolver problemas o reformular, por ejemplo, mediante escenarios.
• Información de otras organizaciones, industrias o ecosistemas que se enfrentan a problemas similares.

Cree «perfiles» de otros participantes de la reunión de la misma manera que lo haría para su clientes. Haga un mapa de sus antecedentes, intereses, perspectivas, preguntas y contribuciones históricas. Esto le ayuda a identificar:

• Espacio en blanco. Temas en los que puede que tenga más que contribuir que otros, dados sus conocimientos y experiencia.
• Complementos. Aliados que comparten intereses, experiencias o antecedentes comunes con usted.
• Conflictos. Colegas que tienen una opinión opuesta a la suya.

Utilice esta información para anticipar las perspectivas, las contribuciones y las reacciones de los demás. Busque influir en la gente por adelantado, si es apropiado. Sin embargo, no vaya demasiado lejos. Ser distintivo no se trata de que gane y que sus colegas pierdan, sino de utilizar sus puntos fuertes para diferenciarse de los demás. Tampoco debería dejarlo inflexible o dogmático, cargado de suposiciones limitantes Puede que eso no sea cierto.

Si forma parte de un equipo establecido, reflexione sobre su experiencia en una serie de reuniones y piense en las capacidades que necesita desarrollar para hacer una contribución distintiva. Por ejemplo, si trata temas delicados con regularidad, tendrá que escuchar con atención para entender perfectamente los puntos de vista de los demás antes de explorar las opciones. O, si está abordando una crisis, interrogue las cuestiones utilizando sus habilidades de resolución de problemas. Descubra la mejor manera de mejorar estas capacidades, desde observar a otros que las poseen hasta crear las suyas propias nube de aprendizaje personal de cursos y herramientas en línea para utilizar un entrenador externo.

Utilice las señales con prudencia

Las reuniones están llenas de señales y señales en cuanto a los intereses e intenciones de las personas. Pero muchos ejecutivos no aprovechan la oportunidad para ser intencionales con sus propias señales por falta de preparación y autoconciencia. Tampoco captan lo que se dice (o implica) en la reunión.

Todos hemos visto a la persona puesta» piloto automático.» Su mente está en otra parte, ya que reproducen lo que pasó en la reunión anterior o planifican la siguiente. Y, con el tiempo, sus colegas se frustran o, lo que es peor, se desilusionan con sus contribuciones.

Una ejecutiva con la que trabajé, Sarah*, pensó detenidamente en lo que quería transmitir en una reunión, tanto en lo que dijo como en la forma en que lo vio. Eso significaba usar sus palabras, su voz (tono, volumen, entonación), sus expresiones faciales y su postura corporal para indicarle:

• Interés por el tema.
• Determinación de resolver un problema apremiante.
• Creatividad en el desarrollo de nuevas ideas.
• Capacidad para escuchar, reconocer y responder a las perspectivas de diferentes personas.
• Confianza en situaciones de alto riesgo.
• Positividad en circunstancias difíciles.

También consideró que el resumen de las acciones y los puntos clave de la reunión solo reflejó una fracción de la riqueza del debate y la dinámica entre las personas. En cambio, utilizó lo que aprendió durante la reunión para evaluar la opinión de su equipo:

• Capacidad para cumplir sus objetivos de rendimiento.
• Alineación en la ejecución de la estrategia.
• Capacidad para emprender nuevas iniciativas.
• Interacciones
• Estado de ánimo, salud y bienestar en general.

Le resultó útil anotar las preguntas para las que buscaba respuestas —o al menos las hipótesis que quería probar— antes de la reunión. Eso le permitió empezar la reunión con mayor intencionalidad. También programó correctamente reflejo tiempo, inmediatamente después y unos días después.

Gestione usted mismo en el momento

Las reuniones pueden ser montañas rusas emocionales, especialmente si hay personajes importantes y circunstancias presionadas. Un comentario, sugerencia o insinuación de un miembro del equipo puede provocar una reacción fuerte, incluida la frustración, inseguridad sobre su posición, o su enfado.

El desafío es mantener la compostura suficiente como para pensar con claridad y comunicarse de forma eficaz. Evite una reacción exagerada que pueda permanecer en la memoria de la gente y borrar muchas de sus contribuciones positivas.

Puede tomar decisiones estratégicas sobre cómo gestionarse en el momento de la siguiente manera:

• Tener claro en qué debe centrarse. Si tiene claros los temas que realmente le importan —y cree que el grupo debería preocuparse—, será más selectivo a la hora de librar y cuáles mantenerse alejado.
• Anticipándose a los factores desencadenantes. Escriba una lista de temas («Debemos hacer algo con nuestro servicio de atención al cliente»), eventos («Siempre que intentamos lanzar un nuevo producto, sale mal») o personas («Cada vez que me interrumpen») que provoquen una respuesta emocional en usted. Luego, elabore una lista de respuestas más constructivas («Eso es el pasado, ahora somos una organización diferente», «Acudiré a usted cuando haya terminado mi argumento, si se me permite»).
• Etiquetar su reacción. Cuando sienta una respuesta emocional, etiquétela (en su cabeza) como si fuera una tercera parte desapasionada. Preste atención a su enfoque y a cómo se siente mientras reconoce sus limitaciones (las llamadas» metaconciencia»). Cree algunos distancia, incluso en el momento: mire por la ventana, tome un vaso de agua, controle la respiración o céntrese físicamente (pies cuadrados hasta el suelo, siéntese derecho).
• Recentrar su atención. Recuerde su ambición y concentración, y luego busque reformular el debate volviendo a centrar la atención en las diferentes formas de abordar los temas en cuestión.

Ser más estratégico en las reuniones no se trata de estar ensimismado o ultracompetitivo. Desde luego, no se trata de planificar demasiado hasta el punto de que se ponga rígido en la propia reunión. Más bien, practicar estas cinco estrategias le ayudará a ser más intencional con sus acciones y a tener más probabilidades de dar lo mejor de sí mismo a la discusión.

* Se han cambiado los nombres reales.