Cómo dominar la resolución de conflictos

Pongamos algo sobre la mesa: Los conflictos en el lugar de trabajo son una parte normal e inevitable de la interacción con otras personas.

Si se ve envuelto en conflictos en el trabajo, no es que haya algo mal en usted o en la otra persona. De hecho, no existe una oficina libre de conflictos. Discrepamos sobre si implantar un nuevo sistema IT y cómo hacerlo. Batallamos sobre qué iniciativa estratégica perseguir. Nos enzarzamos en guerras territoriales sobre a quién le toca dirigir un proyecto de IA de alto perfil. Y a veces, simplemente actuamos como idiotas pasivo-agresivos unos con otros. Por incómodo y agotador que pueda resultar, el conflicto es algo a lo que todos nos enfrentamos. Lo que importa es cómo lo manejamos.

Tanto si está inmerso en un desacuerdo con un colega en este mismo momento, como si dirige un equipo que parece no llevarse bien, o si resolver conflictos es simplemente una habilidad en la que quiere mejorar, estoy aquí para ayudarle. En este artículo, le explicaré qué es la resolución de conflictos, por qué es una habilidad esencial y cómo enfocar el proceso de resolución de conflictos. También compartiré algunos principios que son útiles para tener en cuenta mientras navega por cualquier desacuerdo.

¿Qué es la resolución de conflictos?

En su forma más básica, la resolución de conflictos es el proceso de abordar los desacuerdos con las partes implicadas encontrando soluciones mutuamente aceptables. Un proceso productivo incluirá probablemente un enfoque en el beneficio mutuo (lo que ambos pueden ganar), la escucha activa de todas las partes, una comunicación abierta y algo de negociación.

La parte de “resolución” no es necesariamente un acuerdo firme sobre los próximos pasos. (¡Aunque eso es útil!) Hay otros aspectos menos tangibles que tienen beneficios. Por ejemplo, participar en el proceso puede resultar en una mejor comprensión mutua (“Ah, ahora entiendo de dónde vienes”), menos tensión, mayor colaboración y relaciones más sanas y resistentes.

Por supuesto, los detalles de cada resolución específica variarán en función del tipo de conflicto que tenga. Dicho esto, en mi libro HBR Guide to Dealing with Conflict, defino una resolución como algo que tiene tres componentes:

• Su acuerdo debe satisfacer tantos intereses suyos y de su contraparte como sea posible.

  Este enfoque en los intereses es algo que el Programa sobre Negociación (PON) de la Facultad de Derecho de Harvard fomenta encarecidamente en lo que denominan negociaciones basadas en principios.

• La resolución también debe ser justa y razonable.

  Esto significa que tanto usted como la otra persona piensan que es una solución razonable y que podrían defenderla ante cualquier otra persona a la que le importe el resultado. Y ambos deben estar satisfechos de que el proceso que utilizaron para llegar al acuerdo fue justo.

• La relación tiene que seguir intacta.

  Al final, no será una resolución satisfactoria si acaban odiándose. Usted quiere poder decir que ha mantenido su relación, o incluso que la ha mejorado.

¿Por qué la resolución de conflictos es una habilidad esencial?

Sea cual sea su trabajo, dónde trabaje y con quién trabaje, habrá conflictos. Los investigadores de Gartner nombraron la resolución de conflictos entre empleados como una habilidad imprescindible para los directivos. Citaron los resultados de su encuesta de 2023, según la cual el 57% de los directivos afirman que son plenamente responsables de gestionar y resolver los conflictos del equipo. En otras palabras, aprender a sortear los conflictos no es realmente una opción en las organizaciones actuales. Es un imperativo.

Evitar los conflictos, aunque ése sea su estilo de conflicto por defecto, no siempre le sirve. Como escribe Amy Jen Su, autora de El líder que quiere ser:

Los esfuerzos por ser “agradable” pueden tener costes muy significativos. Usted crea relaciones que no son ni auténticas ni constructivas. Su salud y su autoestima pueden resentirse y usted da señales de ser una víctima. Y su organización sale perdiendo cuando hace concesiones a la persona más ruidosa de la sala, pierde la diversidad de pensamiento que es fundamental para la innovación o deja de producir las mejores soluciones.

En el lado opuesto, participar en un conflicto de forma productiva y profesional tiene muchas ventajas. He aquí algunas de las que compartí en mi artículo “Por qué deberíamos discrepar más en el trabajo”:

• Mejores resultados laborales.

