¿Qué es la seguridad psicológica?

A nadie le gusta dar malas noticias a su jefe. Pero eso es exactamente lo que tenía que hacer cuando un proyecto en el que estaba trabajando no daba los resultados que esperábamos. Había sido un gran defensor de que nuestro equipo tomara la iniciativa y, personalmente, había invertido mucho tiempo en ello y había convencido a otros de que hicieran lo mismo.

Cuando me reuní con mi gerente para presentarle los datos, que mostraban que no habíamos recuperado nuestra inversión y que la iniciativa había tenido un desempeño peor de lo previsto, me puse nerviosa. Lo habría entendido si se hubiera sentido frustrada o incluso enfadada y hubiera esperado que al menos preguntara: «¿Qué pasó?» o «¿Cómo podríamos haberlo evitado?» (ambas preguntas para las que había preparado respuestas).

En vez de eso, hizo una pregunta sencilla:¿Qué ha aprendido?

Ahora entiendo que lo que estaba haciendo era aumentar la seguridad psicológica. Ella entendió que el aprendizaje era clave; mi desempeño futuro (y el de su equipo) dependía de ello. La seguridad psicológica es un concepto fundamental para los equipos y las personas que los dirigen. También es un tema que hemos tratado bastante en HBR. Pero no todo el mundo lo sabe ni lo entiende del todo, así que me puse en contacto con Amy Edmondson, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard y autora de La organización intrépida, quien acuñó la frase «seguridad psicológica del equipo», para repasar esta importante idea. Le pregunté de dónde se originó el término, cómo ha evolucionado y, por supuesto, cómo la gente puede pensar en fomentar la seguridad psicológica en sus propios equipos.

¿Qué es la seguridad psicológica?

Empecemos por la definición. La seguridad psicológica del equipo es una creencia compartida por los miembros de un equipo de que está bien correr riesgos, expresar sus ideas e inquietudes, alzar la voz con preguntas y admitir los errores, todo ello sin miedo a las consecuencias negativas. Como dice Edmondson, «se siente como permiso para la franqueza».

Edmondson descubrió el concepto por primera vez cuando estaba investigando para su doctorado. Se había propuesto estudiar la relación entre la comisión de errores y el trabajo en equipo en los hospitales, con la esperanza de descubrir que los equipos más eficaces cometían menos errores. Pero lo que descubrió fue que los equipos que denunciaron un mejor trabajo en equipo parecían cometer más errores. Cuando indagó en los datos, empezó a sospechar que los mejores equipos podrían estar más dispuestos a denunciar sus errores —porque se sentían seguros al hacerlo— y llevó a cabo una investigación de seguimiento para explorar esa hipótesis.

El «equipo» en la seguridad psicológica del equipo es importante. «Se trata de un fenómeno a nivel de grupo: moldea la conducta de aprendizaje del grupo y, a su vez, afecta al rendimiento del equipo y, por lo tanto, al rendimiento organizacional», afirma. Como me explicó Edmondson, la sensación de seguridad y la voluntad de alzar la voz no son un rasgo individual, aunque es algo que sí se siente y se experimenta a nivel individual; «es una propiedad emergente del grupo». De hecho, en la mayoría de los estudios, las personas que trabajan en estrecha colaboración tienen niveles de seguridad psicológica similares a los de las personas de otros equipos.

¿Por qué es importante la seguridad psicológica?

En primer lugar, la seguridad psicológica hace que los miembros del equipo se sientan más comprometidos y motivados, porque sienten que sus contribuciones importan y que son capaces de alzar la voz sin miedo a represalias. En segundo lugar, puede llevar a una mejor toma de decisiones, ya que las personas se sienten más cómodas expresando sus opiniones e inquietudes, lo que a menudo lleva a que se escuche y se tenga en cuenta una gama más diversa de puntos de vista. En tercer lugar, puede fomentar una cultura de aprendizaje y mejora continuos, ya que los miembros del equipo se sientan cómodos compartiendo sus errores y aprendiendo de ellos. (Esto es lo que hacía mi jefe en la historia inicial.)

