Creación de estrategias en tiempos turbulentos

Al elaborar una estrategia, las empresas suelen tener dificultades para hacer frente a la volatilidad. Utilizando el modelo tradicional de planificación estratégica, los directivos intentan pronosticar la evolución de los mercados y la respuesta de los competidores y, a continuación, definir un plan multianual para ganar en ese estado futuro. Entonces, se pide a la organización que ejecute ese plan. El rendimiento se monitorea de forma rutinaria, aparentemente para mantener a todos en el buen camino.

Ese enfoque funcionó bien cuando los mercados estaban más estables y los principales factores que influían en el crecimiento y la rentabilidad futuros eran más fáciles de pronosticar. Piense en la aviación comercial. De 1980 a 2000, el crecimiento en ese sector fue relativamente constante, y las millas de tráfico aéreo aumentaron poco menos del 5% anual. Los fabricantes y las compañías aéreas emplearon modelos discretos para evaluar las inversiones en nuevos programas de aviones comerciales y planificar las flotas. Airbus y Boeing se expandieron de forma agresiva a lo largo de esas dos décadas: la flota mundial se triplicó, pasando de 5000 a casi 15 000 aviones.

Pero luego llegaron los ataques terroristas del 11 de septiembre, las guerras en Irak y Afganistán, las subidas del precio del petróleo, la crisis financiera mundial, los problemas ambientales, el SARS y la COVID-19. Predecir los viajes en avión comercial se hizo arduo y complejo y, con frecuencia, se equivocaba. Y esa es solo una industria.

La mayoría de las empresas han seguido las técnicas convencionales de creación de estrategias, en detrimento de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas.

El mundo cambia ahora tan rápido que ninguna empresa puede planificar cada eventualidad. Los académicos y profesionales llevan años creando herramientas y marcos para el desarrollo de estrategias en condiciones de incertidumbre, incluidos, sobre todo, la planificación de escenarios, la simulación de Montecarlo y el análisis de opciones reales. Cada uno de ellos representó un avance significativo. La planificación de escenarios, que se hizo popular en la década de 1970, animó a los ejecutivos a tener en cuenta varios estados del futuro al evaluar las inversiones estratégicas, en lugar de basarse en una sola previsión determinista. La simulación de Montecarlo fue aún más lejos: especificó una distribución de probabilidad para cada variable crítica y, a continuación, realizó miles de simulaciones para que los ejecutivos se centraran en la distribución de los posibles resultados tanto como en cualquier predicción de la más probable. El análisis de opciones reales surgió como un refinamiento adicional en la década de 1980, al incorporar explícitamente la flexibilidad en la consideración de las inversiones estratégicas.

Pero ninguna de esas técnicas se ha popularizado ampliamente. Menos de una cuarta parte de las grandes organizaciones las aplican regularmente en la presupuestación de capital, y menos aún en la planificación estratégica. Los ejecutivos nos dicen que las herramientas requieren datos que no son prácticos de recopilar y un análisis que es demasiado caro de realizar de forma rutinaria. Además, el resultado puede resultar contradictorio y complicado de explicar a los altos directivos y al consejo de administración de una empresa. El resultado: la mayoría de las empresas han seguido las técnicas convencionales de elaboración de estrategias, incluso ante una volatilidad extrema, en detrimento de los clientes, los accionistas y otras partes interesadas.

Creemos que los líderes empresariales tienen que reconsiderar lo que es una buena estrategia en tiempos turbulentos y pensar en la creación de estrategias como un proceso continuo que genera un plan vivo y dinámico. En este artículo describimos lo que se necesita para obtener buenos resultados en tiempos de incertidumbre y proponemos un modelo práctico para el desarrollo de estrategias que hemos visto funcionar en varias empresas líderes.

