Muchas estrategias fallan porque en realidad no son estrategias

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Muchos procesos de ejecución de estrategias fracasan porque la empresa no tiene algo que valga la pena ejecutar.

Los consultores de estrategia vienen, hacen su trabajo y documentan la nueva estrategia en una presentación en PowerPoint y en un informe importante. Se organizan reuniones en el ayuntamiento, se les dice a los empleados que cambien su comportamiento, se reformulan los cuadros de mando integrales y se reservan los presupuestos para apoyar las iniciativas que se ajusten a la nueva estrategia. Y luego no pasa nada.

Una de las principales razones de la falta de acción es que las «nuevas estrategias» a menudo no son estrategias en absoluto. Una verdadera estrategia implica un conjunto claro de opciones que definan lo que la empresa va a hacer y lo que es no va a bastar. Muchas estrategias no se implementan, a pesar de los enormes esfuerzos de las personas que trabajan duro, porque no representan un conjunto de opciones claras.

Muchas de las supuestas estrategias son, de hecho, metas. «Queremos ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que operamos» es uno de esos. No le dice lo que va a hacer; lo único que hace es decirle cuál espera que sea el resultado. Pero aún necesitará una estrategia para lograrlo.

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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Otros pueden representar un par de las prioridades y elecciones de la empresa, pero no forman una estrategia coherente si se consideran en conjunto. Por ejemplo, piense en: «Queremos aumentar la eficiencia operativa; nos centraremos en Europa, Oriente Medio y África; y cederemos el negocio X». Puede que sean decisiones y prioridades excelentes, pero juntas no forman una estrategia.

Deje que le dé un ejemplo mejor. Hace unos 15 años, la icónica empresa británica de juguetes Hornby Railways, fabricante de maquetas de ferrocarriles y pistas de carreras de tragaperras Scalextric, se enfrentaba a la quiebra. Con el nuevo CEO, Frank Martin, la empresa decidió cambiar de rumbo y centrarse en los coleccionistas y aficionados. Como nueva estrategia, Martin se propuso (1) hacer maquetas perfectas (en lugar de juguetes); (2) para coleccionistas adultos (más que para niños); (3) apelaba a una sensación de nostalgia (porque recordaba a los adultos su infancia). El interruptor se convirtió en un éxito rotundo, al aumentar la cotización de las acciones de Hornby de 35 a 250 libras en solo cinco años.

Esto se debe a que representaba un conjunto claro de solo tres opciones, que se unían para formar una dirección estratégica clara para la empresa. (Lamentablemente, en los últimos años Hornby abandonó su serie de opciones, con consecuencias bastante desastrosas, ya que se vio obligado a emitir una serie de advertencias sobre beneficios y a Martin se le animó a jubilarse anticipadamente). Sin una dirección estratégica clara, cualquier proceso de implementación está condenado al fracaso.

Comunique su lógica. Sly Bailey, entonces director ejecutivo de la editorial de periódicos británica Trinity Mirror, me dijo una vez: «Si algo he aprendido sobre la comunicación de las opciones, es que siempre nos centramos en cuáles son las opciones. Ahora me doy cuenta de que tiene que dedicar al menos el mismo tiempo a explicar la lógica detrás de las elecciones».

Un conjunto de opciones limitadas que se combinen entre sí, como los «modelos a escala perfecta para coleccionistas adultos que apelan a la nostalgia» de Hornby, es fácil de comunicar, y esa es una de las razones por las que los necesita. No puede comunicar una lista de 20 opciones; los empleados simplemente no las recordarán. Y si no las recuerdan, las elecciones no pueden influir en su comportamiento, en cuyo caso no tiene una estrategia (sino simplemente una baraja de PowerPoint). Sin embargo, como sugirió Bailey, comunicar las opciones no basta.

Piense de nuevo en Hornby. Sus empleados (diseñadores de productos e ingenieros técnicos, por ejemplo) podrían explicarme las nuevas opciones de su empresa. Pero también podrían explicarme la lógica rudimentaria que hay detrás de ellas: que sus icónicas marcas atraían más a los adultos, que las recordaban de su infancia; que el mercado de los pasatiempos era menos competitivo, con más barreras de entrada y menos cambios por parte de los consumidores. Porque entendieron el razonamiento detrás de las decisiones de Frank Martin, creyeron en ellas y las siguieron en su trabajo diario.

No es solo un proceso de arriba hacia abajo. Otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es que los ejecutivos lo ven como un proceso de arriba hacia abajo y de dos pasos: «La estrategia está hecha; ahora la implementamos». Es poco probable que eso funcione. Un proceso de ejecución de una estrategia exitoso rara vez es una cascada de decisiones unidireccionales.

