Mantenga la estrategia simple

En uno de mis últimos Debates en LinkedIn sobre la estrategia empresarial, un comentarista lamentado: «Desafortunadamente, muchos de los planes estratégicos que vemos no son más que una mezcla de prisas por hacer «a nivel individual», que a menudo se pierden una intención de diseño coherente y bien pensada a «nivel organizacional».

Mi corresponsal había etiquetado un desafío importante para todas las empresas: ¿dónde termina la estrategia y comienza la ejecución? La mayoría no ha encontrado una respuesta clara a esta pregunta y el impacto es inmenso. Significa que las empresas desarrollan planes estratégicos donde no son necesarios y no desarrollan planes estratégicos donde están.

La razón de este fracaso es que se apresuran a actuar sin tomarse el tiempo de desarrollar una estrategia clara y fácil de entender que guíe su planificación de acción. Y eso se debe a que no se han dado cuenta de que articular una estrategia sencilla es una tarea difícil. Como Steve Jobs una vez lo puso: «Lo simple puede ser más difícil que lo complejo: tiene que esforzarse para tener una idea clara y hacerlo simple. Pero al final vale la pena, porque una vez allí, puede mover montañas».

No hay una forma correcta de crear una estrategia. Si lo hubiera, ya lo sabríamos todos. Pero puedo ofrecerle algunos consejos que le ayudarán a conseguirlo.

No desarrolle planes estratégicos para las funciones.

Clive es el CEO de una empresa que llamaré «Scrupulous», que proporciona equipos, piezas y servicios de limpieza comercial a sus clientes empresariales. Revisé los documentos de la empresa como preparación para un taller de planificación estratégica y medición del rendimiento para la alta dirección.

Lo que me llamó la atención fue la cantidad de «planes estratégicos» que tenían. Uno para marketing, recursos humanos e informática para cada uno. (Esta no es una práctica poco común e incluso defendido por los consultores.) Y cada una contenía una lista de acciones. Por ejemplo, el Plan Estratégico de Marketing era una lista de acciones que debía llevar a cabo el personal de marketing, como «Organizar reuniones cara a cara con las principales cuentas» e «Investigar las empresas que operan en el sector para identificar clientes potenciales y añadirlas [al sistema de gestión de relaciones con los clientes]».

El marketing es un proceso o, si lo prefiere, una actividad que llevan a cabo personas. (El «anillo» de la palabra lo indica.) Así que, si combina «marketing» con «plan estratégico», lo más probable es que el resultado se convierta en una lista de acciones realizadas por personas.

De hecho, el plan de marketing era operativo, no estratégico. Si bien es como debe ser, ¿por qué etiquetarlo como «plan estratégico» excepto para que suene más importante? La práctica reduce la importancia de la «estrategia» y el «plan estratégico» para los miembros de la organización cuando es relevante e importante.

Limita la «estrategia» al nivel empresarial.

Scrupulous carecía de una perspectiva estratégica a nivel empresarial porque los ejecutivos equiparaban «estrategia» con acción. La estrategia implica posicionamiento, no acción. Por ejemplo, una empresa puede adoptar una posición con respecto a la calidad de los productos, como la gama alta con un precio superior o la gama baja a un coste bajo.

Ocupe esta posición de calidad del producto instantánea de Toyota. «Nos esforzaremos continuamente por deleitar a nuestros clientes con la excelente calidad de nuestros productos y servicios». Con esto y las declaraciones de respaldo, Toyota traza una línea en la arena al destacar la importancia que le da a su los productos son consistentemente confiables. Lo ve como parte del logro de una ventaja competitiva. Sabemos que sigue adelante con esto por la forma en que retira al instante cualquier modelo con problemas.

Como otro ejemplo de posicionamiento, también de una marca conocida, eche un vistazo a Posicionamiento de McDonald’s sobre el servicio de atención al cliente: «Para personas que buscan un restaurante de servicio rápido con una experiencia de cliente excepcional». Tenga en cuenta que es un puesto de la empresa, no una acción de una persona o una actividad de un departamento. McDonald’s ve esto como un ingrediente clave para su ventaja competitiva.