Un proceso continuo

Dell Technologies es una empresa que ha hecho el cambio. En 2014, poco después de que Michael Dell pasara a ser privada, sus líderes pusieron en marcha un enfoque nuevo y continuo para el desarrollo de estrategias y la asignación de recursos. En esencia está la «agenda de Dell», una acumulación de problemas y oportunidades estratégicos que deben abordarse para mejorar el rendimiento a largo plazo y el valor intrínseco de la empresa. En lugar de diseñar un «plan estratégico» para abordar la agenda, el equipo de dirección ejecutiva de Dell define una perspectiva multianual (MYO) para cada uno de los negocios de la empresa. La MYO establece una previsión para la trayectoria de desempeño de cada empresa sobre la base de las decisiones que los líderes ya han tomado; no incorpora las decisiones que los líderes puedan tomar en el futuro.

Jamie Chung/Trunk Archive

La MYO se compara con un objetivo de desempeño multianual que se define por separado y está vinculado a las aspiraciones estratégicas y financieras de los líderes de la empresa. Invariablemente existe una brecha entre la MYO y esas aspiraciones. Esto es útil y una piedra angular del enfoque: la agenda de Dell centra a los ejecutivos de la empresa en tomar las decisiones necesarias para cerrar esa brecha. Además, la agenda de Dell es imperecedera: tan pronto como se aborde un tema de manera efectiva (y la MYO se actualice para reflejar los compromisos de rendimiento resultantes), se añade un nuevo tema a la agenda del atraso. Como resultado, Dell tiene un «plan de vida», que recoge todas las decisiones que se han tomado, y un proceso centrado en tomar decisiones para impulsar un mejor rendimiento.

Pensar en la creación de estrategias como algo continuo y generar un plan vital permite a los ejecutivos basarse en lo que es mejor de las herramientas existentes para hacer frente a la incertidumbre, lo que lleva a estrategias más flexibles y a una creación de estrategias más ágil.

Analicemos en detalle los cinco pasos de este nuevo enfoque y cómo cada uno de ellos aprovecha el conjunto de herramientas para elaborar estrategias en situaciones de incertidumbre.

1. Definir escenarios extremos pero plausibles

Las empresas que utilizan la planificación de escenarios intentan pronosticar la evolución de las condiciones políticas, económicas, tecnológicas y sociales. Luego, desarrollan los escenarios del mejor, el peor de los casos y los casos base que se ponderan por probabilidad para evaluar los movimientos estratégicos.

Según nuestra experiencia, analizar los escenarios de esa manera con demasiada frecuencia produce un pensamiento gradual: ajustes en la dirección actual de la empresa en lugar de un cambio total de rumbo, que suele ser lo que se necesita. Los puntos de vista innovadores provienen del examen de lo que llamamos escenarios extremos pero plausibles. El objetivo de este análisis no es entender qué resultado es el más probable, sino descubrir nuevas y diferentes formas de competir y ganar, dada la plétora de posibles resultados, y revelar las jugadas de «sin arrepentimiento» que deberían resultar útiles en la mayoría de los escenarios.

Pensemos en CMS Energy, la mayor empresa eléctrica y de gas natural de Michigan. Hace una década, los líderes de la empresa reconocieron que los fundamentos de su negocio estaban cambiando rápidamente. La CMS se enfrentaba a un entorno regulador dinámico; a la aparición de nuevas tecnologías de generación y distribución; a los cambios en el suministro y el coste de los insumos críticos para el carbón, el gas y la energía nuclear; y a la evolución de las condiciones del mercado que afectaban a la demanda de electricidad a nivel local y nacional. En medio de esta incertidumbre, la CMS necesitaba determinar qué inversiones estratégicas realizar y cuándo realizarlas.

Históricamente, la empresa había desarrollado planes de inversión examinando detenidamente los precios futuros del carbón y el gas natural, junto con las previsiones de los tipos futuros basándose en conversaciones con los reguladores. Si CMS hubiera mantenido ese enfoque, probablemente habría seguido por su camino anterior: habría invertido cada vez más en capacidad adicional de gas y electricidad y habría esperado a que los cambios en la regulación o la competencia pusieran en peligro su rentabilidad antes de cambiar de rumbo.

