¿Es microgerente o no interviene demasiado?

por Carole-Ann Penney

Mi primer jefe, Colleen, era microgerente. Cada vez que pasaba por mi escritorio en nuestro plan de oficina abierta, todo mi cuerpo se ponía tenso. Me vigilaban constantemente. Todos los miembros de nuestro equipo sabían que esperaba la perfección y que eso significaba hacer las cosas «a la manera de Colleen». Me dediqué a aprender los entresijos de sus preferencias y a convertirme en su compañera perfecta, pero aun así, su control nunca se aflojó.

Mi segunda jefa, Jill, era todo lo contrario. Ella adoptó un enfoque totalmente imparcial. Desde el primer día, señaló mi escritorio, me entregó un proyecto importante y dijo: «Sé que puede averiguarlo». Con eso, cogió su maleta y entró rápidamente por la puerta para reunirse con uno de los financiadores de nuestra organización para almorzar. No tenía un presupuesto, un calendario ni contactos. Intentaba hacerle preguntas a Jill cuando entraba y salía de la oficina, pero parecía que estaba en constante movimiento. Al principio, sentí que confiaban en mí de una manera completamente nueva. Pero con todo ese espacio para averiguarlo, pronto me perdí y me abrumé.

Cuando dejé estos dos puestos, lista para ser gerente, sabía dos cosas: quería ser líder y no quería ser líder como Colleen o Jill, quería dar autonomía a mis subordinados directos y apoyo. También me di cuenta de que conseguir el equilibrio adecuado iba a ser más difícil de lo que esperaba.

Pisando la línea

Ahora, como entrenador y formador de liderazgo, me especializo en ayudar a los nuevos directivos a asumir sus funciones. Si bien he escuchado algunas buenas historias, muchos de mis clientes han compartido historias de terror sobre sus antiguos jefes y cómo no quieren tratar a sus subordinados directos.

Durante estas conversaciones, he aprendido que, como yo en mi primer puesto directivo, estos nuevos líderes no quieren ser microgerentes. Quieren dar a sus equipos la confianza y la autonomía que ellos siempre han querido. Pero al esforzarse por dar espacio a la gente, también pueden ir demasiado lejos en la dirección opuesta y convertirse en demasiado manos a la obra.

La proliferación del trabajo remoto e híbrido hace que lograr un equilibrio entre la gestión excesiva y la falta de gestión sea aún más difícil. Sin una supervisión regular y presencial de sus equipos, algunos microdirectivos tienen reforzó su control mediante registros demasiado frecuentes y vigilancia digital. Por otro lado, los gerentes que no intervienen corren el riesgo de dejar que sus subordinados directos se las arreglen solos. De cualquier manera, ambos estilos de liderazgo pueden resultar en subordinados directos que se sienten frustrados, desconectados, más probabilidades partir.

Si es nuevo en la gestión y le preocupa encontrar el equilibrio adecuado entre un estilo de liderazgo microactivo y uno sin intervención, aquí hay tres señales de alerta que indican que se inclina demasiado en una dirección y lo que puede hacer para ofrecer a su equipo el nivel de apoyo y la dirección que necesita para triunfar.

Red Flag #1: Su objetivo principal es cómo se presenta como líder.

Los nuevos directivos pueden sentir una presión adicional para demostrar que son líderes competentes ante sus jefes y sus equipos. Es comprensible. Quiere demostrar que es lo suficientemente inteligente, fuerte y capaz como para hacer su trabajo. Pero este es también el número de gerentes que se convierten accidentalmente en microgerentes. Intentan controlar la forma en que se les percibe asegurándose de que todo va a la perfección. Se aferran al control por una sensación de ansiedad e inseguridad . A menudo oigo a mis clientes expresar su preocupación por el hecho de que algo vaya mal, de que un error perjudique su reputación o sus subordinados directos parezcan también bien, y su jefe se preguntará si han puesto a la persona adecuada a cargo. Como resultado, estos nuevos líderes juegan a la defensiva, motivados por una sensación de autoprotección.