  Cuando usted y sus compañeros de trabajo se empujan unos a otros a preguntarse continuamente si existe un enfoque mejor, es probable que esa fricción creativa conduzca a nuevas soluciones. Rara vez se obtiene una cantidad fija de valor en un desacuerdo. Si usted y su colega discuten sobre la mejor manera de poner en marcha una nueva iniciativa -ellos quieren lanzarse primero en un solo mercado y usted quiere entrar en varios a la vez-, se verá obligado a explorar los pros y los contras de cada enfoque y, en el mejor de los casos, a encontrar las mejores soluciones.

• Oportunidades para aprender y crecer.

  Por incómodo que pueda sentirse cuando alguien cuestiona sus ideas, es una oportunidad para aprender. Al escuchar e incorporar los comentarios, usted adquiere experiencia, prueba cosas nuevas y evoluciona como gestor. Cuando un compañero le regañe después de una presentación importante porque no reconoció el mérito del trabajo de su equipo, puede que las palabras le escuezan, pero es más probable que piense en las perspectivas de todos antes de preparar su próxima charla.

• Mejores relaciones.

  Al resolver juntos los conflictos, se sentirá más cerca de las personas que le rodean y comprenderá mejor lo que les importa y cómo prefieren trabajar. También sentará un precedente importante: que es posible tener “buenas” peleas y luego seguir adelante.

• Mayor satisfacción laboral.

  Un estudio de empleados estadounidenses y chinos en organizaciones multinacionales en China mostró una correlación entre el uso de ciertos enfoques de la gestión de conflictos -en los que los empleados persiguen una situación en la que todos ganan, se preocupan por los demás y se centran en los intereses comunes- y la felicidad del empleado en el trabajo.

• Seguridad psicológica.

  Queremos trabajar y dirigir equipos en los que la gente comparta abiertamente sus perspectivas únicas, debata sobre ideas y soluciones y se comunique con un tono de respeto que genere confianza. Las investigaciones demuestran que los equipos que comparten opiniones diversas toman mejores decisiones. Los equipos en los que la gente se siente segura para discrepar superan de hecho a otros equipos. La seguridad psicológica construye un compromiso, una implicación y una responsabilidad más fuertes para producir resultados.

Cómo abordar el proceso de resolución de conflictos

Cuando surge un conflicto con un compañero de trabajo -aparece un correo electrónico grosero en su bandeja de entrada o su compañero le levanta la voz durante una reunión- es tentador responder de inmediato.

Pero cuando nos lanzamos inmediatamente a resolver un conflicto, aunque tengamos buenas intenciones, no siempre sale bien. Es mucho mejor pensar cuál es la mejor manera de responder, en lugar de reaccionar.

Nota al margen: Esto suele ser más fácil de hacer cuando se está en un entorno remoto. Su colega no puede pillarle en el pasillo o pasarse por su mesa, forzando la conversación. A menudo puede tomarse su tiempo para prepararse, incluso escribir algunas notas, antes de que usted y su colega vuelvan a hablar por Zoom o tengan una llamada telefónica. Sin embargo, aunque trabaje en el mismo lugar, tómese un tiempo para prepararse antes de mantener la conversación.

Recomiendo dar cuatro pasos para determinar la mejor manera de abordar un conflicto.

1. Intente ver la situación desde el punto de vista de la otra persona.

Cuando estamos inmersos en un desacuerdo, podemos volvernos narcisistas por naturaleza, centrándonos en nosotros mismos y en lo que podemos perder o ganar. Así que piense en la otra persona e intente ver la situación desde su punto de vista. ¿Qué les preocupa? ¿Qué les lleva a comportarse como lo hacen? ¿Qué es lo que quieren?

Es comprensible que al principio suponga lo peor. Quizá incluso algo como: “Bueno, Amara se comporta así porque es una imbécil pasivo-agresiva y lo ha sido desde que la conozco”. Deje pasar ese primer pensamiento y pregúntese cuál es la interpretación más generosa en este caso. Quizá Amara esté sometida a mucha presión por parte de su jefe. Quizá no pudo dormir anoche porque su hijo estaba enfermo.

Esto es generoso con Amara, por supuesto. Pero también es estratégico, porque se está poniendo en el mejor estado de ánimo para tener una discusión productiva y pensando cuáles son los intereses de Amara para poder incorporarlos a sus conversaciones.

2. Señale de qué trata realmente el conflicto.

A menudo, cuando tenemos un conflicto en el trabajo, pensamos que es personal, sobre nuestra relación. Pero lo más frecuente es que los conflictos en el trabajo traten realmente -o al menos empiecen- de otras cosas. Así que repase lo que ha sucedido hasta ahora: lo que ha dicho y hecho, quién más ha participado, dónde empezó el desacuerdo y con qué está relacionado.

