Todo líder tiene defectos. No deje que los suyos descarrilen su estrategia.

Que la ejecución de la estrategia es uno de los mayores retos organizativos no es nada nuevo. Las causas de las estrategias descarriladas han sido bien descritas: desde que en realidad no son estrategias, pasando por la disfunción y la desalineación de la organización, hasta el excesivo enfoque interno.

Pero hay (al menos) una piedra más que remover en la búsqueda de respuestas, y está dentro del propio líder.

Los efectos de la personalidad de un líder en la cultura de una organización se conocen desde hace mucho tiempo. Pero creemos que algunos defectos de la personalidad tienen un impacto desproporcionadamente negativo en la calidad y la ejecución de las decisiones estratégicas, en particular, dónde centrarse, cómo competir y qué construir (y descartar).

Descubrimos que justo cuando los líderes necesitan aportar su “juego A”, se interponen en su propio camino. Puede que sea la excitación o el miedo lo que reduce su capacidad para autorregular sus reacciones. En lugar de pensar con claridad, adoptan hábitos influidos por “defectos de personalidad” más profundos y bien reforzados o, en algunos casos, patologías del liderazgo. Éstas son mucho más que simples molestias, ya que proyectan una gran sombra en sus organizaciones, contribuyendo a fallos en el diseño y la ejecución de la estrategia.

Basándonos en nuestros 60 años combinados de experiencia, hemos identificado cuatro defectos de personalidad de los líderes y sus impactos específicos en la estrategia. Para cada tipo, exponemos las medidas paliativas que pueden adoptar los líderes.

El líder excesivamente confiado y crónicamente seguro

Un líder demasiado confiado y crónicamente seguro tiene tendencia a prometer demasiado y a desarrollar estrategias poco realistas. Esto crea una ansiedad innecesaria en las personas encargadas de su ejecución. Estos líderes también sufren de miopía y sobredeterminismo, ajenos al impacto de las tendencias a largo plazo, las dinámicas complejas y la disrupción de los nuevos participantes. Cuando se dan cuenta de lo que está ocurriendo, a menudo es demasiado tarde para responder.

Uno de los clientes de David, John, era el CEO de una organización mediana. Hacía declaraciones atrevidas y provocadoras sobre el futuro y no escuchaba opiniones alternativas. En lugar de motivar a su equipo, estaba a punto de alienarlo. David sugirió un primer movimiento que mejoraría la conciencia de su contexto sin exigirle un cambio drástico: Nombrar como mentor a un asesor experimentado del sector al que respetara. Esto creó un espacio seguro para que John reflexionara sobre la validez de los supuestos que había incorporado a sus planes.

Si se inclina por una confianza excesiva en sus puntos de vista, he aquí algunas formas de mitigar la certidumbre crónica:

• Orqueste el debate y la disensión. Pida explícitamente puntos de vista diferentes al principio de las sesiones y diga que no pasa nada por discrepar. Yendo un paso más allá, despliegue equipos separados -compuestos por personas con diferentes antecedentes, experiencia y estilos- para que “lancen” ideas unas contra otras.
• Reúna a personas que tengan el valor de desafiarle. Protéjase de la tentación de trabajar con gente que “sí”. Encuentre personas que confíen en sus capacidades y se sientan cómodas en su piel y anímelas a hablar cuando no estén de acuerdo con usted. Asegúreles que sus opiniones serán escuchadas y respetadas.
• Sumérjase en los acontecimientos externos. Invierta tiempo en identificar las señales débiles, en particular sobre el comportamiento de los consumidores y la innovación tecnológica; observe los movimientos de la competencia; y hable con los principales stakeholder para comprender plenamente sus intereses.
• Invite a voces externas. Retenga a asesores y antiguos ejecutivos que tengan la experiencia y el desapego necesarios para llamar la atención sobre suposiciones limitantes o falsas y desafiar los movimientos imprudentes.

El líder impulsivo

Todos hemos visto al líder con el “síndrome del objeto brillante”. No pueden resistirse a la excitación de una nueva idea o de la última moda. Ansían el subidón de adrenalina de ser pioneros en lo que no se ha hecho. En el proceso, agotan a sus organizaciones, comprometen recursos en exceso y prometen demasiado a clientes y accionistas. Tienden a hablar en declaraciones llamativas e hiperbólicas que azotan a la gente en frenesíes de excitación. Esto pronto se apaga una vez que se dan cuenta del patrón de abandonar la gran idea de la semana pasada para perseguir la siguiente. En lugar de ello, esperan, incapaces de mantener la concentración en algo el tiempo suficiente para llevarlo a cabo.

Uno de los clientes de Ron, Eduardo, era presidente de división de una empresa mundial de ropa. Se enorgullecía de su éxito emprendedor lanzando nuevos productos e influyendo en las tendencias de la moda. Pero su incapacidad para refrenar su impulsividad con la disciplina necesaria para llevar las estrategias hasta el final resultó costosa. Los almacenes se llenaron de existencias rechazadas por los compradores minoristas que habían empezado a perder la fe en las marcas de Eduardo. Cuanto más desesperado se sentía, más impulsivo se volvía. En última instancia, la mejor solución fue encontrar un papel más adecuado a las fortalezas creativas de Eduardo en otra parte de la empresa.

Si usted lucha por resistirse a la “próxima novedad”, he aquí algunos enfoques a tener en cuenta:

• Introduzca tiempo y datos en las decisiones estratégicas. Cree factores de bloqueo en su proceso: cosas que le obliguen a hacer una pausa. En concreto, exija a los demás que pongan sobre la mesa bases de datos contrapuestas y deje tiempo suficiente en el proceso de toma de decisiones estratégicas para un debate adecuado. Esto le ayudará a poner a prueba sus ideas antes de actuar en consecuencia.
• Incorpore más disciplina al proceso de estrategia y permita que otros lo dirijan. Al igual que dar las llaves del coche a un conductor designado en una fiesta, es importante reconocer que aunque sus instintos puedan generar muchas ideas creativas, usted no es la persona más adecuada para ser el dueño del proceso de estrategia. Rodéese de líderes disciplinados que puedan desarrollar, interrogar y pilotar oportunidades estratégicas de formas que usted evitaría de forma natural. Esto permitirá que sus puntos de vista se pongan a prueba abiertamente, generando confianza por el camino.
• Exagere los factores de riesgo y las necesidades de recursos. Esté especialmente atento a los riesgos inherentes a sus ideas. Invierta tiempo en identificar la verdadera escala de capacidades y recursos necesarios para ejecutarlas. Escuche un poco más a los pesimistas para comprender plenamente los riesgos.
• Llegue al corazón de sus atracones de adrenalina. Hay algo adictivo en el subidón de una nueva idea y en la resaca de dopamina resultante. Indague en sus motivaciones para averiguar qué necesidad más profunda pueden estar satisfaciendo sus atracones. En el caso de Eduardo, aprendimos que su identidad estaba tan arraigada en ser un pionero de la moda que la noción de construir sobre ideas existentes le hacía sentirse inadecuado.

El líder rígidamente controlador

Algunos líderes crean un entorno muy controlado. Todo -y todos- funciona de una manera prescrita. Les cuesta dar cabida a puntos de vista novedosos o no tradicionales. Esto silencia las voces de los empleados, que a su vez producen estrategias de bajo riesgo y apenas incrementales para evitar la crítica exigente de su líder. Se retraen de proponer ideas creativas. Cuando llega el momento de ejecutar, la organización temerosa se acobarda de intentar nada nuevo, lo que hace que el cambio sea mucho más lento, si no imposible.

Sarah, una de las clientes de David, tenía todas las características de ser una líder controladora. Las reuniones estaban orquestadas con precisión, su agenda gestionada con rigor y las personas con las que se relacionaba cuidadosamente elegidas. Se encontró excluida de las discusiones creativas, ya que los demás desconfiaban de su capacidad para explorar más allá de su ámbito. Mantener este nivel de control era agotador para ella (y para todos los que la apoyaban) y pasó factura a su salud. Al volver al trabajo tras una larga enfermedad, descubrió que sus subordinados directos habían rendido bien en su ausencia. Esto la llevó a reexaminar dónde podía liberar el control y explorar mejores usos de su tiempo.

Puede mitigar su tendencia al exceso de control aprendiendo a

• Aumentar la transparencia. Comparta más información y conocimientos sobre el rendimiento de la empresa y el progreso de las actividades. Esto engendra confianza y, con el tiempo, la participación de los demás, lo que puede reducir los sentimientos de incertidumbre y el miedo a los motivos de los demás.
• Asuma riesgos calculados. Identifique situaciones que no sean delicadas o materiales para experimentar con nuevas formas de compartir la responsabilidad y capacitar a los demás.
• Ponga a prueba las ideas con colegas de confianza. Aprenda a comunicar su forma de pensar y sus ideas con personas a las que respete. Abra este círculo a los demás, ya que comprobará que este diálogo mejora la calidad de las ideas y aumenta su aceptación.
• Examine su aversión a la curiosidad. Tómese el tiempo necesario para reflexionar sobre episodios de su carrera -y de su vida- que puedan explicar su comportamiento controlador. ¿Estaba reflejando el estilo de su jefe? ¿Fue el control su respuesta a sentirse como un impostor? Cuando mostraba cierta curiosidad, ¿le castigaban? Pregúntese en qué medida esta experiencia le impide rendir al máximo. Y, sobre todo, averigüe qué quiere dejar atrás.