Los directivos que no intervienen, por el contrario, suelen reaccionar de la manera opuesta, aunque les impulsa una motivación similar. Para demostrar que confían y que los perciban como agradables, podrían dejar de involucrarse demasiado en el trabajo de sus empleados. He observado que muchos de estos líderes no quieren que los vean como un microgerente que acabe con la creatividad y la autonomía de su equipo, pero corren el peligro de ir demasiado lejos en la dirección opuesta.

Mi cliente Karl, por ejemplo, es el nuevo gerente de un pequeño equipo de seguros. Una vez me dijo que siempre quiso que sus jefes confiaran en él. En un intento de dar a los miembros de su equipo esa sensación de validación, adopta un enfoque más imparcial. Otro cliente mío, Peter, un nuevo director de TI, mencionó una vez que no siempre hace un seguimiento después de delegar una tarea o responsabilidad en alguien. Lo hace a propósito para evitar la apariencia de microgestión. Estos líderes juegan a la ofensiva y también se centran en la percepción más que en lo que sus equipos realmente necesitan.

Qué puede hacer en su lugar:

En lugar de centrarse en gestionar su imagen como líder, opere desde un sentido de propósito. Los directivos que apoyan se centran en desarrollar a las personas y en ayudarlas a brillar. Aceptan que se cometerán errores. De hecho, ven los errores como oportunidades de aprendizaje y fomentar la seguridad psicológica para que el equipo pueda ser más eficaz y lograr mejores resultados. A estos gerentes les preocupa menos cómo se perciben que ayudan a los miembros de su equipo a crecer.

Cuando sienta la tentación de tomar el control o soltar las riendas por completo, haga una pausa y hágase dos preguntas:

¿Qué es lo que me asusta ahora mismo en términos de cómo me podrían ver como líder?
¿Qué es lo que realmente necesita mi equipo de mí?

Tome nota de lo que se le presente y comprométase a tomar medidas impulsadas por un propósito, no por miedo. Por ejemplo, puede que descubra que lo que impulsa su participación excesiva o insuficiente es querer que su jefe lo vea como inteligente o agradable por su equipo. Dado el proyecto en cuestión, su equipo no necesita que sea agradable, sino que necesita que les ayude a acceder a más recursos para realizar el trabajo. Centrarse en servir a su equipo le permite responder a las necesidades del momento, en lugar de quedar atrapado en la trampa de gestionar su imagen pública.

Red Flag #2: Está rehaciendo el trabajo de su equipo… todo el tiempo.

Imagínese a un gerente que le diga a sus subordinados directos: «Necesito que analice los datos de nuestras últimas encuestas a los clientes para una reunión de este viernes».

Si son microgestores, tratarán de dictar y controlar la forma en que sus subordinados directos crean el informe. Aun así, es probable que acaben rehaciendo la obra si el producto final no está a la altura de sus estándares perfeccionistas.

Si es un gerente sin intervención, enviarán sus subordinados directos para completar el trabajo. Pero cuando se entregue el producto final (si es que está acabado a tiempo), es probable que sea algo diferente de lo que esperaban. Tal vez no se pueda utilizar en absoluto porque el gerente no dio instrucciones claras ni le dijo cómo quería que se hiciera el análisis. En esta situación, también acabarán rehaciendo la obra.

Ambos escenarios llevan a un gerente frustrado y a un subordinado directo que se siente menos seguro, confiado y comprometido. Puede que los gerentes quieran culpar a sus subordinados directos por no haber hecho bien la tarea, pero deberían mirarse al espejo.

Qué puede hacer en su lugar:

Con demasiada frecuencia, los directores asignan un proyecto de una manera que consideran clara, pero sus subordinados directos salen de la reunión preguntándose: «¿Qué es lo que debo hacer exactamente?» Confundido, tienen que saltar a través de una serie de aros muy particulares o descubrirlo por sí mismos.

Para reducir las sorpresas, usted y su subordinado directo tienen que alinearse con sus expectativas y desarrollar una comprensión compartida de los parámetros del proyecto. Esto requiere una comunicación clara por su parte. Un gerente que lo apoya delegados un proyecto con andamios que garantice que el miembro del equipo está preparado para el éxito y el crecimiento.

Antes de delegar una tarea o un proyecto a un subordinado directo, piense en los siguientes tipos de información: