Qué diferencia a Genius Teams

¿Qué diferencia a los equipos ejecutivos más ambiciosos y capaces del resto?

He trabajado con cientos de equipos directivos durante más de 20 años como asesor ejecutivo y psicólogo organizacional. Unos pocos destacan como lo que yo llamo «equipos geniales». Estos equipos pueden gestionar más complejidad que sus pares. Logran más. Funcionan más rápido. Si esos equipos se gestionan con ingenio, pueden ofrecer resultados desmesurados.

Los equipos ejecutivos geniales destacan por tres características. En primer lugar, cada miembro del equipo, sin excepciones, aporta una capacidad sobresaliente que complementa las capacidades de los demás miembros del equipo. La capacidad analítica del percentil más alto es sin duda un factor, incluso un requisito previo, pero estos miembros del equipo también aportan virtuosismo, experiencia, tenacidad, agilidad mental y habilidades de comunicación, solo por nombrar algunos.

La segunda característica de los equipos geniales es la escala de logros a la que aspiran. Entre los geniales equipos con los que he trabajado, uno trabaja para acelerar la transición a la energía verde, otro se ha propuesto hacer que las generaciones futuras sean más creativas y un tercer equipo trabaja para democratizar las inversiones.

Estos objetivos declarados pueden tener fácilmente un sonido pomposo y vacío a menos que realmente guíen las decisiones y las acciones. Fundamentalmente, los equipos de genios son agentes de los avances: en realidad hacer algo —crear empresas, financiar iniciativas y promulgar políticas— para solucionar los desafíos y necesidades a gran escala.

El tercer componente (y el menos obvio) de los equipos ejecutivos geniales es la tensión generativa casi constante que caracteriza sus interacciones. La energía de los equipos proviene de fricciones benévolas, conflictos, impaciencia e incluso una intolerancia bien intencionada.

Lo que realmente diferencia a los equipos geniales de otros equipos ejecutivos de alto rendimiento es su capacidad para gestionar (y su voluntad de generar) esta tensión al servicio de los grandes desafíos que se ven obligados a resolver. Este artículo presenta las ventajas y desventajas de esta forma de trabajar y describe cómo los equipos directivos pueden evitar las trampas más comunes que conlleva.

Los riesgos (y las recompensas) de la tensión generativa

Al observar a un equipo genial, se da cuenta de la vitalidad y el suspenso de la sala. Hay algo en juego para todos, y las interacciones se tambalean al borde de la confrontación. Hay un alto nivel de excitación psicológica, con personas que se inclinan hacia adelante, hablan apasionadamente, van a la mesa de dibujo, se desafían unas a otras. Los momentos aburridos son poco frecuentes y el estado de ánimo es casi temperamental. Un miembro del equipo comparó sus reuniones semanales con un experimento químico: mezclar ingredientes potentes y luego agitar con fuerza para ver qué pasa.

Esta tensión generativa es una parte vital de la forma de trabajar de los equipos geniales y de su deseo de triunfar. También es el principal factor de riesgo si no se reconoce y gestiona correctamente. Puede desviarse y provocar daños colaterales y a la reputación, descarrilamiento y agotamiento. Los miembros geniales del equipo suelen decir que se sienten agotados y agotados emocionalmente al final del día, a pesar de que sus días están llenos de eventos, victorias y avances envidiables.

Lea más sobre los equipos y la innovación

Genio colectivo

Una miembro de un equipo genial del sector financiero describió cómo decidió dimitir tras sentirse «cansada hasta los huesos» durante meses debido a la intensidad de la colaboración grupal. Más tarde describió su período en el equipo como el más gratificante de su carrera, pero también el que más desgaste.

Sin embargo, en el otro extremo del espectro, la falta de tensión es igual de perjudicial. Trabajé con otro equipo de ejecutivos extraordinariamente capaces, y su supresión de la tensión era el mayor obstáculo para el rendimiento y el crecimiento. Sus reuniones se hicieron «tan aburridas que quería gritar», como me dijo un líder. «Usted sabe que el oxígeno ha salido de la habitación cuando lo único que hacemos es hablar sobre nuestros distintos dominios mientras la gente lee las noticias y hace algunas compras por Internet, fingiendo que toma notas. Cada vez que abordamos un tema polémico y la temperatura sube, se pospone o queda sin resolver». A pesar de tener una impresionante lista de personas alrededor de la mesa, la magia rara vez ocurría.

