Los líderes más estratégicos sobresalen en 4 disciplinas

Durante un safari en Kenia, vi a una manada de leones acechar a una manada de cebras en silencio durante casi 90 minutos. En ese momento, un cachorro de león se levantó de su posición agachada y la cebra se dispersó. Las leonas le gruñeron al juguetón cachorro y siguieron adelante, muy conscientes de que la supervivencia de su manada dependía totalmente de su estado físico, de su capacidad para adaptarse a su entorno y obtener ventajas en forma de comida.

La experiencia me pareció una metáfora útil de la aptitud estratégica o de la capacidad de un líder para aprender de su entorno y adaptarse a él con el fin de marcar la dirección y crear una ventaja competitiva. Del mismo modo que el orgullo de los leones necesitaba adaptarse a la oportunidad perdida de comer, los líderes empresariales deben adaptarse a un entorno cambiante para hacer crecer y mantener su negocio.

Los atletas profesionales suelen dedicar gran parte de su tiempo a practicar, en comparación con a competir. Para profesionales de negocios, esta dinámica se invierte, ya que la mayoría de los ejecutivos dedican casi todo su tiempo a trabajar en la empresa y muy poco a practicar para mejorar las habilidades fundamentales de su éxito. Los líderes que no practiquen el desarrollo de sus habilidades verán niveles de aptitud física estratégicos que pueden equipararse con los niveles más bajos de aptitud física de los animales que se encuentran en un zoológico, en comparación con sus homólogos en estado salvaje, cuyas habilidades se fortalecen cada día cazando para sobrevivir.

Entonces, ¿cómo desarrolla (y mantiene) un líder su aptitud estratégica? Para responder a esta pregunta, estudié a 77 ejecutivos de alta dirección durante un período de cuatro años. Estos líderes tenían su sede en los Estados Unidos y pertenecían a sectores como la tecnología, la salud, los servicios financieros, los productos de consumo envasados y las asociaciones sin fines de lucro. Cada uno realizó una encuesta de aptitud estratégica de 80 afirmaciones, cuya puntuación media de referencia fue de 60 sobre 100, lo que indica que había una oportunidad significativa de mejora. Luego mantuve conversaciones individuales mensuales y observé a estos líderes trimestrales en las reuniones de su equipo ejecutivo. Basándome en mis observaciones sobre los que obtuvieron puntuaciones más altas (y los que mejoraron con el tiempo), identifiqué cuatro disciplinas practicadas por líderes en forma estratégica.

Aptitud estratégica: fijan una dirección estratégica clara y la calibran cuando es necesario.

La capacidad de desarrollar una estrategia es fundamental para el éxito de un ejecutivo. Según un período de 10 años estudio sobre 1500 empresas de McKinsey & Co., fijar la dirección estratégica es el factor número uno que mejora la salud organizacional. Y sin embargo investigación de Gallup en los últimos 30 años, con más de 10 millones de gerentes, descubrió que solo el 22% de los empleados estaban totalmente de acuerdo en que los líderes de su organización habían fijado una dirección clara para la empresa.

Un comportamiento que diferencia a los líderes en forma estratégica es su capacidad para adaptar su estrategia a un entorno cambiante. Lo hacen reuniéndose regularmente con su equipo para conocer sus puntos de vista e incluir sus opiniones para definir la dirección. También buscan y recopilan información continuamente sobre su mercado, sus clientes, la competencia y la empresa.

Todd, un ejecutivo con el que trabajo, había hecho crecer su empresa de tecnología hasta alcanzar casi 100 millones de dólares en ingresos anuales cuando se dio cuenta de que tenía un problema. El equipo de ventas contrataba a docenas de nuevos clientes cada día porque se les incentivaba por el número total, más que por las contribuciones a los ingresos y la rentabilidad de cada uno. El número desproporcionado de clientes pequeños estaba agotando exponencialmente el área de operaciones de servicio y el equipo empezaba a descuidar las necesidades de sus clientes más grandes y rentables.