Puede ser útil pensar en estos cuatro tipos de conflicto (de nuevo de la Guía HBR para afrontar los conflictos):

• Tarea.

  Esta es una de las fuentes más comunes de conflicto y se trata de un desacuerdo sobre el objetivo de nuestro trabajo juntos, lo que estamos intentando conseguir. Pongamos este ejemplo: Los líderes de una empresa tecnológica están de acuerdo en que uno de sus productos con mejores resultados necesita una nueva función, pero no se ponen de acuerdo sobre cómo medir su éxito. Marketing quiere ampliar la cuota de mercado de la empresa. Las finanzas se centran en mejorar los márgenes del negocio. Y los ingenieros se preocupan por integrar la última tecnología.

• Proceso.

  Se trata de un desacuerdo sobre el cómo, en el que no se ponen de acuerdo sobre cómo realizar el trabajo. Siguiendo con el ejemplo anterior, el departamento de marketing está en desacuerdo con los ingenieros porque piensan que deben realizar grupos de discusión con los clientes mientras que los ingenieros quieren esperar hasta tener un prototipo aprobado internamente.

• Situación.

  Se trata de desacuerdos sobre quién debe tomar la decisión sobre algo, quién tiene la autoridad o el poder para tomar una decisión o quién merece el mérito. En el ejemplo de la empresa tecnológica, la vicepresidenta senior de ingeniería y la vicepresidenta senior de desarrollo de nuevos productos discrepan sobre cuál de ellas debe dirigir el grupo que está diseñando la nueva función.

• Relación.

  Por supuesto, existen conflictos de relación, en los que una o ambas personas se sienten faltadas al respeto o heridas: se insultan en las reuniones, se envían mensajes sarcásticos en Slack. A menudo, un conflicto de relación comienza como otro tipo de conflicto. Por ejemplo, el desacuerdo sobre cuándo realizar los grupos de discusión (un conflicto de proceso) podría escalar hasta convertirse en una riña entre los dos equipos que genera disrupción en una reunión de iniciativa más amplia.

Rara vez los conflictos entran en una sola de estas categorías. Más a menudo, suceden múltiples cosas y muchos conflictos, independientemente de dónde hayan empezado, acaban siendo conflictos de relación.

Pero si puede entender de qué trata realmente el conflicto, será mucho más fácil empezar a resolverlo. Así que pregúntese: ¿Están en desacuerdo sobre el objetivo de un proyecto o sobre cómo lograrlo? ¿Cree su homólogo que debería liderar la iniciativa? ¿Han intercambiado púas? ¿O todo lo anterior?

3. Determine su objetivo principal.

Admitiré que mi objetivo por defecto suele ser demostrar que tengo razón y que la otra persona está equivocada. Pero ¡ese es un objetivo terrible! En su lugar, piense en lo que realmente quiere de la situación. ¿Necesita terminar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto? ¿Quiere poner fin a la conversación y seguir adelante con su vida? ¿Necesita preservar su relación con esta persona porque volverán a trabajar juntos en el futuro?

Puede que quiera todas estas cosas, pero piense en su objetivo principal. ¿Qué es lo más importante? Aquí obtendrá puntos extra si su objetivo coincide con el de la otra persona porque un objetivo común es un gran punto de partida para resolver un conflicto.

4. Decida cómo proceder.

El último paso consiste en decidir qué hacer, basándose en su trabajo de los tres primeros pasos. Muchas veces, el simple hecho de seguir los tres primeros pasos resolverá el problema. Sus intentos de ver la perspectiva de su contraparte pueden hacerle darse cuenta de que todo el asunto no es para tanto. O puede darse cuenta de que su objetivo es que las cosas sigan funcionando sin problemas, así que decide no hacer nada.

Sin embargo, hay otras opciones. Por un lado, puede optar por dejarlo pasar: No le dice nada a su colega, deja pasar el comentario o sigue adelante. Hacemos esto todo el tiempo, a menudo sin darnos cuenta, y para muchos conflictos, es un enfoque perfectamente bueno. Es una buena opción cuando no tiene energía o tiempo para abordar la situación, o sospecha que la otra persona no está dispuesta a mantener una conversación constructiva. Pero elija esta opción sólo si está seguro de que no va a darle vueltas a la situación. En realidad, ¡eso no es dejar ir!