Pero la CMS optó por emplear un modelo diferente. Sus líderes desarrollaron cuatro escenarios extremos pero plausibles: desregulación (que preveía una desregulación casi total del mercado eléctrico interestatal); eliminación de concentrar y hablar (que preveía los flujos de energía punto a punto a través de las fronteras estatales); descarbonización (que anticipaba un rápido aumento de la normativa medioambiental); y gas abundante (que se basó en la posibilidad de que nuevas fuentes proporcionaran gas natural a bajo coste al mercado estadounidense). Ninguno de esos escenarios se consideró probable. Más bien, representaban los resultados a los que podría enfrentarse la empresa, cada uno con un impacto muy diferente en el negocio principal de servicios públicos de CMS.

Mediante un análisis de la posición de la empresa en cada uno de los cuatro escenarios, el equipo de dirección ejecutiva identificó varias medidas sin arrepentirse, como desapalancar el balance de CMS, mejorar la defensa de los clientes para ayudar a gestionar el riesgo regulatorio y encontrar formas de reducir los costes del combustible y la energía comprada. Esas acciones serían valiosas en los cuatro escenarios. Los líderes también vieron la posibilidad de reconfigurar la cartera de generación de la empresa en función de la disponibilidad y el coste del gas natural, en comparación con las presiones a favor de la descarbonización. Igual de importante, CMS descubrió que su estrategia tradicional de añadir capacidad de forma gradual era arriesgada en los cuatro escenarios: dejaría a la empresa vulnerable a los ataques de los reguladores y la competencia y detrás de los posibles cambios en el mercado de la energía eléctrica. De hecho, nadie previó en ese momento que los precios del gas natural caerían alrededor de un 67% en 2014, pero eso es exactamente lo que ocurrió.

Invertir en opciones y coberturas estratégicas no es lo mismo que hacer una apuesta en todas las casillas. Hacer malabares con las apuestas contrapuestas diluye la concentración en el liderazgo y desperdicia el escaso talento.

Como los líderes habían identificado escenarios extremos pero plausibles en contraposición a los más probables, la empresa estaba en mejores condiciones que la competencia para cambiar rápidamente la generación de carbón a gas, lo que situó a CMS Energy en el decil más importante de las empresas de servicios públicos en términos de rentabilidad para los accionistas de 2015 a 2020.

2. Identificar coberturas y opciones estratégicas

En un mundo incierto, la flexibilidad tiene un valor enorme. Si al principio de su viaje prevé la posibilidad de congestión del tráfico, por ejemplo, puede optar por evitar una autopista elevada (con pocas rampas de salida o de acceso) y tomar una ruta más flexible, aunque más larga, para ahorrar tiempo. Del mismo modo, los líderes pueden incorporar el valor de la flexibilidad (en forma de coberturas y opciones) en su toma de decisiones estratégicas.

El análisis de opciones reales surgió como una metodología para ayudar a las empresas a contabilizar mejor este valor. Una opción real representa el derecho, pero no la obligación, de tomar alguna decisión empresarial, lo que significa que el titular de la opción puede retrasar la inversión adicional hasta que se haya analizado información adicional. Las técnicas basadas en los precios de las opciones financieras permiten a los analistas (con los datos correctos) cuantificar el valor de poder retrasar o abandonar una inversión. A principios de la década de 2000, el análisis de opciones reales era visto en general como una herramienta de vanguardia para valorar las inversiones en recursos naturales, formular nuevos planes de desarrollo de productos, analizar el gasto en I+D, realizar adquisiciones y evaluar las inversiones en tecnología. Lamentablemente, nunca se ha afianzado realmente en la planificación estratégica. Los estrategas se han esforzado por especificar los parámetros del modelo lo suficiente como para que su resultado les sea útil.

Los factores de la imprevisibilidad

Cuatro fuentes relacionadas de imprevisibilidad hacen que sea casi imposible para los responsables de la

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En nuestra opinión, las empresas han dejado de lado prematuramente el análisis de las opciones reales, prestando demasiada atención a la mecánica de determinar la valor absoluto de una opción real específica en lugar de confiar en los principios básicos de la herramienta para entender la valor relativo de alternativas de estrategia competidoras. Por ejemplo, si dos alternativas son igualmente capaces de abordar los problemas competitivos de una empresa, pero una ofrece una mayor flexibilidad para cambiar el rumbo, aplazar la inversión o redistribuir los recursos sobre la base de una información mejor, esa tiene un valor relativo más alto en la mayoría de los casos y debe seleccionarse. Animamos a los líderes a tener en cuenta el valor de la flexibilidad a la hora de evaluar las alternativas estratégicas, incluso cuando es difícil (o quizás imposible) cuantificarla de manera absoluta.

