¿Es microgestor?

Nadie quiere ser microgerente, pero cuando es nuevo en la dirección de un equipo, es una trampa en la que es fácil caer. La presión para demostrar su valía ante sus subordinados directos y, al mismo tiempo, ofrecer buenos resultados a la organización puede resultar a veces en un estilo de liderazgo demasiado práctico.

Lo he visto una y otra vez a través de mi trabajo como consultor y entrenador: los nuevos directivos que todavía están creando confianza y explorando la mejor manera de liderar sin querer desarrollan conductas controladoras, con la esperanza de estar a la altura de las expectativas de sus funciones. Lamentablemente, estas conductas suelen tener el efecto contrario al repercutiendo negativamente en la moral y el rendimiento de los empleados.

Si es nuevo en la dirección de equipos y quiere ponerse en contacto con usted mismo (y evitar por completo la microgestión), aquí tiene tres preguntas de reflexión que le ayudarán a identificar y detener este comportamiento cuando se filtra en sus interacciones con su equipo.

1) ¿Siempre da «consejos» a su equipo?

¿Cómo reacciona cuando un miembro del equipo se le acerca con un problema que no es urgente? ¿Soluciona problemas con ellos? ¿O propone una solución, junto con una lista de acciones que deben ejecutar para alcanzarla? Si es lo último, puede que esté al borde de la microgestión.

La forma más obvia de microgestión consiste en decirle a la gente exactamente cómo hacer su trabajo, un comportamiento que a menudo se justifica con el argumento de «dar consejos». Esta tendencia suele estar impulsada por una ansiedad o un miedo subyacentes. Como nuevo líder, ahora es responsable del desempeño de su equipo. Si ellos fracasan, usted fracasa y también si ellos tienen éxito. En respuesta a esta presión, puede intentar controlar el resultado de su trabajo cogiéndolos de la mano o sobrepasándose cuando le pidan consejos básicos.

Algunos directivos podrían incluso disfrazar esta tendencia haciendo preguntas cerradas o principales, como: «¿Ha pensado alguna vez en hacerlo de esta manera?» o «¿Quiere probar este enfoque en su lugar?»

Otros, o como yo lo llamo» microgestores motivacionales», cree que dar a los miembros de su equipo instrucciones detalladas con una sonrisa y un gran entusiasmo hace que sus palabras parezcan alentadoras, más que controladoras.

Qué hacer en su lugar:

Si bien no hay nada malo en dar consejos a los miembros de su equipo en situaciones que realmente lo requieren (proyectos de alto riesgo, problemas urgentes o nuevos procesos que requieren una orientación más práctica), su objetivo debería ser ayudar a las personas a desarrollar soluciones por sí mismas. Recuerde que las personas necesitan tener sus propias experiencias para aprender, repetir y perfeccionar las habilidades necesarias para hacer bien su trabajo.

Cuando alguien acuda a usted con un problema, reduzca sus ganas de explicarle cómo lo resolvería. En vez de eso, escuche y repita lo que oye: «Parece que tiene problemas con [X] por [Y]. ¿Suena bien?»

A continuación, asegúrese de que está en sintonía con respecto a sus expectativas. Reformule la meta que quiere que alcancen, pero deje que ellos averigüen cómo llegar allí. Puede hacerlo haciendo una pregunta abierta que los anime a reflexionar: «¿Qué cree que le ayudaría a superar este obstáculo?» o «¿Qué necesita para seguir progresando?»

Puede que algunas personas duden en compartir su punto de vista o se preocupen de que esté buscando la «respuesta correcta». Si lo percibe, dígales que valora sus opiniones. Puede decir: «Me interesa mucho escuchar su punto de vista. Usted es quien está más cerca de este proyecto y creo que sus ideas pueden ayudarnos a desarrollar un enfoque sólido».

Puede que haya un largo momento de silencio mientras piensan y comienzan a compartir sus ideas. Póngase cómodo siendo la caja de resonancia; a medida que hable de las cosas, es posible que incluso obtengan nuevas ideas.