Profesor de Stanford Robert Burgelman dijo, «Las firmas de éxito se caracterizan por mantener procesos internos de experimentación y selección de abajo hacia arriba y, al mismo tiempo, mantener una intención estratégica impulsada por los líderes». Es un buen bocado, pero lo que Burgelman quiso decir es que, de hecho, se necesita una dirección estratégica clara y de arriba hacia abajo (como el conjunto de opciones de Hornby). Pero esto solo será efectivo si, al mismo tiempo, permite a sus empleados crear iniciativas de abajo hacia arriba que se encuentren dentro de los límites establecidos por esa intención estratégica.

Burgelman hablaba de Intel cuando todavía era una empresa centrada en la producción de chips de memoria. Su estrategia de arriba hacia abajo estaba clara: (1) estar a la vanguardia de (2) la tecnología de semiconductores y (3) centrarse en el negocio de las memorias (¡no es casualidad que un conjunto de tres opciones claras!). Pero Intel lo implementó proporcionando una amplia autonomía y presupuestos descentralizados a sus distintos grupos y equipos, para que los empleados experimentaran con iniciativas que hicieran realidad y concretaran esta intención estratégica.

Muchos de estos experimentos fracasaron (los «seleccionaron», según la terminología de Burgelman), pero otros tuvieron éxito. Uno de ellos se formó la base del microprocesador Pentium, lo que convertiría a Intel en una de las empresas de tecnología más exitosas de la historia. Fue la combinación de una dirección estratégica amplia pero clara de arriba hacia abajo y amplias iniciativas de abajo hacia arriba lo que hizo que funcionara.

Deje que la selección se realice de forma orgánica. Un error común en el proceso de implementación de abajo hacia arriba es que muchos altos directivos no pueden resistirse a hacer la selección ellos mismos. Analizan las distintas iniciativas que los empleados proponen como parte del proceso de ejecución de la estrategia y, a continuación, eligen las que más les gustan.

Por el contrario, los altos ejecutivos deberían resistirse a la tentación de decidir qué proyectos viven y mueren dentro de sus empresas. La implementación de la estrategia requiere que los altos directivos diseñen el sistema interno de la empresa que hace la selección por ellos. La alta dirección de Intel, por ejemplo, no eligió personalmente entre las diversas iniciativas de la empresa, sino que utilizó una fórmula objetiva para asignar la capacidad de producción. También dieron a los directores de división una amplia autonomía para decidir en qué tecnología querían trabajar, de modo que los proyectos en los que pocas personas creían automáticamente no conseguían personal.

Sea lo suficientemente valiente como para resistirse a tomar estas decisiones de abajo hacia arriba, pero diseñe un sistema que lo haga por usted.

Haga que el cambio sea su valor predeterminado. Por último, otra razón por la que muchos esfuerzos de implementación fracasan es porque, por lo general, requieren cambiar los hábitos de las personas. Y los hábitos en las organizaciones son notoriamente pegajosos y persistentes. Desde luego, los hábitos no cambian si se le dice a la gente en una reunión del ayuntamiento que deben actuar de manera diferente. Las personas a menudo ni siquiera se dan cuenta de que hacen las cosas de una manera determinada y de que puede haber diferentes formas de ejecutar el mismo proceso.

Identificar y contrarrestar los malos hábitos que impiden que la estrategia se ejecute no es un proceso fácil, pero, como explico con más detalle en mi libro Romper con los malos hábitos — hay varias prácticas que puede incorporar a su organización para que funcione. Según sus circunstancias y estrategia específicas, esto puede implicar contratar clientes o proyectos difíciles que se ajusten a su nueva estrategia y que generen el aprendizaje en toda la empresa. Puede implicar reorganizar a las personas en diferentes unidades, para generar disrupción y alterar las formas de trabajo habituales y exponer a las personas a formas alternativas de hacer las cosas. También puede implicar identificar los procesos clave y hacer explícitamente la pregunta «¿Por qué lo hacemos de esta manera?» Si la respuesta es encogerse de hombros y proclamar: «Así es como lo hemos hecho siempre», puede que sea un candidato principal para el cambio.

Por lo general, hay diferentes formas de hacer las cosas y rara vez hay una solución perfecta, ya que todas las alternativas tienen ventajas y desventajas, ya se trate de la estructura de la organización, el sistema de incentivos o el proceso de asignación de recursos. A menudo nos resistimos al cambio a menos que quede muy claro que la alternativa es sustancialmente mejor. Sin embargo, para que el proceso de implementación de la estrategia tenga éxito, es útil poner el valor predeterminado al revés: cámbielo a menos que quede muy claro que el método anterior es sustancialmente mejor. La ejecución implica un cambio. Abrácelo.