5 estrategias para infundir la diversidad e inclusión en su organización

Hay un amplio acuerdo en que diversos y inclusivo los lugares de trabajo son algo bueno. Estos entornos valoran todas las contribuciones de los empleados y reflejan las características demográficas de la fuerza laboral disponible.

En pocas palabras, es lo correcto. Además, las empresas diversas e inclusivas encuentran y fomentan a los mejores talento, aumentar el empleado compromiso, y mejorar cliente voluntad de comprar.

Pero queda un largo camino por recorrer. El asesinato de George Floyd en mayo de 2020 fue un catalizador aclarador que ayudó a los líderes empresariales a darse cuenta de las enormes desigualdades que siempre han existido. Un año después, las partes interesadas (incluidos los empleados y clientes actuales y futuros) quieren saber si las empresas han cumplido las grandes promesas que hicieron el verano pasado.

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Opportunities for Midsize Businesses in 2021

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Históricamente, las personas de color se han enfrentado a las siguientes enormes disparidades en el lugar de trabajo:

Por debajo de lo esperado tarifas de contratación**.** Los solicitantes de empleo blancos tienden a recibir más devoluciones de llamadas que los solicitantes igualmente cualificados de otras razas. Contratación las tasas (el número de contrataciones como porcentaje del número total de candidatos) de afroamericanos e hispanoamericanos no mejoraron entre 1990 y 2015.

Representación inferior a la esperada en puestos de cuello blanco y de liderazgo. La gente de color es sobrerrepresentado en puestos peor remunerados y subrepresentado en los principales puestos de liderazgo. Asiático-americanos e isleños del Pacífico (AAPI) son los que tienen menos probabilidades de ser ascendidos a niveles gerenciales y ejecutivos en los puestos de alta tecnología de Silicon Valley en comparación con otros grupos. Un total de 21 afroamericanos han retenido Fortune 500 Cargos de CEO, incluidos los cinco que actualmente ocupan el primer puesto. Aunque el número de directores ejecutivos hispanos de Fortune 500 es aumentando, siguen representando menos del 4% de esos 500 puestos de CEO. No hay sillas, directores ejecutivos o directores financieros negros de empresas en el FTSE-100.

Experiencias negativas del día a día en el trabajo. Los empleados de color declaran constantemente que son menos positivos experiencias en el trabajo que sus colegas blancos. Acerca de 31 por ciento de los empleados de la AAPI y el 25% de Empleados hispanos y negros experimentar estereotipos y prejuicios en el trabajo. Los empleados negros dicen reciben un trato menos justo y reciben menos apoyo para avanzar. Las empleadas negras sienten menos valorado y menos respetado que los empleados de otras razas y etnias.

Durante 2020 y lo que va de 2021, muchas empresas, entre ellas McDonald’s, Microsoft, Boeing, y Best Buy, se comprometió a mejorar las prácticas de contratación con diversidad e introducir la formación en diversidad e inclusión (D&I). La contratación de profesionales de D&I en general con púas, también; más de 60 empresas estadounidenses nombraron a sus la primera vez en la historia director de diversidad (CDO).

Sin embargo, gran parte de este trabajo aún no ha echado raíces. En uno reciente encuesta, el 93% de los líderes estuvieron de acuerdo en que la agenda de D&I es una de las principales prioridades, pero solo el 34% creía que es un punto fuerte en su lugar de trabajo. En otro encuesta, el 80% de los profesionales de RRHH consideraban que las empresas estaban «siguiendo las mociones». En otras palabras, no notaron ningún impacto positivo significativo en las acciones de la organización. Otra encuesta revelado que, si bien el 78% de los profesionales negros cree que los esfuerzos de los altos líderes en materia de diversidad e inclusión son bien intencionados, el 40% escucha más hablar que actuar y no ha notado cambios materiales en las políticas o la cultura. Mientras tanto, muchos CDO irse sus funciones por la falta de apoyo estratégico, financiero y político.

Es hora de adoptar un nuevo enfoque

Los consejos de administración y los directores ejecutivos se enfrentan a más presiones por parte de los inversores para que cumplan sus promesas de D&I. Varios gestores de activos, entre ellos Sistema de jubilación de los empleados de la ciudad de Nueva York y Black Rock, han pedido a las empresas que publicar los datos de composición por género, raza y etnia de su fuerza laboral como una forma de incentivar el cambio.

Las «iniciativas» puntuales de D&I no abordan de manera eficaz estas disparidades de larga data. En cambio, los líderes deberían difundir la diversidad e inclusión en sus organizaciones. Basándonos en nuestra experiencia e investigación, hemos desarrollado cinco estrategias que pueden convertir la diversidad e inclusión en una mejor experiencia de los empleados y en una ventaja estratégica para la empresa.

Asegúrese de que el CEO se posicione como el máximo campeón de los esfuerzos de D&I

El CEO tiene que adoptar una postura pública, incluir la diversidad e inclusión en el propósito de la organización, ejemplificar la cultura y asumir la responsabilidad del progreso hacia las metas. Tienen que estar al frente, aunque un CDO forme parte del equipo.

El presidente estadounidense de PwC, Tim Ryan, ha sido un ejemplo durante al menos cinco años. Él cofundador del CEO Action for Diversity and Inclusion tras los tiroteos policiales en el verano de 2016 para incitar a los ejecutivos de negocios a tomar medidas colectivas en materia de diversidad laboral. La publicación de los datos de diversidad laboral de PwC en 2020 revelado que las mujeres y las personas de color están infrarrepresentadas, especialmente en los niveles superiores, lo que demuestra que incluso las empresas más dedicadas todavía tienen mucho trabajo por hacer de D&I.

El CEO de Nielsen, David Kenny, añadió el título de CDO a su cartera de liderazgo en 2018 para poder» fijarse objetivos estrictos para nosotros y hacer que sean transparentes para nuestra junta directiva y medirlos como medimos otros resultados, como los resultados financieros». Cedió ese título a un nuevo CDO en marzo de 2020, destacando el progreso de D&I que su equipo ya había logrado.

Si es miembro de la junta, tiene un papel esencial que desempeñar en la gobernanza de D&I. Debe asegurarse de que hay medidas y cambios que los empleados puedan ver y sentir. Debería hacerle preguntas a su CEO sobre:

• La experiencia y la representación actuales de los grupos no blancos.
• Su liderazgo en la estrategia y los objetivos de D&I.
• Su visibilidad ante los empleados y la comunidad en relación con estos asuntos.
• El progreso que la empresa está logrando en cuanto a los objetivos de D&I.

También debe evaluar el impacto, la postura y las actividades de los nuevos candidatos a CEO en sus puestos anteriores y sus ambiciones y planes de D&I en caso de ser nombrados.

Centrar la diversidad y la inclusión en la estrategia empresarial

D&I es mucho más que una «cuestión de recursos humanos». Debe ser un ingrediente fundamental en el diseño y la ejecución de los negocios estrategia e integrado en las actividades de la organización día tras día. Aumentar el número de personas no blancas que participan en el proceso estratégico ayudará a desarrollar un propósito principal que refleje mejor a un grupo más amplio de clientes y empleados. También da a la organización más oportunidades y lugares para triunfar.

Alex Gorsky, presidente y director ejecutivo de Johnson & Johnson, que ha colocado la D&I en el centro de su búsqueda de una ventaja competitiva sostenible, dijo, «Las mejores innovaciones solo pueden llegar si nuestros pueblos reflejan toda la diversidad de personas, opiniones y enfoques del mundo». Un grupo de diseño diverso tiene más probabilidades de crear productos y servicios que funcionen para una clientela diversa, evitando sesgado suposiciones, generalizaciones o atajos. Cuando las organizaciones prueban productos y servicios en un grupo diverso de posibles clientes y empleados, es más fácil identificar las variaciones necesarias para mejorar la adopción de la oferta final. Y, cuando una empresa tiene una estrategia de D&I para toda la empresa, los líderes pueden utilizarla para guiar la selección de los socios del ecosistema operativo que estén alineados con sus intenciones de D&I.

Canal 4, la compañía de televisión del Reino Unido, anunció un estrategia «para centrarse en la representación y la representación auténticas, que permitan al público reconocerse a sí mismo en la pantalla». Este esfuerzo se extendió incluso a «ayudar a (sus) socios y proveedores a tener más confianza en la inclusión y la diversidad», al proporcionar una guía escrita para emplear a personas con discapacidades. Además, el CEO Alex Mahon propuso seis compromisos con la lucha contra el racismo que se centraron en el talento, el contenido, el modelo de negocio (publicidad), la cadena de suministro y la fuerza laboral en general. Le dijo a David:

El Canal 4 es único porque el Parlamento ha incluido el principio de diversidad en nuestras atribuciones. No solo buscamos la diversidad y la inclusión por el mandato o porque es lo correcto, sino que también lo hacemos porque sabemos que nos convierte en un negocio mejor. Descubrimos —encantadoramente— que nos brinda una verdadera ventaja competitiva: atraemos y retenemos a personas con talento creativo y comercial a través de nuestras libertades creativas y el público busca nuestra voz independiente y nuestro contenido ruidoso.