Recuerde: aunque abordara el tema de otra manera, no dé por sentado que su enfoque es mejor. Esto no significa que deba dejar que la gente fracase a propósito. Más bien, utilice su experiencia para hacer preguntas orientadas a la enseñanza que ayuden a sus subordinados directos a pensar bien las cosas y a descubrir cómo mejorar sus ideas. También puede apoyarlos eliminando obstáculos o desafíos exclusivos de su poder posicional.

2) ¿Necesita aprobar todas las decisiones que toman los miembros de su equipo?

Los cuellos de botella son otra forma de microgestión y, por lo general, se producen cuando un director necesita aprobar cada acción, grande o pequeña, que toman los miembros de su equipo. Es normal que algunas cosas, como los proyectos con mucha visibilidad, requieran su opinión. Pero es una señal de alerta si pide a la gente que lo consulte sobre las tareas diarias que deberían poder realizar de forma autónoma.

Como nuevo líder, puede hacerlo por varias razones. Tal vez siga creando confianza en los miembros de su equipo y aún no se sienta seguro de sus habilidades. Quizás fue un actor estrella en su papel anterior y quiere que todos estén a la altura de esos estándares. Tal vez esté intentando demostrar sus conocimientos y experiencia para obtener su aprobación. O tal vez se siente abrumado en su nuevo puesto y saber cada uno de los puntos de la lista de tareas de su equipo (y cómo se hace) le da «la tranquilidad» de que las cosas van bien.

Sea lo que sea lo que impulse sus acciones, este tipo de microgestión tiene consecuencias.

En primer lugar, ralentiza a todo el mundo. Sus subordinados directos no pueden completar su trabajo sin su aprobación, y lo alejan constantemente de su propio trabajo para dedicarlo. En segundo lugar, reduce la moral del equipo. Si su equipo no cree que confía en su capacidad para hacer su trabajo, eso puede afectar a su confianza en sí mismos. Por último, dificulta su crecimiento como gerente. En lugar de aprender a delegar y centrarse en las habilidades sociales que necesita para desarrollar como líder, se centra demasiado en el mismo trabajo que hacía como colaborador individual.

Qué hacer en su lugar:

Puede comprobar sus instintos haciendo una auditoría del número de mensajes de equipo con los que está metido. Si está en todos los hilos de correo electrónico y en todos los canales de Slack solo para dar su aprobación, es probable que necesite un proceso mejor.

Pregúntese: ¿Qué objetos o tareas de alto riesgo tengo que supervisar o aprobar? ¿Qué tareas o artículos de menor riesgo puedo delegar, entregar o confiar en que mi equipo se encargue por sí solo?

Por ejemplo, su equipo puede estar trabajando en un informe que sea muy visible en toda la organización y que pueda resultar en una gran ganancia (o pérdida) para la empresa. En este caso, tiene sentido que dé orientación con regularidad y revise el informe final antes de presentarlo. Sin embargo, si hay tareas diarias que, si no se hacen a la perfección, tienen pocas consecuencias, considere la posibilidad de aflojar el agarre. Puede empezar a construir una base de confianza permitiendo que su equipo dirija proyectos de bajo riesgo. Si se comete un error, puede estar seguro de que no tendrá un gran impacto en la empresa, pero será una oportunidad de aprendizaje que permitirá a las personas crecer.

Con el tiempo, este enfoque tiene beneficios mutuos. Se sentirá más cómodo delegando tareas importantes con menos supervisión y los miembros de su equipo sentirán más confianza en su capacidad de rendimiento.

Otro enfoque es centrarse menos en la frecuencia de su aprobación y más en la fase en la que es necesaria su supervisión. Por ejemplo, volvamos al ejemplo del «informe de alto riesgo». Puede perder parte del control revisando el trabajo de su equipo al principio, a la mitad y al final del proyecto, sirviendo de brújula en lugar de dirigir el barco e intervenir en cada curva.