La flexibilidad estratégica tiene diversas fuentes. En algunos casos, la nueva tecnología puede crearlo. Por ejemplo, muchos ferrocarriles están sustituyendo sus antiguas locomotoras por motores nuevos. A medida que la volatilidad de los precios del combustible ha aumentado, decidir qué combustible elegir para las locomotoras del futuro se ha vuelto fundamental. A partir de 2016, el diferencial entre los precios del petróleo y el gas natural aumentó significativamente, lo que creó la oportunidad de pasar al gas natural como combustible para las locomotoras del futuro. Pero nadie podía estar seguro de si el diferencial se mantendría o de si se ampliaría o reduciría. Al mismo tiempo, la tecnología de las locomotoras estaba cambiando, y las locomotoras de combustible flexible se estaban convirtiendo en una alternativa viable a los motores de combustible único. Estas últimas son más baratas pero, obviamente, mucho menos flexibles. Según la estructura de rutas, la base de clientes y la estrategia del ferrocarril, la flexibilidad que ofrecen los nuevos motores puede compensar el coste inicial adicional de su compra.

Sin embargo, a menudo la situación es menos clara y los equipos de liderazgo deben elegir entre opciones con beneficios muy diferentes, según cómo se desarrolle el futuro. Al tener en cuenta el valor de la flexibilidad, los ejecutivos suelen descubrir estrategias que les permitan cubrirse las apuestas y, al mismo tiempo, conservar valiosas opciones para el futuro.

Walt Disney es un buen ejemplo. Hace varios años, los líderes de Disney se dieron cuenta de que el streaming ponía en peligro la viabilidad de los servicios tradicionales de cable y satélite. En agosto de 2017, Disney anunció que adquiriría la propiedad mayoritaria de BAMTech, líder mundial en tecnología de streaming y servicios de marketing directos al consumidor. La inversión de Disney de 1580 millones de dólares causó revuelo en ese momento, y los inversores se preguntaron por qué la empresa invertiría tanto en una plataforma relativamente pequeña (una rama de las Grandes Ligas de Béisbol). Pero esa adquisición puso a la empresa en condiciones de lanzar Disney+ poco más de dos años después. Cuatro meses después de su inversión en BAMTech, Disney inició la adquisición de 21st Century Fox. Al principio, esa inversión de 71 300 millones de dólares parecía un intento de redoblar la apuesta por los medios de comunicación tradicionales. Pero, de hecho, la adquisición fue una cobertura, ya que dio a Disney acceso a la amplia biblioteca de películas de Fox, una colección que sería valiosa sin importar el modelo de distribución que se mantuviera a largo plazo.

Las inversiones de Disney en coberturas y opciones estratégicas permitieron a la empresa superar con creces a sus rivales menos proféticos y a duplicar su valor de mercado entre 2017 y 2020. Otras organizaciones siguen el ejemplo de Disney como parte de su estrategia a largo plazo.

Es importante tener en cuenta que invertir en coberturas y opciones estratégicas no es lo mismo que hacer una apuesta en todas las casillas. Intentar reducir el riesgo de esa manera hace que sea casi imposible para una empresa conseguir una gran victoria (al fin y al cabo, hemos visto pocos ejemplos de posiciones relativamente pequeñas que se convierten en líderes del mercado) y asegura la certeza de que muchas pequeñas pérdidas se suman a dinero real. Peor aún, hacer malabares con una lista de apuestas contrapuestas diluye la concentración en el liderazgo, hace perder un tiempo precioso y desperdicia el escaso talento, lo que agrava aún más el daño.

