Equipos de Liderazgo Disfuncionales

Entrevistamos a más de 100 CEOs y ejecutivos senior durante varios años. Queríamos entender qué problemas tienen los equipos de liderazgo y cómo resolverlos.

Lo que encontramos fue desalentador. Una y otra vez escuchamos historias de insatisfacción y fracaso.

"Cuando llegué como CEO había un equipo extremadamente disfuncional", nos dijo un líder que pidió anonimato. "No había comunicación dentro del equipo. La comunicación con la junta no reflejaba la realidad. Y con los niveles de abajo no había comunicación en absoluto. Simplemente no les gustaba trabajar juntos."

La mayoría de CEOs no hablan públicamente de estos problemas. Pero nuestra investigación muestra que la disfunción es común.

En lugar de trabajar por los intereses de la empresa, muchos equipos procrastinan. Se meten en peleas políticas. Se atascan en debates inútiles. Se vuelven complacientes.

Las empresas sufren las consecuencias.

Tres Tipos de Disfunción

Encontramos tres patrones principales:

El tanque de tiburones. Peleas internas y maniobras políticas.

El zoológico interactivo. Evitan conflictos. Colaboración excesiva.

La mediocracia. Complacencia, falta de competencia, obsesión con el pasado.

Los tres dañan el rendimiento.

El Tanque de Tiburones

Solo los líderes muy ambiciosos llegan arriba. Es normal que compitan entre ellos.

Dentro de límites, esto es bueno. La competencia impulsa la innovación y resultados.

Pero sin control se convierte en un frenesí destructivo. Las reuniones son campos de batalla. Las decisiones se toman por luchas de poder, no por discusión abierta. Los equipos no pueden llegar a acuerdos ni ejecutar estrategias.

Un banco suizo es buen ejemplo. Contrataron un nuevo CEO. Los analistas y la prensa lo criticaron. Algunos miembros del equipo directivo vieron una oportunidad.

Empezaron a hablar mal del CEO internamente. Retrasaron proyectos importantes que él había lanzado. Pelearon entre ellos por proyectos y responsabilidades. Incluso filtraron información confidencial a la prensa.

Todo esto dañó la moral del equipo. El banco no pudo implementar proyectos críticos para mejorar rentabilidad y competitividad. El presidente de la junta tuvo que intervenir públicamente para apoyar al CEO.

¿Por qué pasa esto?

Normalmente porque el CEO no da dirección clara. No establece límites. No controla comportamientos agresivos entre su equipo.

Un solo miembro rebelde puede forzar a otros a abandonar la colaboración. Socava la moral y efectividad de todo el equipo.

Señales de alerta:

Los miembros buscan al CEO individualmente para temas que deberían discutirse en equipo. Negocian entre ellos fuera de reuniones. Evitan discusión grupal en decisiones clave.

La toma de decisiones explota en gritos. Decisiones simples se vuelven batallas. Los ejecutivos siguen cuestionando planes después de tomarlos. Se resisten a implementar decisiones a menos que los fuercen.

Hablan mal unos de otros. Forman alianzas contra rivales. Priorizan beneficio personal sobre el bien colectivo.

El Zoológico Interactivo

Aquí el problema es exceso de deferencia. La cooperación es esencial para un equipo saludable. Pero cuando sacrifican debate vigoroso por una fachada de armonía, el rendimiento sufre.

Los miembros olvidan algo importante: el trabajo ejecutivo es un deporte de contacto.

Los problemas que enfrentan los equipos superiores rara vez tienen soluciones obvias. Por eso no se resolvieron en niveles más bajos.

Para abordar problemas complicados, los líderes tienen que pelear activamente. Deben desafiar ideas, cuestionar suposiciones, empujar en debates.

Cuando estas fuerzas se desvanecen queda un zoológico interactivo. Reina una atmósfera de amabilidad ineficaz.

Todos evitan confrontación. Las reuniones son cámaras de eco. Las ideas no se desafían. Las decisiones se toman sin evaluación crítica suficiente.

Resultado: pocos descubrimientos, poca innovación, poco crecimiento.

Una empresa europea de servicios ejemplifica esto. El equipo había trabajado junto muchos años. Tenían fuerte camaradería. Todas las decisiones se tomaban por consenso.

Durante reuniones había poco debate. Los miembros aprobaban automáticamente propuestas de otros. Los problemas de rendimiento rara vez se discutían abiertamente para no incomodar a nadie.

Eran reacios a desafiar el status quo o responsabilizar a otros por fallas. Les preocupaba perturbar la armonía.

Esta falta de franqueza impidió identificar y abordar problemas críticos. La empresa no pudo cumplir objetivos de crecimiento y rentabilidad.

¿Por qué algunos equipos se vuelven así?

A menudo porque el líder pone demasiado énfasis en colaboración. La confianza mutua y apertura requieren vulnerabilidad significativa. Los miembros que desafían colegas pueden malinterpretarse como usando esa vulnerabilidad para fines propios.

A veces funciona un quid pro quo: acuerdan no invadir territorio de otros. Esto beneficia a cada persona individualmente pero daña el rendimiento del equipo.