Todos estos beneficios: el impacto en el rendimiento, la innovación, la creatividad del equipo, resiliencia, y el aprendizaje: se han demostrado en la investigación a lo largo de los años, sobre todo en La investigación original de Edmondson y en un estudio realizado en Google. Esa investigación, conocida como Proyecto Aristóteles, con el objetivo de entender los factores que afectaron a la eficacia de los equipos en Google. Utilizando más de 30 modelos estadísticos y cientos de variables, ese proyecto llegó a la conclusión de que quién estaba en un equipo importaba menos que cómo el equipo trabajó en conjunto. Y el factor más importante era la seguridad psicológica.

Investigaciones posteriores han demostrado las increíbles desventajas de no tener seguridad psicológica, incluidos los impactos negativos en bienestar de los empleados, incluido el estrés, el agotamiento y la rotación, así como en el desempeño general de la organización.

¿Cómo ha evolucionado la idea?

Le pregunté a Edmondson cómo ha cambiado la idea en los 20 años transcurridos desde que empezó a escribir sobre ella. Los académicos han descubierto algunos matices importantes. Por ejemplo, señala que la seguridad psicológica parece importar más en los entornos de trabajo en los que los empleados tienen que usar su criterio. Como ella explica, «La relación entre la seguridad psicológica y el rendimiento es más fuerte en situaciones en las que los resultados o el trabajo no están prescritos, cuando se hace algo creativo, novedoso o verdaderamente colaborativo». También ha escrito sobre cómo el trabajo híbrido exige que los gerentes amplíen su forma de pensar sobre la seguridad psicológica.

Ella y otros también han estado analizando cómo la seguridad psicológica interactúa con la diversidad en los equipos. Nueva investigación de Edmondson y Henrik Bresman, profesor de comportamiento organizacional en el INSEAD, ha demostrado que en los equipos con un alto nivel de seguridad psicológica, la diversidad de conocimientos se asociaba positivamente con el rendimiento. Si bien su estudio es único en una sola industria (desarrollo farmacológico), es una prueba importante de que «la seguridad psicológica puede ser la clave para hacer realidad la promesa de la diversidad en los equipos».

¿Cómo sabe si su equipo lo tiene?

Es probable que esta sea la pregunta que se hacen muchos líderes. Edmondson ha desarrollado un sencillo cuestionario de 7 puntos para evaluar la percepción de la seguridad psicológica (si quiere realizar esta encuesta con su equipo, hay un instrumento que puede utilizar El sitio web de Edmondson).

La forma en que las personas respondan a estas preguntas le dará una idea del grado en que se sienten psicológicamente seguras:

1. Si comete un error en este equipo, no es en su contra.
2. Los miembros de este equipo son capaces de sacar a colación problemas y temas difíciles.
3. La gente de este equipo a veces acepta a los demás por ser diferentes.
4. Es seguro correr el riesgo en este equipo.
5. No es difícil pedir ayuda a otros miembros de este equipo.
6. Nadie de este equipo actuaría deliberadamente de una manera que socavara mis esfuerzos.
7. Al trabajar con los miembros de este equipo, mis habilidades y talentos únicos son valorados y utilizados.

Sin embargo, Edmondson advierte de que las puntuaciones no son definitivas; lo que importa es la varianza. «Cualquiera que complete una encuesta lo hace de una manera que se ajusta a sus expectativas», afirma. «Por ejemplo, si digo ‘sí, puedo pedir ayuda’, lo hago en relación con lo que creo que ‘debería’ ser». Sugiere a los gerentes que utilicen los datos de la encuesta para reflexionar sobre la experiencia de su equipo y que sientan curiosidad por saber qué podría cambiar para mejorar esa experiencia. Lo que lleva a otra pregunta fundamental: ¿qué puede hacer para fomentar la seguridad psicológica?

¿Cómo se crea la seguridad psicológica?

Edmondson se apresura a señalar que «es más magia que ciencia» y es importante que los directivos recuerden que se trata de «un clima que creamos conjuntamente, a veces de formas misteriosas».

Cualquiera que haya trabajado en un equipo marcado por el silencio y la incapacidad de alzar la voz sabe lo difícil que es revertirlo.