Todd reevaluó su estrategia e hizo la difícil pero necesaria compensación para dejar a todos los clientes más pequeños por debajo de un umbral determinado en dólares antes de fin de año e invertir totalmente en nuevos productos y servicios mejorados diseñados para ofrecer más valor a las grandes empresas.

Para evaluar su propia aptitud estratégica, pregúntese lo siguiente:

• ¿Adapto mi plan estratégico cuando surgen nuevas ideas para crear un valor diferenciado para los clientes?
• ¿He demostrado la capacidad de calibrar mi plan cuando el contexto empresarial cambia?
• ¿Con qué frecuencia actualizo mis estrategias y planes con nuevas ideas?

Aptitud de liderazgo: refinan su estilo de liderazgo para adaptarse al momento.

Cuando conocí a Lori, directora de ingresos de una gran empresa de servicios financieros, su equipo no había cumplido sus objetivos financieros durante dos trimestres consecutivos. Se dio cuenta, por primera vez en su carrera, de que su estilo de «basta con hacerlo» no estaba dando los resultados deseados y tuvo que hacer un cambio.

Los líderes en forma estratégica entienden que su valor para la empresa aumenta al observar continuamente sus propios comportamientos e interacciones para evaluar cómo pueden mejorar para adaptarse al momento. Funcionan según una serie de principios de liderazgo que activan las conductas necesarias para apoyar su dirección estratégica, por ejemplo, «Operamos con una mentalidad de propiedad» o «Evaluamos el panorama competitivo de forma regular». También identifican cuáles de sus propios comportamientos pueden ayudar a los demás a lograr sus objetivos, por ejemplo, «escucho sin juzgar» o «Protejo el tiempo de las personas de los simulacros de incendio».

Lori y yo identificamos cinco principios de liderazgo que, en su opinión, la ayudarían a ella y a su equipo a dejar una mentalidad de esforzarse y que podrían adaptarse en función de las necesidades del momento.

• Lideramos a nuestro nivel y no hacemos el trabajo de nuestros subordinados directos.
• Estamos de acuerdo o en desacuerdo, pero luego nos comprometemos con el curso de acción elegido.
• Creamos confianza haciendo lo que decimos que vamos a hacer.
• Aclaramos los derechos de decisión para eliminar la escalada de problemas.
• Prestamos toda nuestra atención a las personas cuando participan en las reuniones.

Para entender mejor su nivel de aptitud para el liderazgo, pregúntese lo siguiente:

• ¿Cuáles son mis principios de liderazgo? ¿Cómo quiero que me recuerden como líder?
• ¿Solicito de forma proactiva información sobre mi desempeño de liderazgo a los subordinados directos y a mis colegas para evaluar mi impacto?
• ¿Qué factores desencadenantes he creado para ayudar al equipo a adoptar los principios de liderazgo?

Aptitud organizacional: invierten tiempo en pensar en el estado futuro del negocio.

La aptitud de la organización viene determinada en gran parte por la capacidad de hacer evolucionar su modelo de negocio para posicionar a su grupo de forma proactiva y crear, ofrecer y captar valor. UN Encuesta mundial de directores ejecutivos de PwC descubrieron que lo ideal sería pasar del 47% de su tiempo pensando actualmente en el futuro de la empresa al 57% de su tiempo.

Invertir tiempo en pensar en el estado futuro del negocio requiere disciplina, del mismo modo que se necesita valor para levantarse y hacer ejercicio cada mañana antes de que el día sea ajetreado. Una encuesta a líderes de la industria de la construcción reveló un 63% no tenía un plan con un horizonte temporal superior a un año y medio, los líderes no tenían un plan para el año.

Si bien los planes cambiarán a lo largo del año, lo realmente importante es el proceso de analizar continuamente el entorno para identificar nuevos patrones, tendencias y actividades que puedan tener un impacto importante en la empresa. Entrenar la fuerza organizativa para generar y compartir estas ideas rompe los silos y crea un volante de aprendizaje que puede conducir a una ventaja competitiva.