La clave para los equipos geniales —la mayoría de los cuales son autogestionados— es encontrar el punto óptimo en el que la tensión no sea ni tibia ni tóxica.

¿Cómo logran ese equilibrio?

El arte de la buena lucha

Los geniales equipos ejecutivos que he observado han aprendido a gestionar constantemente el desorden, el caos, los conflictos y la energía de una manera que es estimulante, significativa y constructiva, preservando al mismo tiempo la integridad de los miembros individuales del equipo. Manejan la confrontación, las contradicciones, las disfunciones y los reveses con un propósito, lo que significa sortear tres tensiones simultáneas:

Estar a gusto con la incomodidad y el conflicto.

La mayoría de los equipos ejecutivos entienden el valor de conflictos de tareas: intercambios profesionales y, a veces, intensos sobre las prioridades, las decisiones clave o la resolución de problemas. Los equipos maduros reconocen que los conflictos de tareas crean mejores soluciones y resultados.

Por el contrario, muchos equipos son alérgicos a los conflictos en las relaciones: las tensiones personales y emocionales, los enfrentamientos o los ataques a «quién es» y «cómo actúa». Lo ven como una fuente de frustración y una pérdida de tiempo. Como resultado, los conflictos en las relaciones se desarrollan en las sombras más que a la vista.

Los equipos geniales son diferentes en que no rehuyen los conflictos entre tareas o relaciones. Su nivel de conflicto de tareas es más alto que en otros equipos ejecutivos, porque estos momentos incómodos los motivan e inspiran nuevas ideas.

Sin embargo, lo que realmente diferencia a los equipos geniales es la intensidad del conflicto en las relaciones. Con su búsqueda de grandes avances, no les interesa un comportamiento demasiado educado o complaciente, y el ambiente puede resultar casi desconsiderado. La volatilidad emocional (comentarios demasiado directos, alteraciones de última hora, agotamiento repentino) es sorprendentemente alta.

En un equipo con el que trabajaba, los socios se desafiaban abiertamente por contribuciones que se consideraban defectuosas, descuidadas o que mostraban falta de conciencia. «¿Por qué el material es tan desastroso? Detengámonos aquí y empecemos de nuevo cuando lo haya arreglado», dijo el líder de un equipo a los cinco minutos de una reunión.

Estos equipos no toleran las presentaciones que se consideran «ciegamente obvias». Como dijo el líder de una empresa reconocida a nivel mundial cuando observé a su equipo: «Me estremezco cada vez que oigo a alguien decir: «Estoy totalmente de acuerdo» en las reuniones. Estamos aquí para mejorar las ideas, no para encontrar consuelo en el consenso».

Puede ver el conflicto relacional en el lenguaje corporal de los miembros geniales del equipo cuando se molestan: respirar con dificultad, moverse en las sillas, cambiar de posición, pasear por la habitación mientras otros están presentes, sudar mucho, comer frenéticamente o alzar la voz. En el mejor de los casos, este enfoque se percibe como muy sencillo y, en el peor, parece inapropiadamente contundente o incluso ofensivo.

«La tapa se cierra al menos una vez al día», dijo un líder, «pero al menos hemos aprendido a ponerla rápido».

La última parte es clave: si bien las reuniones de equipo geniales pueden ser irritantes, conflictivas e incluso personales, tienen claras las reglas de combate: ambas son duras para los problemas y duro para la gente. Esto exige fundamentalmente que los participantes entiendan y reconozcan que un proceso de investigación estricto en torno a las ideas es la manera del equipo de garantizar que las decisiones finales mejoran enormemente con respecto a las propuestas iniciales.

Para «volver a tapar rápidamente», los equipos de genios supervisan y gestionan activamente la tensión en la habitación, a veces simplemente preguntándose: «¿Qué nos pasa ahora mismo?» Utilizan el humor como mecanismo de supervivencia: «Por favor, asegúrese de que a nuestro CFO se le prohíbe enviar más correos electrónicos esta semana», comentó un miembro del equipo al enterarse de que un colega había enviado por correo electrónico un mensaje duro a todo un departamento solo con mayúsculas.