Como práctica recomendada, es útil mantener una conversación abierta sobre dónde y cuándo su descuido sería más útil. Piense en ello como una forma de establecer límites en torno a qué áreas de un proyecto necesitan su aprobación y cuáles no.

3) ¿Considera que los comentarios son de sentido único?

Cuando da comentarios a los miembros de su equipo, ¿es una conversación unidireccional? ¿Empieza con un par de comentarios positivos sobre su trabajo y luego enumera las muchas formas en las que pueden mejorar?

Si esta conversación le suena familiar, puede que esté microgestionando en lugar de ayudar.

Este tipo de microgestión puede ocurrir cuando un líder tiene expectativas rígidas de cómo debería haberse hecho el trabajo. Se basa en la creencia, a menudo falsa, de que: «Si mi equipo lo hubiera hecho a mi manera, habríamos obtenido un resultado aún mejor». Por lo general, esta mentalidad da lugar a discusiones de comentarios unilaterales, en las que el gerente enumera varias formas en las que el empleado podría haberlo hecho mejor. Incluso si el gerente tiene buenas intenciones, corre el riesgo de parecer demasiado controlador y desmoralizador a la persona receptora.

Qué hacer en su lugar:

En primer lugar, no espere a que se haga una evaluación formal del desempeño para compartir sus comentarios. Puede hacer que dé mucho menos miedo dando comentarios, tanto positivos como críticos, todos los días.

Si alguien hace una buena presentación, envíele una nota breve en la que reconozca el esfuerzo: «Buena presentación la de esta tarde. Fue claro, atractivo y, de verdad, ¡causó un impacto!»

Cuando vea que hay margen de mejora, ofrézcale su apoyo sin derribarlo: «¡Gran presentación! Ha sido claro y atractivo en todo momento. ¿Qué otros elementos cree que resonaron en su público?» Tras hablar de lo que ha ido bien, inicie una conversación bidireccional sobre cómo pueden crecer en el futuro: «Para su próxima presentación, le animo a que revise sus diapositivas, como la diapositiva 4, para ver si hay demasiado texto, que es difícil de leer para la gente a la vez. ¿Cómo podría simplificar esto la próxima vez para que sea más fácil de digerir para su público?»

Del mismo modo, si tiene la oportunidad de pedir comentarios a su equipo, demuéstreles que valora sus opiniones buscándolos: «¿Cómo le llegó la presentación que hice esta tarde?»

El objetivo es crear un entorno en el que su equipo confíe en sus conocimientos y los busque. Al reconocer sus puntos fuertes, buscar sus opiniones y tratar los errores como oportunidades de aprendizaje, puede crear un entorno que dé poder en lugar de desalentador.

También puede utilizar sus registros individuales para convertir las discusiones de comentarios en una vía de doble sentido. Si tiene comentarios críticos que compartir, por ejemplo, no se meta haciendo sugerencias o suposiciones. En su lugar, invite a su subordinado directo a compartir su punto de vista sobre el tema en cuestión. Por ejemplo, puede decir: «Me he dado cuenta de que presentó su informe con un par de días de retraso la semana pasada. Quería hablar con usted sobre lo que pasó allí. ¿Va todo bien?» Una vez que comprenda su punto de vista, puede responder con más detenimiento, teniendo en cuenta los factores que puede haber pasado por alto inicialmente.

Termine estas conversaciones de comentarios abriendo la puerta a su subordinado directo: «¿Tiene algún comentario para mí sobre [X]? ¿Hay algo que pueda hacer mejor para apoyarlo con [Y]?» Esto convierte a la bolsa en una verdadera ida y vuelta y demuestra que también está abierto al crecimiento.

Como nuevo líder, tiene un potencial infinito para hacer grandes cosas. No se deje llevar por la mentalidad de que «control» equivale a éxito o poder. Utilice estas preguntas para comprobar y crear un enfoque mejor a medida que vaya ocupando este nuevo puesto y siga desarrollando su estilo de liderazgo.