Como ejemplo de este enfoque, Channel 4 anunció sus planes para «Black To Front», un día del próximo mes de septiembre en el que toda su programación destacará el talento negro, tanto detrás como delante de las cámaras.

Haga que los líderes ejecutivos rindan cuentas por impulsar los resultados de la D&I

John Doerr opinó en su libro Mida lo que importa que «Las ideas son fáciles. La ejecución lo es todo». Las organizaciones pueden usar su objetivos y resultados clave Concepto (OKR) para fomentar e incentivar resultados significativos de D&I.

Asigne a cada líder funcional y líder de unidad de negocio la responsabilidad formal de lograr dos conjuntos de resultados de D&I en su parte de la empresa: los resultados de diversidad que se centran en la representación (como los resultados de contratación, ascensos y movilidad) y los resultados de inclusión que se centran en la experiencia diaria (como los resultados de compromiso, equidad y seguridad psicológica de los empleados). Muchos grandes empleadores, incluidos Starbucks y McDonald’s, ya están trabajando en la definición de los indicadores clave de rendimiento para la diversidad e inclusión. El director general de la BBC, Tim Davie, ha estipulado que el desempeño y el progreso de cada líder se evaluarán en función de los objetivos de género, etnia, discapacidad y equidad LGBTQ+.

Asegúrese de dar a los líderes empresariales responsables acceso a los mejores recursos de desarrollo organizacional, desarrollo del talento e inclusión para ayudarlos a lograr estos OKR, en asociación con el CDO y el director de Recursos Humanos (CHRO). Todo esto debe considerarse una parte fundamental del trabajo diario, no una actividad «fuera del horario laboral»; los líderes ejecutivos deben proporcionar el tiempo y los recursos necesarios para realizar el trabajo. Por último, los ejecutivos deben establecer cómo van a reforzar el comportamiento deseado de los líderes y qué consecuencias introducirán cuando los resultados no se alineen con los objetivos declarados.

Mitigar el sesgo implícito a nivel sistémico

Calvin Lai Su investigación indica que las organizaciones deben centrarse en mitigar los sesgos sistémicos integrados en la gestión del talento y otros procesos de toma de decisiones, en lugar de centrarse principalmente en eliminar los sesgos individuales.

Muchos procesos de contratación, selección y movilidad profesional funcionan de manera que podrían aumentar involuntariamente los prejuicios. Por ejemplo:

• Los reclutadores solo anuncian trabajos a una gama limitada de posibles candidatos o solo contactan con ciertos colegios y universidades.
• Los directores de contratación utilizan criterios de selección que no están relacionados con el desempeño en el puesto, como clasificar automáticamente las referencias de los empleados por encima de las de otros candidatos.
• Los gerentes dan trabajos de alta visibilidad solo a los miembros del equipo del grupo y ascensos a los que «conocen a alguien».
• Los gerentes no seleccionan a personas de color para puestos orientados al cliente o generadores de ingresos que puedan llevar a puestos de alta dirección.

Para abordar estos sesgos, lleve a cabo una investigación exhaustiva de las políticas y los procesos de gestión del talento para entender cuáles limitan las oportunidades. Luego, identifique qué los líderes, gerentes, recursos humanos y profesionales de D&I deben detener, cambiar o rediseñar.

Pasar de la formación en diversidad a la formación de liderazgo

Los programas de formación en diversidad únicos que se centran únicamente en reducir los sesgos implícitos no suelen resultar en un mantenimiento cambio de comportamiento . En cambio, diversidad entrenamiento es más eficaz cuando forma parte de un enfoque estratégico para toda la empresa, incluye tanto el desarrollo de la conciencia como de las habilidades y se lleva a cabo con el tiempo.

También es esencial centrarse en entrenar a los directivos para mejorar sus relaciones con los que dirigen, ya que el factor más importante del compromiso de los empleados es gerente comportamiento. Las organizaciones pueden capacitar a los gerentes para que personalicen sus interacciones con sus equipos y sea más probable que creen seguridad psicológica y tomar decisiones equitativas con respecto a los procesos que controlan, incluidos pagar, medición del rendimiento, ascensos, y tareas de trabajo.

Estas nuevas conductas de liderazgo deberían tener un impacto positivo en el compromiso, la equidad y la seguridad psicológica de los empleados, que los líderes pueden medir, rastrear e incentivar mediante el enfoque de OKR.

Hay un acuerdo generalizado sobre la necesidad de mejorar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo. Pero no es fácil cumplir las promesas hechas. Es hora de adoptar un enfoque más sistemático y coherente. Siguiendo estas cinco estrategias, los líderes pueden progresar más y crear una fuerza laboral más representativa, justa y de alto rendimiento.