Cómo evitar la miopía estratégica

por Seth Godin

Llevamos un siglo creando organizaciones eficientes. Hemos creado empresas de escala que transforman nuestra economía y crean riqueza. Decenas de empresas son ahora más grandes que las economías de países enteros. La optimización y la gestión inteligente han convertido los productos que inicialmente se consideraban novedosos (el automóvil, el teléfono o los ordenadores personales) en grandes negocios. La esencia de esta propuesta de avance es centrarse en la comodidad y la eficiencia. Esfuerzos predecibles y manejables para lograr la estabilidad y la rentabilidad.

Pero pulir las obras de ayer no sirve si el mundo está cambiando. Cuando nos centramos en mejorar la eficacia de nuestro plan actual, inevitablemente perdemos la oportunidad de desarrollar una nueva estrategia en respuesta a las nuevas condiciones. En su apogeo, Yahoo podría haber comprado fácilmente Google, un motor de búsqueda con un enfoque muy diferente de Internet. En su lugar, decidieron invertir ese dinero en seguir desarrollando Yahoo Kids. Y mucho antes, Western Union tuvo la oportunidad de comprar el sistema telefónico Bell, pero decidió invertir en hacer que los telegramas fueran más fáciles de usar y más baratos de crear.

Estos son solo dos ejemplos de «miopía estratégica», que prioriza lo urgente, lo comprobado y lo fácil de medir. Nos empuja a ejecutar planes fiables en lugar de a aprovechar las posibilidades.

En parte, esta miopía se debe a lo que esperamos de una nueva estrategia. Estrategia es no un plan. Un plan puede incluir una garantía: «Si lo hacemos, ganamos». UN estrategia, por otro lado, viene con el lema: «Puede que esto no funcione». La estrategia es una filosofía de conversión, una oportunidad de crear las condiciones que permitan el cambio que queremos lograr en el mundo.

Cuando el jefe exige una estrategia que venga con certeza y pruebas, es probable que nos conformemos con una colección de tareas, tareas y tácticas, que no es lo mismo que una estrategia elegante y resiliente. Para hacer bien la estrategia, tenemos que apoyarnos en las posibilidades.

Es fácil quedarse atrapado en la miopía estratégica, especialmente en nuestro momento actual de intensos cambios tecnológicos. Para evitarlo, creo que los líderes exitosos siguen estos principios:

1. Rechazar falsos proxies.

¿Qué transforma un proyecto o un nuevo mercado en una industria? Una combinación de comodidad y eficacia. La comodidad nos ayuda a satisfacer las necesidades obvias de nuestros clientes actuales. La comodidad coloca el artículo correcto en el lugar correcto. Y la eficiencia reduce los costes, adopta la automatización y da a la dirección una herramienta para aumentar los beneficios.

Sin embargo, los nuevos proyectos que resuelven problemas futuros son siempre menos eficiente que el status quo. Pensemos en Amazon: durante sus primeros años, la empresa perdió dinero en casi todos los libros que enviaba, porque estaban plantando las semillas de la eficiente industria que apostaban a que seguiría.

Los líderes suelen preferir métricas concretas que sean fáciles de medir y comparar, pero una estrategia útil casi siempre empieza por ser incómoda e ineficiente. La estrategia se basa en la idea de que lo que es difícil ahora se hará más fácil con el tiempo.

Comprar un coche era una inversión difícil cuando había pocas carreteras pavimentadas y no había gasolineras de fácil acceso. Pero los pioneros de esa industria apostaron a que la infraestructura seguiría, porque la necesidad de transporte era insaciable.

2. Elija sus clientes, elija su futuro.

La miopía estratégica se produce cuando no identificamos a quién queremos servir y, en cambio, nos centramos en lo que queremos producir. Empatía nos da una ventaja estratégica.

Un enfoque táctico a corto plazo se basa en el pasado. Podemos intentar defender las máquinas y los procesos que ya existen, trabajando para maximizar los activos que tenemos. O podemos visualizar al cliente y atender sus necesidades a medida que el mundo cambia.

Los propios laboratorios de Google fueron pioneros en inteligencia artificial con un máster, pero la empresa optó en gran medida por defender su producto de búsqueda actual. Sus competidores se preguntaban qué podría hacer la gente querer hacer; Google pensó que podía insistir en que la gente siguiera haciendo lo que ellos quería que hicieran.

La empatía comienza con la humildad de reconocer que no sabe lo que los demás saben, quieren lo que quieren o creen lo que creen… y no pasa nada. Si no estamos preparados para mudarnos a donde nuestros clientes esperan ir, es poco probable que les importe lo suficiente como para adoptar lo que a nosotros nos importa.

3. Elija su equipo.

Cuando Netflix cambió su estrategia del DVD al streaming, Reed Hastings y Ted Sarandos tomaron una decisión audaz: no invitaron a nadie de la división de DVD a sus reuniones. A pesar de que estas personas representaban el 100% de los beneficios de la empresa, los líderes de la empresa sabían que los compromisos que exigirían (para proteger su actividad principal) harían que la nueva estrategia fracasara.