Señales de alerta:

Es difícil detectar porque los cambios son graduales. No hay conflicto abierto. En superficie el equipo parece trabajar bien junto.

Busca discusiones apagadas. Falta de intensidad emocional. Poco debate robusto.

El equipo no está dispuesto a pelear para llegar a la mejor solución. En lugar de poner problemas sobre la mesa, se enfocan en noticias positivas y minimizan problemas.

Los miembros intercambian proyectos en discusiones privadas para evitar conflicto en reuniones.

La Mediocracia

Los primeros dos patrones vienen de exceso de competencia o colaboración. Este tercero emerge cuando ni competencia ni colaboración se enfatizan suficiente.

Los miembros carecen de habilidades o motivación para impulsar rendimiento. Al mismo tiempo hay poco espíritu colaborativo. Los ejecutivos operan en silos. Esto obstaculiza sinergia y lleva a esfuerzos duplicados y oportunidades perdidas.

Un CEO europeo de servicios profesionales describió lo que encontró al tomar el cargo. La empresa estaba estancada. Investigó su equipo directivo por tres meses.

"El equipo no era apto para el propósito", nos dijo. "Los individuos no eran suficientemente fuertes. No tenían competencias para dirigir una organización escalable. Más importante, no trabajaban juntos como equipo y no tenían sentido de propósito corporativo. La palabra ni existía en su vocabulario."

En mediocracias hay desajuste entre lo que un equipo necesita hacer y lo que puede hacer.

Largos períodos de éxito a veces causan esto. En lugar de desafiarse y desarrollar planes para el futuro, los equipos se vuelven complacientes. Se fijan en glorias pasadas. Desarrollan preferencia dañina por el status quo.

Otras veces el problema es un líder que permite división del equipo: un grupo prefiere competencia, otro colaboración.

Las mediocracias también emergen cuando líderes no se ajustan a situaciones cambiantes. Equipos que funcionan bien en ambiente estable pueden no lidiar con crisis económicas. Los ideales para cambios radicales pueden no dirigir crecimiento estable.

Cómo Cambiar el Rumbo

Si detectas estas señales, necesitas regresar tu equipo al alto rendimiento. Cómo hacerlo depende del tipo de disfunción.

Del Tanque de Tiburones al Equipo de Estrellas

El conflicto está en todas partes. La única manera de calmarlo es localizar la fuente.

A menudo serán una o dos personas con comportamientos egoístas que convierten colaboración en competencia despiadada.

Si es así, confronta a los individuos. Hazlos conscientes de los efectos de su comportamiento.

Empieza dando dirección y coaching. Si no están dispuestos o no pueden cambiar, puede que necesites removerlos del equipo.

Esto puede sentirse mal si son altos ejecutantes. Pero dado el efecto perjudicial en todo el equipo, será la decisión correcta a largo plazo. Mientras más pronto la tomes, mejor.

Adel Al-Saleh hizo esto en T-Systems, división de Deutsche Telekom. Poco después de comenzar como CEO trató de hacer que su equipo trabajara más colaborativamente. Algunos ejecutivos resistían abiertamente. Los removió. Esto calmó la situación y permitió trabajo más productivo.

Para prevenir comportamientos de tanque de tiburones:

Define claramente qué comportamientos son deseables, aceptables e inaceptables. Los líderes de equipos senior hacen esto muy poco frecuentemente.

Morten Wierod, CEO de ABB, discute explícitamente comportamientos esperados con cada persona que se une a su equipo directivo.

Algunos CEOs vinculan compensación a qué tan bien los miembros cumplen expectativas y trabajan productivamente juntos. John Hinshaw, COO de HSBC, usa revisiones de 360 grados para asegurar que comportamientos se alineen con normas definidas.

El modelado de roles es vital.

Cuando te involucras en comportamientos de tanque de tiburones, das ejemplo al equipo. Analiza cuidadosamente tus interacciones. Adopta enfoque deliberado para modelar comportamientos deseables.

Greg Poux-Guillaume, CEO de Akzo Nobel, nos dijo: "Trato de no usar información de maneras tácticas. Le doy a todos la misma información. Filtro muy poco. Eso quita mucha política del equipo."

Señala que respalda comportamientos abiertos y colaborativos.

Proporciona retroalimentación regular.

Una vez que dejaste claro qué comportamientos son deseables y los modelas tú mismo, necesitas dar refuerzo positivo a quienes los practican y negativo a quienes no.

Sara Mella, jefa de banca personal en Nordea, identifica metódicamente personas que se involucran en debate saludable y priorizan objetivos del equipo sobre ganancia personal. Las anima a dirigir más al equipo, removiéndose gradualmente del proceso e institucionalizando comportamientos.

Del Zoológico Interactivo al Equipo Sinérgico

Cambiar comportamientos aquí requiere enfoque diferente. Necesitas alentar más conflicto entre miembros, en forma de debate constructivamente crítico.

Pero solo puedes manejar eso si primero creas base de confianza y seguridad psicológica. Todos deben sentirse cómodos trayendo problemas sin preocuparse por reacciones del CEO o colegas.

Asegura que buenos datos estén disponibles para todos.