Piense en Dell una vez más. En los años anteriores a 2013, sin saber cómo se desarrollarían las tecnologías, Dell invirtió de forma generalizada en teléfonos inteligentes, tabletas, Chromebooks, impresoras, ordenadores de consumo, portátiles y de escritorio comerciales, estaciones de trabajo, servidores, almacenamiento, servicios de TI y software. Más allá de los ordenadores, las estaciones de trabajo y los servidores, Dell era un seguidor lejano en la mayoría de los mercados en los que había pagado mucho por jugar.

Jamie Chung/Trunk Archive

Solo después de que Dell basara su toma de decisiones en escenarios extremos pero plausibles, que iban desde la muerte del ordenador para movilidad en todas partes— ¿El equipo directivo se dio cuenta de que era poco probable que muchas de sus pequeñas apuestas dieran sus frutos? Los teléfonos inteligentes, las tabletas y las impresoras fueron de los primeros en ser recortados. Más tarde, la empresa abandonó los servicios y el software de TI. Pero el análisis también destacó las áreas en las que podría redoblar sus inversiones y, potencialmente, ganar a largo plazo. En consecuencia, Dell simplificó su cartera de ordenadores y servidores y reinvirtió una parte de los ahorros resultantes en mejorar el diseño de los productos.

Esas medidas (y otras) ayudaron a Dell a ganar, ya que los mercados de ordenadores personales y servidores se convertían en productos básicos y consolidados. Al salir de varios mercados para centrar sus apuestas de forma estratégica, Dell aumentó sus ingresos de explotación más de tres veces entre 2013 y 2020 y el valor de mercado de la empresa aumentó un 420%

3. Haga experimentos antes de fijar la inversión

El fundador de Amazon, Jeff Bezos, ve los experimentos como la clave de la innovación. Muchos de los experimentos de la empresa han generado nuevos negocios rentables, piense en Marketplace, Amazon Web Services (AWS) y Prime. A otros, sin embargo, les fue peor y cerraron rápidamente: Crucible, la incursión de la empresa en los juegos multijugador; Haven, su empresa conjunta de atención médica con JPMorgan y Berkshire Hathaway; y Spark, el intento de Amazon de crear una plataforma de compras similar a Instagram. Pero incluso los fracasos proporcionaron lecciones importantes que ayudaron a Bezos y a su equipo a hacer que las inversiones futuras fueran más exitosas. Su cultura de probar y aprender ha convertido a Amazon en una de las empresas más innovadoras y valiosas del mundo.

Los líderes deberían establecer directrices concretas sobre el lugar en el que decidan experimentar, ya que realizar muchos experimentos pequeños puede degenerar rápidamente en hacer muchas apuestas pequeñas, una estrategia perdedora, como hemos señalado. En Amazon, por ejemplo, la experimentación se limita a probar ideas «de ensueño», ideas que a los clientes les encantan, que podrían convertirse en empresas muy grandes, que podrían generar grandes beneficios y que tengan buenas posibilidades de perdurar.

Marketplace, AWS y Prime cumplían todas esas normas. Tomemos Prime: nadie del equipo de Amazon podría señalar los datos que muestran que dar a los clientes el envío gratuito con una cuota de suscripción anual se amortizaría solo. Mediante la experimentación, primero en mercados locales selectos y luego en todo el mundo, Amazon pudo validar la idea y convertir Prime en un negocio de 25 000 millones de dólares en 2020, 15 años después de su lanzamiento. En resumen, los experimentos pequeños están perfectamente bien (de hecho, se fomentan), pero cada experimento debe estar vinculado a algo muy grande para garantizar que vale la pena realizar la prueba. Aplicados correctamente, los experimentos demuestran la viabilidad de las grandes apuestas.

4. Identifique los puntos de activación, las señales y las métricas

El valor de una opción depende en gran medida del momento en que se ejerza. En los sectores en los que el ganador se queda con la mayor parte de la bolsa de beneficios futura, adelantarse a la competencia puede generar enormes ventajas. Piense en Uber y Lyft. Uber aceptó a su primer pasajero solo 18 meses antes que Lyft, pero esa breve ventaja le permitió conseguir una ventaja considerable, con una cuota de pasajeros del 70%; desde entonces, Lyft se ha limitado a una cuota de mercado del 30%. Incluso en los mercados en los que las ventajas de ser el primero en moverse son mucho menores, es importante saber cuándo mudarse. En consecuencia, las empresas líderes identifican los puntos de activación, las señales y las métricas para ayudarlas a detectar los cambios antes que la competencia y capitalizar la flexibilidad integrada en sus estrategias.