No puede comprometer su camino hacia una estrategia elegante. Las estrategias eficaces provienen de equipos pequeños y de personas perspicaces, no de comités. Si bien es tentador invitar a personas con poder en el organigrama a que nos apoyen mientras desarrollamos nuestra estrategia, es probable que esta medida miope amplifique la defensa de los costes irrecuperables.

En cambio, podemos elegir entre un espectro de actitudes y habilidades, en concreto:

Personas que son hábiles en la empatía práctica, deseosas de identificar y amplificar las necesidades del público al que busca atender. No tiene que ser un niño pequeño para diseñar un juguete, ni un superviviente de un cáncer para ser oncólogo. Pero tiene que comprometerse a ver lo que los demás ven y desean.
Personas que han demostrado habilidades de dominio en lo que se puede hacer, con un enfoque particular en las personas que logran cosas que otros dicen que son imposibles.
Personas apasionadas por la teoría de juegos y la planificación de escenarios.
Directores de proyectos exitosos.

Si la estrategia es una filosofía de devenir, buscamos personas deseosas de construir algo que aún no existe.

4. Los grandes problemas exigen soluciones pequeñas.

La organización exitosa pero miope quiere lanzar algo nuevo que sea tan pulido y fiable como la oferta principal. Pero todos los sectores empezaron con una solución ineficiente que apenas funcionaba y que solo atendía a unos pocos clientes. El esfuerzo consiste en crear las condiciones para el progreso, no en la perfección del envío.

Hace veinte años, los primeros sustitutos de la leche comercializados en masa no estaban deliciosos. Está bien, no se vendían a personas que querían sabor, eran para personas que buscaban una alternativa. Con el tiempo, tras cientos de generaciones de productos, la leche de avena y la leche de almendras crecen a un ritmo de dos dígitos, y es casi seguro que superarán a la leche antes del final de la década.

Encuentre el mercado viable más pequeño, no el más grande posible. Si puede deleitar tanto a 500 personas que traigan a sus amigos, el sistema empezará a cambiar. Dedicamos demasiado tiempo a grupos focales y estudios de viabilidad, y no el tiempo suficiente a poner las soluciones en manos de la gente.

Cualquier empresa que espere a que una nueva categoría de productos esté comprobada y tenga éxito ha dejado que el miedo y el status quo le cuesten el futuro.

5. Insista en las preguntas interesantes, no en las respuestas correctas.

Para evitar la miopía estratégica, empiece por buscar problemas. Los problemas exigen soluciones y las soluciones se convierten en proyectos y, finalmente, los proyectos se convierten en industrias.

Por ejemplo, el pickleball es la respuesta a: ¿Qué quieren las personas mayores cuando deciden que el tenis es demasiado difícil de seguir? Warby Parker es la respuesta a: ¿Cómo comprará una nueva generación unos anteojos? Hay preguntas a nuestro alrededor, probablemente nunca nos quedemos sin ellas.

Las preguntas interesantes suelen empezar con los sistemas y los agentes de cambio.

Los sistemas suelen ser invisibles y se esconden detrás de la cultura. Los sistemas se producen cuando los humanos necesitan interoperabilidad, la oportunidad de comerciar, realizar transacciones o conectarse. Así que conducimos por este lado de la carretera, no por ese lado.

Los sistemas luchan por seguir siendo los mismos, pero cuando la tecnología o la comunicación cambian, llega un agente de cambio. El agente de cambio puede ser generacional, una nueva forma de comunicarse o un avance médico. El agente de cambio perturba el sistema y crea nuevos problemas y oportunidades.

Un ejemplo sencillo: el coche transformó el transporte, lo que provocó cambios culturales, uno de los cuales fue la necesidad del viajero que venía de la ciudad de encontrar un lugar cómodo e higiénico para cenar en la carretera. Un hombre llamado Duncan Hines creó su marca ofreciendo a los viajeros una guía, que se convirtió en un servicio de recomendación de alojamiento y, finalmente, comida práctica, segura y a buen precio para comer en casa.

Su pregunta era obvia en retrospectiva: «¿Cómo cambiará el coche la forma en que la gente come?» Hacer la pregunta abre la puerta a encontrar una respuesta.

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Un continuo estudiar de la implementación de la estrategia ha descubierto en repetidas ocasiones que los líderes suelen dedicar menos de un día al mes a trabajar y a debatir la estrategia de la organización. La razón más probable: es más fácil centrarse en los planes y el rendimiento. La estrategia parece suave, aunque hay «mucho trabajo» por hacer ahora mismo.

Pero como han advertido muchos otros expertos en estrategia a lo largo de los años, si va en la dirección equivocada, no importa lo rápido que vaya.

Trabaje en la estrategia hoy. Siempre puede hacer planes para mañana.