Esto enraíza debate en hechos, no opiniones.

Un CEO nos dijo que cuando comenzó a trabajar con su equipo directivo, ningún jefe presentaba datos operacionales, de ventas y rentabilidad detallados en reuniones. Esto hacía difícil evaluar neutralmente rendimiento e identificar problemas.

Como primer paso introdujo reuniones de revisión mensuales. Insistió en que datos detallados se compartieran antes de cada reunión. Esto permitió que todos se enfocaran en analizar números de manera neutral y basada en datos.

Los miembros podían plantear preguntas para discusión sin parecer atacarse personalmente.

Monitorea y mejora la calidad de discusión.

Mario Greco, CEO de Zurich Insurance, nos dijo: "Inicialmente las personas no querían hablar abiertamente. Todos tenían defensas. No hablaban automáticamente ni discutían. Algunos incluso traían consultores a reuniones."

Para abordar esto, Greco cambió el enfoque de reuniones ejecutivas. En lugar de políticas y procedimientos, se enfocó en interpretación de propósito y principios.

Durante reuniones bisemanales del comité ejecutivo siguió cuidadosamente: cuánta discusión sucedía, cuántas personas hablaban y planteaban problemas o desafiaban colegas, qué tan receptivos eran miembros a ser desafiados.

Estas reuniones se volvieron manera de tomar temperatura de qué tan bien funcionaba el equipo.

Más debate puede significar menos consenso en toma de decisiones. Para miembros de zoológico interactivo esto puede sentirse mal. Pero no lo es.

Es trabajo de altos gerentes discutir, debatir y estar en desacuerdo. Es trabajo del líder presidir el proceso, facilitar toma de decisiones y actuar como desempate cuando no emerge consenso claro.

De Mediocracia a Altos Ejecutantes

Si la mayoría de tus líderes no son adecuados para sus roles o no están a la altura, puede que necesites rehacer significativamente tu equipo.

Jonathan Lewis hizo esto cuando tomó el rol de CEO en Capita, proveedor de servicios con base en Reino Unido, en 2017. Removió a todos del equipo.

Contrató nuevos ejecutivos basándose no solo en habilidades gerenciales sino en alineación con propósito, valores y compromisos estratégicos que había definido para la empresa.

Con el nuevo equipo Lewis reconstruyó completamente la empresa durante la pandemia, que golpeó duramente su negocio. Aumentó enfoque en clientes, mejoró imagen pública y Net Promoter Scores, cambió rumbo del rendimiento financiero.

Al reconstruir tu equipo necesitas equilibrio correcto entre competencia y colaboración.

Esto significa contratar personas con talentos y estilos diferentes pero complementarios.

Dave Fredrickson, vicepresidente ejecutivo de oncología en AstraZeneca, prioriza esta idea de equilibrio. "Quiero planificadores y soñadores mezclados con entregadores duros."

Considera vital establecer expectativas de comportamiento claras. Les dice a todos que a veces colaboradores naturales necesitarán actuar competitivamente, y competidores naturales necesitarán actuar colaborativamente.

Lidera con ejemplo, modelando el comportamiento más deseable en cada situación.

Cuando mezclas diferentes personalidades puede ser útil definir dominios.

Erwin Mayr, CEO de Wieland Group, líder global en productos de cobre, dejó claro a su equipo que en algunos dominios (TI, sostenibilidad, adquisiciones) espera enfoque en coordinación y resolución colaborativa de problemas.

En otros (decisiones de cartera de productos y precios en mercados individuales) requiere enfoque más competitivo que dé a cada unidad libertad de toma de decisiones.

Este enfoque evita confusión y crea mayor responsabilidad entre miembros.

Pasos hacia Alto Rendimiento

Nuestra investigación muestra que falta de claridad allana el camino para disfunción de equipos directivos. Sin expectativas claramente definidas, miembros luchan para entender sus roles y cómo contribuyen al panorama general.

No importa qué disfunción enfrentes, hay pasos generales que todos los líderes deben tomar:

Desarrolla visión y propósito claros. Articula visión convincente que proporcione mapa de ruta para toma de decisiones y cree sentido de propósito compartido.

Enfócate en alineación. Puebla tu equipo con personas cuyas habilidades y temperamento se alineen con tu visión. Asegúrate de que tengan antecedentes, experiencias y fortalezas que contribuyan al éxito colectivo.

Delinea responsabilidades. Define claramente objetivos, roles y autoridad de toma de decisiones para evitar confusión y esfuerzo desperdiciado.

Establece normas de comportamiento. Deja claro qué normas esperas. Anima a miembros a seguirlas a través de coaching, modelado de roles y retroalimentación individual y de equipo.

Abordar disfunción en tu equipo directivo puede ser complicado. Requiere decisiones difíciles sobre personas con las que trabajas más estrechamente.

Por eso es crítico que dejes de lado preferencias y opiniones. Sigue enfoque analítico: primero diagnostica qué patrón específico de disfunción aflige tu equipo, luego adopta enfoque dirigido para abordarlo.

Solo entonces podrás liderar un equipo capaz de elevar tu organización a nuevo nivel de rendimiento.