Un importante fabricante de equipos originales (OEM) de automóviles, por ejemplo, identificó la penetración de los vehículos eléctricos con batería (BEV) como un factor crítico, o punto de activación, que afecta a la mayoría de los elementos de su estrategia, desde las inversiones que la empresa debería realizar en la tecnología tradicional de motores de combustión interna (ICE) hasta el tamaño de su red de concesionarios y su modelo operativo y de gobierno a largo plazo. En aquella época, las previsiones de penetración de los vehículos eléctricos variaban ampliamente, desde menos del 20% de la demanda mundial de vehículos en 2030 hasta más del 50%. Los líderes del fabricante desarrollaron varios escenarios extremos pero plausibles y decidieron reducir la presencia de la empresa en ICE y los planes de inversión de forma coherente con una penetración del 30% en los BEV de aquí a 2030.

Sin embargo, la dirección reconoció que esta reducción prevista podría resultar insuficiente si se acelerara la penetración de los BEV. Así que identificó algunos de los principales indicadores, o señales, para monitorizar la penetración de los BEV (por ejemplo, los anuncios reglamentarios gubernamentales, los compromisos de los fabricantes sobre el BEV, las directrices de producción de la competencia de los BEV para los inversores, los costes de las baterías de los BEV y la trayectoria a la baja en la curva de coste/experiencia y las tasas de penetración observadas por geografía), con métricas explícitas para cada uno. También identificó los puntos de activación, las señales y las métricas para otros seis factores.

Su especificidad era fundamental, ya que permitía a los líderes del fabricante permanecer atentos y a punto de cambiar de rumbo ante la primera señal de un cambio significativo en la trayectoria del mercado. La empresa hace un seguimiento trimestral de las métricas vinculadas a cada señal importante. El equipo ejecutivo sénior estuvo de acuerdo en que si las señales indicaban que la penetración de los vehículos eléctricos alcanzaría el 30% en 2028, la empresa debería acortar cuatro años su paso de la fabricación de vehículos eléctricos de combustión interna a la fabricación de vehículos eléctricos. Pensando en los posibles cambios de rumbo con antelación, los líderes podrían hacer uso de sus opciones de la mejor manera posible, aprovechando al máximo la flexibilidad asociada a esperar a actuar con el beneficio de información adicional y, al mismo tiempo, maximizar el valor de su rentable negocio de ICE, siempre que fuera práctico.

Los líderes deben abordar la supervisión del desempeño con una nueva mentalidad. La pregunta central no debería ser «¿Cómo actuamos?» pero «¿Deberíamos cambiar el rumbo?»

Las señales y los puntos de activación nunca son estáticos. Por diseño, reflejan que la dirección entiende mejor las «incógnitas conocidas» que afectan a la estrategia de una empresa en un momento determinado. Como más « un las incógnitas conocidas» se dan a conocer, las señales y los puntos de activación deben revisarse y refinarse. Por ejemplo, puede que Netflix no haya identificado de antemano la adquisición de BAMTech por parte de Disney. Pero tenía que responder o se arriesgaba a perder su posición dominante. Del mismo modo, antes de enero de 2022, muy pocas empresas (si es que las hay) que conozcamos tenían señales específicas relacionadas con la invasión rusa de Ucrania. Las pocas empresas que incorporaron rápidamente ese evento a su estrategia estaban mejor posicionadas que la competencia para mantener a los empleados a salvo y a la empresa sobre una base estable.

