Cuando cambie de estrategia, no pierda de vista su visión a largo plazo

Dado el tiempo y el esfuerzo que se necesitan para desarrollar y ejecutar nuevas estrategias, es mejor no introducirlas con demasiada frecuencia. Pero hay casos en los que los cambios estratégicos a corto plazo son inevitables, especialmente en el cambiante contexto empresarial actual. Tomemos, por ejemplo, la necesidad de responder a los llamamientos a favor del cambio social o a las demandas de los inversores para revertir los malos resultados financieros.

Al responder a este tipo de presiones, los ejecutivos deben asegurarse de alinear los cambios estratégicos que introducen con el panorama más amplio de hacia dónde se dirige su organización y lo que aspira a lograr en el futuro: la «visión» de la empresa. Al fin y al cabo, la estrategia (las decisiones generales sobre las prioridades y la asignación de recursos) debe consistir en traducir esa visión en acciones. Cuando la visión y la estrategia están en desacuerdo, los empleados, los accionistas y los clientes pueden perder la confianza en que la dirección tiene un plan coherente y coherente para hacer que la empresa avance.

Para lograr esta alineación, los ejecutivos deben evaluar si los cambios estratégicos a corto plazo propuestos son coherentes con la visión a largo plazo y resistirse a la presión de las estrategias que van en contra de ella. Este proceso en sí mismo puede ayudar a los líderes a evaluar si su visión es lo suficientemente clara y convincente o si es necesario perfeccionarla o revisarla.

Veamos cómo se desarrolla esto en los diferentes contextos en la práctica.

Responder al cambio social

Conectar las respuestas estratégicas a corto plazo con una visión a largo plazo es particularmente importante cuando las empresas responden a los movimientos sociales. Esto puede presionar a las empresas para que actúen de forma rápida y pública. Pero cuando los líderes de la empresa implementan estrategias que no están vinculadas a una visión más amplia, esas estrategias pueden marchitarse en la vid.

Por ejemplo, en el verano de 2020, tras el asesinato de George Floyd, muchas firmas se apresuraron a idear estrategias para convencer a su gente y a sus clientes de que se oponían firmemente al racismo sistémico. Pero los resultados de sus esfuerzos han sido decididamente mixto. Si bien algunos han señalado la ineficacia de una formación antirracista ampliamente implementada como culpable, creo que estas estrategias no estuvieron a la altura de la retórica de sus empresas porque no contaban con el apoyo de un visión más amplia de cómo las propias empresas tenían que cambiar.

[

Insight Center Collection

Setting Your Corporate Strategy

Beyond a return to “normal.”

](/insight-center/setting-your-corporate-strategy)

Tomemos un contraejemplo: para algunas empresas que ya tenían una visión sólida para fomentar la inclusión y la diversidad, las nuevas estrategias se apoyaban en un marco preexistente y han demostrado tener más éxito. En Johnson & Johnson, por ejemplo, para el verano de 2020, la empresa farmacéutica ya tenía una visión — «para maximizar el poder mundial de la diversidad y la inclusión, para impulsar resultados empresariales superiores y una ventaja competitiva sostenible», y participó activamente en iniciativas que llevarían a la empresa en esta dirección. Así que en noviembre de 2020, cuando J&J respondió a la creciente conciencia sobre la injusticia social prometiendo 100 millones de dólares para abordar racismo e inequidades en salud, la estrategia —que incluía el apoyo a las clínicas de salud móviles en las comunidades de color y un aumento del 50% en la contratación de personas de color para puestos de liderazgo en J&J— formaba parte claramente de un compromiso continuo y no de una respuesta única y precipitada a la presión social. Esta coherencia es quizás una de las razones por las que los empleados de categorías a menudo marginadas se sienten muy positivos con respecto a la empresa cultura y entorno laboral, lo que lo sitúa entre el 10% más alto de las empresas con más de 10 000 empleados en Comparably, un sitio de clasificación laboral.

Los líderes cuyas empresas se sientan obligadas a tomar medidas inmediatas en respuesta a la acción social deberían considerar si también tienen este tipo de visión a largo plazo. Si no, deberían desarrollar esa visión en paralelo con sus estrategias más inmediatas. PepsiCo La respuesta en el verano de 2020 se centró en el futuro y el panorama general de esta manera. La empresa se comprometió a añadir 100 asociados de color a sus puestos ejecutivos en un plazo de cinco años y ya ha alcanzado al menos una cuarta parte de ese objetivo. La empresa también dijo que duplicaría sus gastos con proveedores de propiedad negra en cinco años y que ha logrado avances tangibles en esa dirección.

Respondiendo a la presión empresarial

Alinear las estrategias a corto plazo con una visión a más largo plazo también es fundamental para responder a las presiones financieras, ya que los ejecutivos suelen sentir que no tienen otra opción a la hora de buscar el cambio cuando las cifras lo exigen.