Trabajé con Cheryl cuando asumió el cargo de presidenta y directora ejecutiva de una empresa de tecnología sanitaria en lugar de su exitosa predecesora. Reconoció el adagio: «Lo que lo trajo aquí, no lo llevará allí», la miraba fijamente a la cara. Si bien su predecesora tuvo un buen desempeño financiero, se orientó a corto plazo y se caracterizó por la falta de inversión en áreas críticas de infraestructura futura, como la gestión de datos.

Cheryl se esforzó por identificar los elementos principales del modelo de negocio actual de su empresa —el estado «tal cual» — y luego se dedicó a diseñar opciones para el futuro comparando las normas actuales con las futuras desviaciones de la norma. Cheryl se destacó al aprovechar las ideas de su equipo sobre nuevas formas de captar valor, al asociarse con los principales clientes en el diseño de varias ofertas nuevas de SaaS 2.0 (software como servicio) y a licenciar varios productos de propiedad intelectual que antes no estaban disponibles para los clientes.

Para evaluar el estado físico de su organización, pregúntese lo siguiente:

• ¿He descrito claramente el modelo de negocio de nuestro grupo?
• ¿Comprendo cuáles son los desafíos internos para hacer evolucionar con éxito el modelo de negocio?
• ¿Dónde podemos desviarnos de la norma del sector para crear, ofrecer y captar más valor?

Aptitud comunicativa: colaboran eficazmente con las partes interesadas internas y externas.

UN encuesta que realicé junto con Human Capital Media Research de 400 líderes de gestión del talento descubrieron que el 58% de los grupos interfuncionales de las organizaciones no alinean eficazmente sus estrategias entre sí.

A medida que aumentan las responsabilidades y aumenta la presión para alcanzar las metas y los objetivos financieros, es común perder de vista el poder de la colaboración. Es similar a que la jugadora estrella de un equipo de baloncesto crea que tiene que marcar por su cuenta cada vez en lugar de repartir el balón a otros que están abiertos y pueden contribuir a su manera.

Los líderes en forma estratégica construyen relaciones con sus colegas que pueden aportar conocimientos y capacidades que tal vez no posean. Cuando es necesario, buscan recursos externos que puedan cubrir los vacíos y, luego, colaborar con ellos de forma eficaz.

Cuando conocí a Steve, hace poco lo ascendieron de vicepresidente de marketing de productos a director de marketing en una empresa de fabricación mediana. Era muy consciente de los desafíos que implicaba intentar ampliar los silos entre las funciones de ventas y marketing. A lo largo de los años, había visto a los representantes de ventas y a sus gerentes acordar personalizar incluso los pedidos más pequeños de clientes no rentables, mientras que el equipo de marketing promocionaba un precio superior y el grupo contratante parecía tardar una cantidad desmesurada de tiempo en ejecutar los acuerdos.

Steve actuó rápidamente para desarrollar interacciones regulares con los actores clave de cada área. Sus esfuerzos redujeron el número de problemas, pasaron al equipo ejecutivo y liberó más tiempo para coordinar las asociaciones estratégicas con los principales clientes.

Para evaluar su capacidad de comunicación, pregúntese lo siguiente:

• ¿Me reúno con las principales partes interesadas internas de forma intencional y constante para desarrollar relaciones y alinear las estrategias?
• ¿Tengo una idea clara de lo que mis colegas están intentando lograr y sus estrategias para hacerlo?
• ¿Qué canales utilizamos para compartir información en las diferentes áreas funcionales?

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Al adoptar un enfoque proactivo para mejorar las cuatro disciplinas de la aptitud estratégica (estrategia, liderazgo, organización y comunicación), extraerá continuamente nuevas ideas de sus interacciones, lo que se traducirá en una mayor competencia y confianza a la hora de fijar la dirección estratégica de su empresa. Según investigación de Michael Porter y Nitin Nohria, de la Escuela de Negocios de Harvard, el CEO promedio invierte 45 minutos al día en desarrollar su estado físico. ¿Cuánto tiempo dedica cada día a su estado físico estratégico? Puede que sea la diferencia entre prosperar o no sobrevivir en el mundo empresarial.