La estrategia debe responder a los cambios imprevistos en las condiciones del mercado y de la competencia. En consecuencia, cuando esas condiciones cambian abruptamente, los líderes deben revisar rápidamente los puntos de activación y las señales que están rastreando, siguiendo el mismo proceso que utilizaron para establecer las métricas iniciales. Cuanto más actualizadas estén las señales de una empresa, mayores serán las probabilidades de responder con éxito a las crisis externas.

5. Proporcionar vigilancia prescriptiva

En la mayoría de las empresas, el seguimiento del rendimiento equivale a poco más que informar del tiempo. El equipo directivo se reúne, normalmente trimestralmente, para revisar el desempeño de cada unidad según lo planeado e identificar las diferencias. En algunos casos, los líderes presionan por un mejor desempeño; en otros, simplemente revisan el plan para adaptarse a las diferencias. En estas situaciones, las evaluaciones del desempeño proporcionan poca o ninguna vigilancia útil sobre las posibles condiciones futuras o una orientación útil sobre si la empresa debe considerar cambiar de dirección.

Para adaptarse mejor a las condiciones cambiantes, los líderes deben abordar la supervisión del desempeño con una nueva mentalidad. La pregunta central no puede ser «¿Cómo actuamos?» En vez de eso, debe ser «¿Deberíamos cambiar el rumbo?»

Responder a esa pregunta requiere más y diferente información que la del informe meteorológico estándar. Los líderes deben entender las causas principales de cualquier déficit de rendimiento. Y deben haber preparado planes de contingencia que puedan ponerse en marcha rápidamente para hacer frente a cualquier cambio significativo en las condiciones del mercado o de la competencia. Algunas empresas líderes han creado umbrales para calificar las señales en verde, amarillo o rojo. Cuando una señal cruza un umbral crítico, indica un cambio de dirección (rojo) o la necesidad de una investigación más profunda (amarillo).

Tetra Pak, una empresa de envasado y procesamiento de alimentos de 11 000 millones de euros con sede en Suiza y Suecia, cuenta con este tipo de supervisión del rendimiento. Al diseñar la estrategia de la empresa, sus líderes consideraron cuatro escenarios, que iban desde vaya a la ecología más rápido para fuerte impulso hacia la mercantilización. La empresa sigue 42 señales cada trimestre, incluidos los principales indicadores, como el porcentaje de envases que la ley exige reciclar en las principales zonas geográficas, el aumento porcentual de precios realizado en los envases con características de sostenibilidad, la cuota porcentual de los actores del comercio electrónico en el segmento de alimentos y bebidas y los márgenes operativos medios de los minoristas de alimentos y bebidas.

El CEO Adolfo Orive y su equipo realizan revisiones empresariales trimestrales centradas en el futuro ( «¿Qué tenemos que hacer?») , no el pasado ( «¿Cuáles fueron nuestras ventas en la India el trimestre pasado?»). Cuando las señales sugieren un paso hacia un escenario en lugar de otro, la dirección toma medidas para acelerar sus programas actuales o lanzar otros nuevos. Esto ha permitido a Tetra Pak adaptar su estrategia rápidamente a los cambios fundamentales en la política medioambiental y las preferencias de los clientes. Por poner solo uno de los muchos ejemplos de la empresa, dado que la elasticidad de los precios en sus mercados más importantes aumentó mucho más rápido que su previsión base (un indicador rojo parpadeante de la mercantilización), Tetra Pak aceleró su apuesta por el envasado más económico. El nuevo modelo también ha hecho que la supervisión del desempeño en la empresa esté mucho más orientada a la acción y sea más consecuente, lo que se ha traducido en niveles mucho más altos de crecimiento y rentabilidad.

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Aunque se han desarrollado muchas herramientas prometedoras para ayudar a hacer frente a la incertidumbre, la mayoría de los ejecutivos tienen dificultades para aplicarlas de forma coherente para tomar mejores decisiones. Ganar en tiempos de incertidumbre requiere un nuevo modelo de desarrollo estratégico. Las empresas que actúen rápidamente para adoptar el enfoque más dinámico que hemos establecido saldrán adelante y se mantendrán a la cabeza en las próximas décadas. Los que siguen con su forma de «planificar y luego hacerlo» corren el riesgo de quedarse irreparablemente atrasados.