Los miembros de estos equipos también se comunican informalmente entre sí en un «ciclo de reparación posterior al partido» con charlas de cinco minutos, mensajes de texto y una llamada telefónica por la noche para evaluar y recalibrar las relaciones. Esto funciona casi como un informe psicológico en el que los participantes repiten y relatan los acontecimientos para ponerlos en contexto y reinterpretarlos de forma constructiva. Estas conversaciones suelen desembocar en futuras sesiones y, con el tiempo, ayudan a articular las normas de participación del equipo.

Para que quede claro, las reglas de combate, como «espere que seamos duros con usted», no son excusa para el lenguaje abusivo o los desmantelamientos públicos. El arte de la buena lucha consiste en encontrar la manera de ambos estimular la disidencia profesional sobre los temas de una manera constructiva y impulsar el crecimiento y el desarrollo personal a través de comentarios directos y sin filtrar sin convertirse en mercenario.

Aprovechar la incomodidad y el conflicto para impulsar el rendimiento es un acto de equilibrio que requiere autorregulación y barandillas. Para los miembros del equipo también se requiere la capacidad de establecer (y respetar) límites.

Establecer límites en una cultura sin límites.

En el mejor de los casos, los equipos geniales operan en un flujo casi ilimitado de ideas, oportunidades e iniciativas. «En muchos sentidos, creo que poseemos un superpoder especial: que el nuestro es un propósito particularmente significativo», me dijo una persona. «Estamos haciendo una contribución al mundo. Una por la que valga la pena levantarse de la cama por la mañana y por la que valga la pena luchar. Creo que eso es exactamente lo que necesitamos para mantenernos motivados durante décadas». Y, añadió, es la razón por la que puede soportar el estrés interminable del trabajo.

Otro miembro del equipo me dijo que lo motivaba crear una empresa tan espectacular que algún día pudiera llevar a sus hijos a un viaje en velero para ver sus «monumentos», todos los lugares que el equipo ayudó a construir en todo el mundo.

Este fuerte sentido del propósito significa que los equipos geniales dedicarán toda su energía a hacer frente a los obstáculos o posibles fracasos. «Siempre encontramos la manera» o «Nunca nos damos por vencidos» son frases que usan mucho.

La otra cara de la cultura sin límites es que nunca termina, nunca es lo suficientemente bueno y rara vez siente un cierre. Cuando un equipo con el que trabajaba recibió una lluvia de elogios por un logro importante, un miembro del equipo dijo: «Gracias, está bien, pero aún no hemos terminado. Así que esperemos a que nos elogiemos y empecemos a celebrar». Esta actitud de «nunca hecho» es una tarea difícil y una de las razones por las que el agotamiento es un verdadero riesgo en los equipos geniales.

El ambiente de «siempre activo, siempre la próxima gran novedad» es emocionante y agotador. Las pausas y los cierres son poco frecuentes. Incluso cuando los equipos geniales se las arreglan para celebrar hitos o reservar tiempo para evolucionar, he observado que estos eventos tienden a reprogramarse de última hora, porque los negocios siempre son lo primero y los negocios siempre son urgentes.

Para evitar que se absorban y se agoten, los geniales equipos con los que he trabajado tienen claros los límites. Los equipos geniales se enfrentan a un sinfín de exigencias en cuanto a su tiempo: representación oficial, discursos, relaciones con las partes interesadas y creación de redes. Por lo tanto, los equipos tienen que ser deliberados y disciplinados a la hora de crear un entorno protegido con espacio para diálogos abiertos, privados y honestos, «sin público», como dijo un miembro del equipo.

La clave es decidir cuándo hacer una pausa: ¿dónde y cuándo paramos para tomarnos un descanso? ¿Cómo evitamos desgastarnos el uno y el otro? ¿Cómo damos un paso atrás cuando las cosas se ponen demasiado intensas o abrumadoras? ¿Y cómo podemos volver a encarrilarnos después?

Hacer frente a los vínculos borrosos.

En muchos equipos geniales, he observado una difuminación de los lazos profesionales y personales. Esto complica el arte de la buena lucha, porque los lazos personales profundos forman parte del secreto de los equipos. Así que la respuesta fácil a «que sea profesional» es inútil.

Lo que hace que los equipos ejecutivos geniales sean resilientes a largo plazo es que se sienten unidos y aceptan y mitigan las excentricidades, los descarriladores y los defectos de los demás. Tienen un sentimiento de «nosotros» muy fuerte y mutuo. Este contagioso sentido de comunidad y conexión es una de sus cualidades más notables y que se hace más evidente y profunda al observar a los equipos durante muchos años.