El líder inseguro

Aunque todos los líderes se enfrentan a una crisis de confianza en algún momento, algunos viven con una sensación paralizante de inseguridad en sí mismos. Les preocupa lo que los demás piensen de ellos y esperan ansiosamente quedarse cortos. Muchos encuentran formas de enmascarar estos sentimientos más profundos con una cara de juego segura y un comportamiento comedido. Algunos son excesivamente complacientes y amables. Al comprar la consideración de los demás con benevolencia, reducen sus miedos más profundos al fracaso y al rechazo.

Estos líderes tienen un efecto especialmente nocivo en la estrategia. A menudo se aprovechan de ellos líderes más agresivos que les engatusan para que digan sí a todas las ideas que se les ofrecen. Además, muchos tienen tanto miedo al fracaso que acaban sufriendo una “parálisis por análisis”e interminables esfuerzos de mitigación de los riesgos que sólo ellos pueden ver. A menudo se remiten a fracasos pasados como base de sus preocupaciones sobre los riesgos, sin importar cuánto tiempo hace de ellos o cuánto se ha aprendido desde entonces.

Linda, una antigua cliente de Ron, es un buen ejemplo. Era la directora de marketing de una empresa de energías limpias en expansión, contratada para reposicionar la marca de la empresa para servir a una variedad de nuevos mercados. Su formación la preparaba bien para el puesto, pero su ansiedad ante el fracaso mermaba la confianza de los demás. El CEO esperaba que se presentara con ideas y recomendaciones bien formadas, pero ella seguía llegando con “borradores” bajo el pretexto de implicar al equipo para conseguir su implicación. Ellos lo interpretaron como lo que realmente era: una necesidad insaciable de aprobación y afirmación. Sus inseguridades provocaron numerosos retrasos en el lanzamiento al mercado y mensajes de marca poco claros. Afortunadamente, Ron pudo ayudarla a llegar a la raíz de sus miedos y pivotar, recuperando parte del terreno perdido.

Si padece una sensación angustiosa de duda sobre sí mismo, he aquí algunas formas de reducir su impacto en la estrategia:

• Llegue al corazón de sus miedos. Ya sea con la ayuda de un coach o de un terapeuta, reconozca que la inseguridad generalizada es un signo de problemas más profundos sin resolver. Linda fue capaz de poner nombre a los orígenes de su necesidad de la aprobación de los demás y, como resultado, obtuvo un sentido más objetivo de sus propias capacidades.
• Haga los peores y los mejores escenarios. En lugar de catastrofizar sobre un fracaso inminente, los líderes inseguros deben emplear el uso de datos fiables para construir escenarios realistas sobre los numerosos resultados potenciales de una estrategia en consideración.
• Reformule la conversación hacia las oportunidades. En lugar de seguir obsesionado con lo que podría salir mal o con cómo podrían verle los demás desde un punto de vista negativo, oblíguese a ver el lado positivo de las oportunidades que está explorando. ¿Cuál es el mejor resultado posible? ¿Cómo podría beneficiarse la organización? ¿Cómo podría esto ponerle a usted bajo una luz positiva?
• Reviva los éxitos del pasado. A veces la mejor manera de contradecir la inseguridad hipervigilante es mirar con honestidad sus éxitos pasados. ¿Dónde se ha enfrentado a decisiones similares que salieron bien? ¿Qué lecciones de esa experiencia podría aplicar ahora? Invite también a un tercero de confianza para que le dé una visión desapasionada de su pasado.

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Todos los líderes llegan con algunas manchas en su personalidad. Esas partes de nuestra humanidad pueden ser una gran fuente de vulnerabilidad y conexión con aquellos a los que dirigimos. Pero cuando esas manchas se extienden demasiado, pueden ser especialmente destructivas para las visiones que estamos proyectando y las estrategias que estamos ejecutando. Para algunos, la pregunta no es “¿Cuál es usted?”, sino “¿Cuál es usted cuándo?”. Ya se enfrenta a un montón de obstáculos para dar vida a esas aspiraciones en el panorama competitivo y dentro de su empresa. Asegúrese de que uno de esos obstáculos no sea usted.