Otra opción -y la que recomiendo más a menudo- es abordar el conflicto directamente. Aquí es donde usted tiene una discusión productiva sobre lo que está pasando y cómo resolverlo. Es un enfoque inteligente si le preocupa que haya resentimientos persistentes si no aborda las cosas, o si quiere volver a encarrilar su relación con la otra persona. También es útil si ha intentado dejarlo pasar pero el problema persiste.

No hay un guión establecido para mantener la conversación. Sin embargo, señalaré que elegir deliberadamente sus palabras durante esa conversación es importante. Es posible decir lo “correcto” que indique a su interlocutor que está interesado en colaborar y le encamine hacia una resolución satisfactoria. O puede decir algo que desconcierte a su colega y haga descarrilar el proceso. Este artículo, “Elegir las palabras adecuadas en una discusión” tiene algunas reglas generales a seguir.

Principios a tener en cuenta durante la resolución de conflictos

Será más eficaz a la hora de poner en práctica estas estrategias de resolución de conflictos si tiene en cuenta algunos principios importantes.

Su perspectiva es sólo una perspectiva.

Es fácil fijarse en cómo está viendo la situación y creer que es objetivamente “correcta” o incluso “justa”. Esto es algo humano normal. Pero al igual que usted tiene su punto de vista sobre la situación también lo tiene la otra persona y puede que esté igualmente convencida de que tiene razón. Es mucho mejor reconocer que probablemente usted ve el conflicto de forma diferente y que eso está bien. Usted y su colega no siempre estarán de acuerdo, así que en lugar de intentar convencerse mutuamente, intente unirse para encontrar un camino a seguir. Me encanta la forma en que Dan Harris, presentador del podcast 10% Happier, describe este principio: No se ponga de su lado.

No se limite a escuchar. Escuche activamente.

Querrá hacer oír su punto de vista, pero es igualmente importante escuchar a la otra persona. Si escucha lo que dicen, estará en mejor posición para abordar las cuestiones adecuadas, las que les importan a ellos y a usted. Esto significa no sólo dejarles hablar, sino escuchar activamente y demostrar que ha oído lo que dicen y que comprende su versión.

No lo convierta en “yo contra ellos”.

No querrá entrar en un tira y afloja con la otra persona. En su lugar, imagine que hay tres entidades en el conflicto: usted, su colega y el problema que está intentando resolver. Puede utilizar visualizaciones positivas y colaborativas, como usted y su compañero de trabajo sentados en el mismo lado de una mesa, en lugar de otras combativas para mejorar las probabilidades de llegar a una resolución.

Experimente para encontrar lo que funciona.

Como he dicho antes, no existe un guión establecido para resolver conflictos. Por el contrario, tiene que ir con la mente abierta y la voluntad de ajustar su enfoque sobre la marcha. Piense en sí mismo como un científico que intenta averiguar la mejor manera de resolver un conflicto. Luego, siga refrescando sus planteamientos, basándose en lo que aprenda por el camino, y esté dispuesto a abandonar los que no estén dando resultados. Puede que pruebe algo que no haya intentado antes, incluso algo que la otra persona no espere que le ayude a llevar la conversación en una nueva dirección.

Regule sus emociones.

Es difícil no exaltarse emocionalmente cuando se está inmerso en una situación de conflicto. Después de todo, un desacuerdo puede sentirse como una amenaza. Teme tener que renunciar a algo -su punto de vista, la forma en que está acostumbrado a hacer algo, la noción de que tiene razón, o quizá incluso al poder- y por ello su cuerpo se prepara para la lucha activando el sistema nervioso simpático. No va a resolver los problemas subyacentes si potencia la conversación cuando está en modo “lucha, huida o congelación”. Respire hondo y concéntrese en su cuerpo. Puede repetirse un mantra como “Esto no es sobre mí”, “Esto pasará” o “Esto es sobre el negocio”. Recuerde ser curioso. Adopte una mentalidad de crecimiento: crea que tiene algo que aprender de la situación. Y no olvide el valor de tomarse un descanso.

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Dominar todos estos pasos no le eximirá de tener conflictos en el trabajo. Pero ese no es el objetivo. Puede que en alguna ocasión siga reaccionando de una manera de la que se arrepienta. Pero si sigue los consejos anteriores, esas ocasiones serán menos numerosas y menos dolorosas, tanto para usted como para sus colegas.

Más recursos

• “Por qué fracasan los equipos de liderazgo”
• “Cómo gestionar un desacuerdo en su equipo”
• “Lo que diferencia a los equipos geniales”
• “Las habilidades de resolución de conflictos que todo director de proyecto necesita”
• “Cómo sortear un conflicto con un compañero de trabajo”