Un ejemplo es GE, que, a partir de 2005, tenía una visión convincente y a largo plazo para reducir el impacto ambiental a escala mundial llamada» ecoimaginación.» Esta visión llevó a GE a invertir en energía eólica y acuática y a tomar iniciativas para reducir las emisiones de carbono en tecnologías para motores a reacción y otros productos. La visión fue bien recibida en general. Pero la presión por mantener y aumentar los ingresos llevó a GE a adoptar una estrategia de venta del agua negocio en 2017 y redoblando su apuesta por adquisiciones en el sector de la energía no renovable (consulte, por ejemplo, la compra en 2015 de la empresa eléctrica de Alstom por 9 500 millones de dólares, incluida la fabricación de turbinas alimentadas con carbón, y la fusión en 2016 con Baker Hughes, que proporciona servicios y equipos para la extracción de petróleo). Estos acuerdos desmintieron la imagen ecológica de GE y sumieron a la empresa en una carga de deuda inmanejable, problemas que podrían haberse evitado manteniéndose fiel a la imaginación ecológica.

Por el contrario, el CEO de Merck Ken Frazier mantuvo las acciones de su empresa centradas directamente en la visión final de la empresa, a pesar de la inmensa presión de los accionistas a principios de la década de 2010 para reducir la investigación y el desarrollo como estrategia para aumentar la rentabilidad y el precio de las acciones. Frazier retrasó ese cambio estratégico e incluso presupuestó más para I+D porque lo veía como clave para la empresa a largo plazo visión «utilizar el poder de la ciencia de vanguardia para salvar y mejorar vidas en todo el mundo». A pesar de recibir críticas a corto plazo por su decisión, Frazier mantuvo a la empresa centrada en su visión: una estrategia que llevó al desarrollo y la aprobación de un exitoso fármaco inmunooncológico, a una sólida cartera de investigación y, cuando Frazier se retiró en 2021, a un precio bursátil que se había más que duplicado.

Utilice el cambio para acelerar su visión

No importa de dónde venga la presión para cambiar su estrategia, piense no solo en si puede alinear los cambios con la visión a largo plazo, sino también en cómo puede hacerlo de manera que acelera la búsqueda de esa visión de su empresa.

Por ejemplo, una gran empresa de tecnología que tenía el objetivo a largo plazo de atraer a más mujeres a sus trabajos de alta tecnología utilizó la abrupta transición al trabajo remoto e híbrido como una forma de acelerar de forma proactiva su visión de la diversidad de género. Según estudios y observaciones anteriores, los ejecutivos de la empresa se dieron cuenta de que las mujeres, que todavía son las más afectadas por el cuidado de los niños, suelen tener dificultades para entrar en los equipos técnicos de la empresa, donde los hombres se quedan hasta tarde o salen juntas después del trabajo; y que muchas mujeres valoran más el horario de trabajo flexible que la camaradería. Impulsados por estas ideas, aprovecharon intencionadamente las lecciones de las formas de trabajo remoto e híbrido necesarias por la pandemia del coronavirus para hacer que los equipos de oficina que comparten ubicaciones fueran menos esenciales; y ahora están capacitando a los gerentes para que sigan creando acuerdos de trabajo flexibles tanto para los empleados nuevos como para los actuales. Aunque es demasiado pronto para saberlo con certeza, indicaciones tempranas en toda la industria son que esto facilita la contratación y la retención de mujeres.

Compruebe su visión

Alinear su estrategia con su visión a largo plazo, por supuesto, presupone que tiene una. Pero eso es algo que debe poner a prueba, especialmente cuando se enfrenta a la presión de cambiar su estrategia.

Una forma rápida de hacerlo es preguntarse primero cómo, en los próximos 3 a 5 años, su empresa (o departamento o unidad) se diferenciará de la competencia, atraerá a grandes talentos y será sostenible desde el punto de vista financiero u operativo. Compruebe si puede escribir esto en un papel en no más de unas cuantas frases. Luego pregunte a tres de sus subordinados directos y a algunas otras partes interesadas (como un miembro de la junta, un cliente clave o un socio) que respondan a la misma pregunta.

Si no puede articular la visión con facilidad o no recibe una respuesta razonablemente coherente de los demás, o no tiene una visión clara y emocionante, o no se ha comunicado o entendido bien.

Si realmente su visión no pasa esta prueba, tómese un tiempo (aunque solo sean unos días) e intente aclarar la visión a largo plazo. Hay varias formas de hacerlo sobre las que he escrito anteriormente en el Manual para líderes de HBR; si no es el CEO, todavía puede pasar por un proceso similar solo para su zona. En cualquier caso, poner su visión a largo plazo en primer plano es un primer paso fundamental para incorporar los cambios estratégicos a corto plazo en sus planes.

Sin una visión que lo guíe, los cambios estratégicos con capacidad de respuesta lo llevarán a alguna parte, pero no necesariamente a donde quiere ir.