Un equipo genial que «había pasado mucho tiempo juntos en la trinchera», en palabras de un miembro, hablaba regularmente de un profundo sentido de conexión: «Si no veo a mis colegas durante mucho tiempo, me desmotiva. Es tan simple como eso. Odio cuando no estamos en el mismo país o cuando viajamos solos durante períodos más largos».

Además, parte de la razón por la que los equipos geniales no se separan cuando las emociones se disparan es porque entienden las historias de vida de los demás y las relaciones que los moldearon.

La mayoría de los miembros del equipo con los que he colaborado señalan que uno o más pasantías formativas en las primeras etapas de sus vidas y carreras son los principales impulsores de su visión del mundo, su coraje para romper con las convenciones y su sentido de propósito. Ya sea desde el ámbito privado o profesional, este tipo de relaciones van más allá de la tutoría, más bien como buscadores de caminos y guardianes de por vida. He observado que los miembros tienden a incluir a sus «guardianes» en los círculos de su equipo, y hablan de ellos casi como miembros del equipo extendidos e informales. Un miembro dijo, metafóricamente, de una de esas personas: «Siempre está en la habitación con nosotros».

Muchos de los equipos con los que he trabajado también comparten aspectos más dolorosos de sus vidas, como crecer en familias con abuso del alcohol y la violencia, padres dominantes y ausentes (por muy estereotipado que parezca) o simplemente historias familiares deshilachadas. Estas historias personales pueden resultar devastadoras, pero todas contienen narraciones similares: «Sobreviví y no dejaré que me vuelva a pasar esto». Esas experiencias tienden a influir en el comportamiento de las personas: escuché suspiros de alivio por el hecho de que las personas «escapan de su educación», pero también de un hambre profunda. Como señaló un miembro del equipo: «No teníamos dinero cuando crecí. Decidí que nunca transmitiría esa sensación a mis hijos. Nunca».

También vi cierta ambivalencia en los fuertes lazos personales. Por un lado, el trabajo impregna muchos aspectos de la vida privada de estos equipos. Los miembros se van de vacaciones con sus parejas, abren sus casas el uno para el otro y están ahí cuando les pasa algo a los hijos del otro o cuando sus padres se enferman. Por otro lado, hay un límite para el vínculo personal. La línea entre la inclusión informal y la exclusión está bien. La pertenencia al equipo no es incondicional. Como he mencionado antes, hay poca tolerancia a la pereza, la falta de preparación o compromiso y el descuido intelectual.

Para que quede claro, no se trata de una falta de empatía o ética. Los equipos Genius toleran ampliamente las necesidades legítimas de recargar, recuperarse o hacer frente a emergencias privadas. Pero a pesar de que las relaciones son mucho más que un medio para lograr un fin, el trabajo y la búsqueda del equipo son, en última instancia, lo primero. Esto puede resultar irritante incluso para los miembros del equipo más experimentados, porque los conflictos laborales pueden parecer una violación de la confianza personal y del apego emocional.

No hay medidas fáciles para hacer frente a la difuminación de los lazos profesionales y personales. La naturaleza de las relaciones y las alianzas, afiliaciones y animosidades internas evolucionarán y cambiarán con el tiempo, a veces de formas impredecibles.

Por lo tanto, los miembros geniales del equipo deben entender y aceptar de manera fundamental la naturaleza ambivalente e imperfecta de sus relaciones entre sí: cariñosos, pero condicionales; un trabajo, pero también un compromiso de por vida; una comunidad generosa, pero también un lugar volcánico en el que estar. El territorio viene con muchos dilemas y contradicciones emocionales que rara vez se resuelven del todo.

Incluso en los equipos ejecutivos que piensan en las relaciones personales y profesionales como ámbitos distintos que no deben mezclarse, esto casi nunca es válido en la práctica. En consecuencia, ciertos patrones y papeles informales se eligen y se endurecen rápidamente: ¿Quiénes son cercanos? ¿Quiénes están en desacuerdo? ¿Quiénes son los intrusos y los forasteros? ¿Quiénes se están distanciando?

