The Problem with Most Meetings Is That There’s Not Enough Debate

Hirokazu Jike/Getty Images

El lugar de trabajo moderno está repleto de reuniones, muchas de las cuales son terribles. Como resultado, la mayoría de la gente odia ir a las reuniones. El problema es el siguiente: el objetivo de las reuniones es tener discusiones que no puede tener de otra manera. Sin embargo, la mayoría de las reuniones carecen de un debate real.

Para mejorar las reuniones que organiza y guardar las reuniones a las que está invitado, céntrese en hacer que la discusión sea más sólida.

Cuando los equipos tienen una buena pelea durante las reuniones, los miembros del equipo debaten los temas, consideran alternativas, se desafían unos a otros, escuchan los puntos de vista minoritarios y analizan las suposiciones. Todos los participantes pueden alzar la voz sin miedo a represalias. Sin embargo, mucha gente rehuye ese conflicto, ya que combina el desacuerdo y el debate con ataques personales. En realidad, este tipo de fricción produce las mejores decisiones. En mi reciente estudio sobre 5000 directivos y empleados, publicado en mi reciente libro, descubrí que a los mejores se les da muy bien generar debates rigurosos en las reuniones de equipo. (La muestra incluye a directivos sénior y subalternos y colaboradores individuales de una variedad de sectores de las empresas estadounidenses; mi objetivo era identificar estadísticamente los hábitos de trabajo que se correlacionan con un mayor rendimiento).

Entonces, ¿cómo se lidera una buena pelea en las reuniones? Estos son seis consejos prácticos:

Empiece por hacer una pregunta, no por dar su opinión. En una reunión a la que me invitaron como asesor, el jefe empezó diciendo: «Creo que deberíamos hacer X; me gustaría saber su opinión». Luego dio la vuelta a la mesa y todos los presentes en la sala levantaron la mano en señal de apoyo, sin ninguna objeción. Si quiere una discusión de verdad, empiece con una pregunta. ¿Por qué? En primer lugar, es marcos el problema a debatir. Si el problema es demasiado general, la discusión se extenderá por todas partes; si es demasiado limitada, limitará las opciones. Así que dedique tiempo a pensar en la mejor pregunta. Y asegúrese de que no lidera, lo que significa que no sesga las respuestas. En segundo lugar, es señales que quiere un debate de verdad, no solo una farsa. En tercer lugar, es invita personas con diferentes ideas para alzar la voz.

Ayude a las personas silenciosas a hablar (y no deje que los que hablan dominen). Incluso con buenas preguntas, mucha gente se abstiene de alzar la voz. Algunos se sienten intimidados, especialmente los nuevos empleados y los jóvenes. Otros temen las represalias. Algunos no dicen sus verdaderas opiniones por motivos políticos. Y a la gente introvertida no le gusta la incomodidad de una discusión ruda con voces altas. Sin embargo, muchas de estas personas tienen importantes contribuciones que hacer.

Para atraerlos, trate de «llamarlos calurosamente» antes de la reunión, como hizo uno de los mejores de mi estudio: «A veces hablo con la gente antes de la reunión y les digo: ‘Ey, vamos a tener una reunión. Sé que tiene un punto de vista particular y creo que es muy importante que se escuche, así que me gustaría asegurarme de que lo comparte con el grupo’». Entonces, brinde su apoyo («Gracias por su importante aportación»). Es mejor intentar que la gente alce la voz en una reunión de grupo que volver a las discusiones individuales. Cuando hace que la gente hable en las reuniones, se beneficia de la sabiduría colectiva del grupo, de modo que las personas pueden basarse en los comentarios e ideas de los demás.

Haga que las personas asuman riesgos de forma segura, no deje que los tiburones gobiernen. Cree una atmósfera de seguridad psicológica, como Amy Edmondson, profesora de Harvard lo llama, un «clima en el que las personas se sientan libres de expresar sus pensamientos y sentimientos relevantes para el trabajo». En mi estudio, alrededor de una quinta parte de los participantes (el 19%) eran expertos en crear esos climas. Como muestran los datos, los que obtuvieron una puntuación alta obtuvieron mejores resultados (la correlación fue de 0,63; la correlación perfecta sería de 1,0 y la probabilidad aleatoria sería de 0). Un estudio de eficacia del equipo en Google mostró lo mismo.

Para crear ese clima, dé el ejemplo («Permítame desechar una idea arriesgada…»); apoye a quienes lo intenten («Le agradezco mucho que sugiera…»); y sancione a los que ridiculizan a los demás («No quiero ese tipo de lenguaje aquí…»).

Adopte el punto de vista contrario. Cuando estaba enseñando el caso de entrega de American Express en HBS, Harvey Golub, entonces CEO de la empresa, acudió a clase. Explicó que a menudo adoptaba el punto de vista contrario: si la reunión tenía como objetivo subir el precio de un servicio, él se presentaba y preguntaba si deberían más abajo el precio. Obligó a la gente a tener argumentos muy sólidos para sus puntos de vista. Uno de los mejores resultados de mi estudio utilizó una táctica similar para provocar una reacción: «A veces lanzo una respuesta ridícula; me parece que la gente alza la voz y dice: ‘Eso no tiene ningún sentido’». También puede pedirle a un colega que haga de abogado del diablo, donde le pide, por el bien de la discusión, que adopte el punto de vista opuesto. Pero asegúrese de poner sobre la mesa el punto de vista opuesto.

Analice las tres suposiciones más fundamentales. En la infame Invasión de Bahía de Cochinos, donde el equipo del presidente John F. Kennedy lanzó una fallida invasión a Cuba, su equipo no analizó una suposición crucial: que la invasión de unos 1.400 exiliados cubanos llevaría a un levantamiento popular contra el régimen de Castro. El presidente Kennedy bien podría haber cancelado el erróneo plan si hubiera sabido lo inestable que era esa suposición. Para evitar este tipo de calamidades, haga suposiciones como un fiscal persigue a un criminal: profundice usted mismo, haga que otros expertos profundicen y haga que el equipo sea extremadamente minucioso. Uno de los directores de nuestro estudio no dejaba de hacer al equipo una pregunta difícil: «¿Cuáles son las suposiciones clave y qué datos hacen que sean erróneas?»

Cultive defensores transparentes (y deshaga de los vendedores empedernidos). Cuando compre un vehículo usado en un aparcamiento de los Estados Unidos, el vendedor le dirá todo lo bueno del coche y nada malo. Eso es lo difícil de vender: destacar los aspectos positivos y restar importancia a los negativos. Quiere que la gente proponga ideas y le apasionen, pero también quiere que sean totalmente honestos en cuanto a los posibles aspectos negativos. El problema es que hay una tendencia humana a pasar de ser un defensor transparente (mostrando el plan, con todos sus defectos) a convertirse en un vendedor de coches usados: la gente se deja llevar por el mal camino sesgo de confirmación, donde prestan atención a los datos que confirman su idea y aumentar los compromisos al seguir defendiendo sus planes incluso ante la información negativa. Puede combatir esta tendencia obligando a la gente a mostrar lo negativo: «Cuando esté presente en la reunión de mañana, me gustaría ver una diapositiva con los cinco principales riesgos y dedicaremos mucho tiempo a discutirlos, así que prepárese». O puede pedir un antes-mortem: «Suponiendo que su idea fracase, ¿cuáles serían las principales razones del fracaso?»

El propósito de una reunión es celebrar un debate que dé como resultado una buena decisión. La forma en que se comporte como director o participante en esas reuniones para mejorar el debate es muy importante. No odie las reuniones, hágalas mejores.