La tarea de Clive es articular estas posiciones estratégicas en declaraciones para que su equipo ejecutivo tenga clara la posición de Scrupulous. La claridad a nivel empresarial sobre el posicionamiento sirve de base para la planificación operativa de las funciones y los equipos.

Mantenga la estrategia y la acción separadas.

La acción individual centrada en la ejecución está por debajo de la estrategia empresarial y recae en varios departamentos o funciones (RRHH, finanzas, fabricación/operaciones y marketing). En El caso de Toyota esto incluye las acciones de miembros de funciones como «crear y fomentar personas de calidad mediante la educación y la formación continuas» (RRHH) y «reforzar la cadena de suministro mediante un sistema de trazabilidad eficaz» (fabricación).

Para evitar que la estrategia se convierta en mera acción, tiene que tomar una visión desde un helicóptero de su organización y tener en cuenta su relación con su principales partes interesadas y competidores. Esta idea es congruente con la orígenes de la «estrategia» en el ejército. Allí, los ejércitos analizaron su posición «desde arriba», por así decirlo, para evaluar sus puntos fuertes y débiles contra la oposición.

Desde ese punto de vista desde un helicóptero, puede ver las interacciones entre Scrupulous, sus partes interesadas y la competencia. La «estrategia» implica obtener un ventaja competitiva en cuanto a los factores estratégicos que estas partes interesadas valoran, como la calidad del producto y el servicio para los clientes. Hacerlo perjudica a la competencia.

Un cambio crítico de forma de pensar a menudo puede verse afectado por el cambio del idioma utilizado en la organización. Le recomendé a los ejecutivos de Scrupulous que utilizaran «estrategia de clientes» en lugar de «estrategia de marketing» y «estrategia de empleados» en lugar de «estrategia de recursos humanos», por ejemplo. Esto hace que sus mentes estén donde deberían estar para la estrategia: fuera con las partes interesadas, no dentro con las funciones.

Cuide su idioma.

El uso del lenguaje y los términos tiene un impacto fundamental en el pensamiento y el comportamiento. Siempre que se sienta confundido acerca de los límites entre su estrategia y las acciones que está realizando, puede que le ayude recordar este sencillo aforismo: Lo que ocurre fuera es estrategia, lo que ocurre dentro es acción.

Empiece por abandonar términos como «estrategia de marketing» y «estrategia de recursos humanos». Es una decisión importante, lo sé, porque es una práctica común. Pero la práctica común no lo convierte en la mejor práctica. Sustitúyalos por «estrategia de clientes» y «estrategia de empleados». Esto es más que semántica, ya que amplía la forma de pensar. El término «estrategia de clientes» es más probable que lo mantenga centrado en los clientes. Lo obliga a mirar más allá de las necesidades de sus partes interesadas.

Entonces deje de lado términos como «plan estratégico de TI». Un plan no es una estrategia. Eso no quiere decir que los planes no sean importantes (TI, RRHH y todos los equipos y funciones deberían tener planes), sino que los planes son construcciones operativas, como sea que los llame. Si empieza a decir que los planes son estratégicos, tendrá la tentación de perder el esfuerzo que tiene que hacer para crear una buena estrategia.

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No puedo garantizar que este consejo le lleve a la estrategia correcta. Pero debería, al menos, iniciarlo en el camino y evitar que cometa algunos errores básicos. Al final del día, lo más importante que debe recordar es que una estrategia consiste en identificar adónde tiene que ir para satisfacer las necesidades de las partes interesadas. Como tal, se trata esencialmente de un ejercicio orientado al exterior y de relativamente alto nivel. Solo cuando haya descubierto adónde quiere ir, pasará al desafío operativo de averiguar las medidas específicas que tendrá que tomar desde dentro para llegar allí.