Estos «repartos» pueden fácilmente impedir la colaboración y el debate eficaces, porque los resultados y las decisiones los determinan las alianzas antes de las reuniones, fuera del grupo o por debajo de la superficie. Para contrarrestar esto, los equipos de genios necesitan santuarios grupales, ocasiones para comprobar el ritmo y la confusión del trabajo en equipo. El propósito de los santuarios es entender, perturbar y restablecer conscientemente esos patrones antes de que se programen.

Analizar lo que las amistades y tensiones personales pueden significar para la colaboración profesional es en parte un ejercicio reflexivo e intelectual. Pero a menudo el gran avance se produce jugando o con espacio para respirar, ya sea yendo juntos a una cafetería y compartiendo historias personales, construyendo piezas de LEGO, resolviendo acertijos matemáticos o haciendo esquí de fondo. La clave es que los miembros del grupo asuman diferentes funciones y se conecten en torno a desafíos totalmente diferentes. Después de un día de «tiempo de juego planificado», los equipos geniales tienden a acelerar sus iniciativas con energía y entusiasmo, pero también parecen más cómodos a la hora de hacer frente a los reveses, los conflictos y las decepciones.

. . .

El sentido del propósito, el estímulo intelectual y las recompensas financieras de ser un equipo genial están claros. Pero obviamente los riesgos también son altos: trabajar al borde del agotamiento, con escasez de seguridad psicológica, y con una tensión casi constante.

Por eso, los miembros geniales del equipo de vez en cuando se preguntan: «¿Realmente vale la pena?»

Al analizar los logros llamativos de los equipos geniales, otros equipos ejecutivos pueden hacerse una pregunta similar: ¿Son esas formas de trabajar algo a lo que aspirar o algo de lo que hay que mantenerse alejado?

Podemos aprender tres lecciones de la observación de equipos geniales.

La primera lección es que la imperfección y la tensión son esenciales para «la magia» del trabajo en equipo y la capacidad de lograr grandes avances, aunque sea incómodo, agotador y tenga un precio. Sin embargo, los equipos no deben aceptar la premisa de que simplemente hay un precio que pagar por trabajar en una gran misión. La línea entre una lucha buena y constructiva y una lucha insidiosa y destructiva es delgada. Los equipos deben tener en cuenta las trampillas que forman parte de «la magia» y mitigar los riesgos. Para evitar la combustión, los equipos tienen que aplicar el mismo nivel de genialidad —aunque un tipo diferente de genialidad— a su propio funcionamiento interno que a los grandes desafíos que aspiran a resolver.

La segunda lección, por lo tanto, es que los equipos geniales deben aspirar a un cierto nivel de dominio psicológico y autoconocimiento. Deben vigilar y regular constantemente la tensión generativa, solos o con ayuda externa. ¿Cuándo no basta? ¿Cuándo es demasiado? Para dedicarse a la tarea, un equipo decidió que su equipo habitual fuera de las sedes debía considerarse tan «sagrado y firme como las reuniones de la junta», no como un tiempo de juego agradable que pudiera cambiarse con poca antelación debido a «asuntos urgentes».

La tercera lección es que los equipos geniales deben encontrar formas de mantenerse ético. A medida que estos equipos crezcan y brillen con sus enormes éxitos, sus sueños originales de modestia y rebelión pueden desaparecer y la omnipotencia puede llegar sigilosamente. Mantenerse firme, humilde y estar en sintonía con el mundo que lo rodea no es poca cosa cuando recibe una lluvia de reconocimiento y privilegios. Un miembro genial del equipo estableció el principio de «volar siempre en clase económica» para evitar quedarse adormecido ante estas trampas.

Por lo tanto, cualquier equipo ejecutivo que se proponga emular el estilo de colaboración de los «equipos geniales» también debe aprender a gestionar las tensiones con dominio psicológico y a establecer controles y contrapesos éticos para evitar cruzar líneas. De lo contrario, el resultado puede ser fácilmente insalubre y tóxico en lugar de un camino hacia la grandeza.

Equipos geniales son diferente. Es frustrante y gratificante trabajar en ellos y trabajar con ellos. Tienen defectos y son feroces. El reconocimiento fundamental —y un tanto aleccionador— que todo equipo genial debe hacer es que no hay un equilibrio perfecto, una «solución» o una cura milagrosa, un estado final sin fricciones, ningún punto de descanso. Sin embargo, con el tiempo, los equipos geniales pueden refinar su habilidad para gestionar la tensión y convertirla en algo bueno.