Mucho de lo que entra en crear un entorno psicológicamente seguro son buenas prácticas de gestión, cosas como establecer normas y expectativas claras así que hay un sentido de previsibilidad y equidad; fomentar la comunicación abierta y escuchando activamente a los empleados; asegurándose los miembros del equipo se sienten apoyados; y mostrar aprecio y humildad cuando la gente alza la voz.

Hay algunas tácticas adicionales que Edmondson también señala.

Deje claro por qué importan las voces de los empleados.

Para la mayoría de la gente, se siente seguro contenerse y permanecer en silencio — Por defecto se guardan sus ideas y opiniones para sí mismos. «Tiene que anular ese instinto preparando el escenario para que alcen la voz», dice. Explique de forma clara y específica por qué necesita escuchar a ellos, por qué son importantes sus puntos de vista y sus opiniones y cómo afectarán a los resultados de la obra.

Admita su propia falibilidad.

Si usted, como líder, puede reconocer y demostrar que ha aprendido de sus errores, eso allana el camino para otros. Es importante modelar el comportamiento que quiere ver en su equipo y normalizar la vulnerabilidad. Esto incluye cosas como ser respetuoso, estar abierto a los comentarios y estar dispuesto a correr riesgos.

Invitar activamente a opinar.

No dé por sentado que la gente le dirá lo que piensa o que entiende que usted quiere su opinión. «Lo solicito explícitamente», dice Edmondson. Ella sugiere hacer preguntas abiertas tipo: ¿Qué ve? ¿Qué opina al respecto? ¿Qué opina de esta idea?

Responda de manera productiva.

Puede decirle a la gente que quiere su opinión o que está bien cometer errores, pero no harán esas cosas si sienten que se les culpa o se les cierra. Edmondson sugiere preguntarse: Cuando la gente alza la voz con una idea descabellada o comentarios duros, ¿cómo responde usted? Sea «agradecido y con visión de futuro». Además, reemplazar la culpa por la curiosidad. Como escribe la autora y entrenadora Laura Delizonna: «Si los miembros del equipo se dan cuenta de que está intentando culparlos por algo, se convierte en su tigre dientes de sable… La alternativa a la culpa es la curiosidad. Si cree que ya sabe lo que piensa la otra persona, entonces no está preparado para mantener una conversación. En cambio, adopte una mentalidad de aprendizaje, sabiendo que no tiene todos los datos».

¿Cuáles son los conceptos erróneos más comunes?

También le pregunté a Edmondson si hay algún mito o idea errónea sobre la seguridad psicológica y me señaló dos.

«Se trata de ser amable».

Edmondson dice que crear un entorno psicológicamente seguro no se trata de ser «amable». De hecho, hay muchos lugares de trabajo educados que no tienen seguridad psicológica porque no hay franqueza, y la gente se siente silenciada por la cortesía impuesta. «Desafortunadamente, en el trabajo, ser amable suele ser sinónimo de no ser sincero».

«Debe sentirse cómodo en un entorno psicológicamente seguro».

«Demasiadas personas piensan que se trata de sentirse cómodo todo el tiempo y que no puede decir nada que incomode a otra persona o que está violando la seguridad psicológica», dice Edmondson. Eso simplemente no es cierto. Aprender y equivocarse y señalar los errores suele ser incómodo. Ser vulnerable parecerá arriesgado. La clave es correr riesgos en un entorno seguro, sin consecuencias interpersonales negativas. «Cualquier cosa difícil de lograr requiere sentirse incómodo en el camino». Comparte la analogía de una gimnasta olímpica. En su entrenamiento, se esfuerza a sí misma y a su cuerpo; se arriesga, pero lo hace de manera que no se lesione. Edmondson nos recuerda: «La franqueza es dura, pero la falta de franqueza es peor».

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La sencilla respuesta de mi jefe cuando llegué a ella sintiéndose derrotada ha tenido un enorme impacto en mí. Esa única pregunta —¿Qué ha aprendido? — cambió mi forma de ver mis propios traspiés —con más compasión y comprensión— y la forma en que trato a los demás cuando cometen errores. Como lo demuestra mi experiencia, al hacer de la seguridad psicológica una prioridad, los líderes preparan sus equipos para el éxito ahora y en el futuro.