Cómo ayudar (sin microgestionar)

“Microgestión” es una palabra sucia en los lugares de trabajo actuales. Los jefes que intervienen demasiado a menudo o demasiado extensamente en las actividades de sus subordinados tienen mala reputación, y la mayoría de las organizaciones con visión de futuro han llegado a valorar más la autonomía de los empleados que la supervisión. Las investigaciones demuestran que las personas tienen fuertes reacciones emocionales y fisiológicas negativas ante la ayuda innecesaria o no deseada y que ésta puede erosionar las relaciones interpersonales. Incluso el general del ejército estadounidense George S. Patton, líder de uno de los grupos de mando y control más tradicionales del mundo, comprendió el peligro de la microgestión: Es famosa su frase: “Nunca le diga a la gente cómo hacer las cosas. Dígales qué hacer y le sorprenderán con su ingenio”.

Sin embargo, los directivos no deben ser completamente laissez-faire, especialmente cuando los subordinados no están colocados, como es el caso de muchos durante la pandemia mundial de Covid-19. Las personas que realizan un trabajo complejo a menudo necesitan algo más que consejos o ánimos superficiales; necesitan una ayuda oportuna y adecuada a sus problemas, y proporcionarla puede ser todo un reto sin oportunidades de encuentros fortuitos en una oficina física. Numerosas investigaciones indican que la ayuda generalizada en una organización se correlaciona con un mejor rendimiento que dejar que los empleados vayan por libre. Entonces, ¿cómo puede dar a los subordinados la ayuda que necesitan sin socavar su sentido de la eficacia y la independencia?

Durante los últimos 10 años hemos estudiado cómo los líderes ofrecen ayuda de forma eficaz sin ser percibidos como microgestores. Hemos observado y hablado con personas dentro de varias empresas, incluida una destacada consultora de estrategia (la llamaremos ConsultCo) donde entrevistamos a socios que fueron nombrados por la alta dirección como líderes prácticos excepcionales. En una consultoría de diseño muy conocida por su cultura de ayuda (seudónimo: GlowDesign), realizamos un estudio cualitativo a gran escala utilizando diarios y entrevistas semanales en profundidad con quienes daban y recibían ayuda. Y hemos llevado a cabo dos experimentos conductuales en el laboratorio, explorando cómo respondían 124 grupos a intervenciones con tiempos diferentes cuando se les pedía que tomaran decisiones sobre la apertura de un restaurante ficticio.

En conjunto, estos proyectos han aportado importantes ideas sobre cómo los directivos pueden ayudar mejor a sus empleados. Como punto de partida, sus empleados deben saber que usted está dispuesto a ofrecerles ayuda, y ellos deben sentirse cómodos pidiéndola. Además, debe tener un conocimiento básico de su trabajo y de los retos que plantea, así como tiempo y energía para ofrecerles. Pero, ¿cómo y cuándo debe arremangarse para implicarse en el trabajo de los empleados? Hemos descubierto tres estrategias clave para ser un jefe práctico sin microgestionar: (1) Programe su ayuda para que llegue cuando la gente esté preparada para ella, (2) aclare que su papel es ser un ayudante, y (3) alinee el ritmo de su implicación -su intensidad y frecuencia- con las necesidades específicas de la gente.

Cronometre bien su ayuda

Al implicarse en el trabajo de sus empleados, el momento es importante, pero no de la forma que cabría esperar. La sabiduría convencional sugiere que adelantarse a los problemas potenciales es la mejor estrategia (recuerde el famoso adagio de Benjamin Franklin “Una onza de prevención vale más que una libra de cura”). Sin embargo, hemos descubierto que los líderes considerados más útiles no intentan adelantarse a todos los problemas ni se lanzan a por ellos en cuanto los reconocen. En su lugar, observan y escuchan hasta que creen que sus subordinados ven la necesidad de ayuda y están dispuestos a escuchar receptivamente. Comprenden que la gente está más dispuesta a recibir ayuda cuando ya está inmersa en una tarea o un proyecto y ha experimentado sus retos de primera mano.

GlowDesign, donde pasamos dos años estudiando el comportamiento de ayuda de los líderes, ofrece algunos ejemplos ilustrativos. En un caso, un directivo se fijó en un equipo escaso de personal y descubrió lo que, en su opinión, eran problemas fundamentales con el alcance del proyecto. Pero en lugar de intervenir de inmediato con ayuda o consejo, se limitó a decirle a la jefa del proyecto, Violet, que estaba a su disposición. (Todos los nombres de este artículo son seudónimos.) “Ofrecí ayuda”, nos dijo, pero “Violet tardó un tiempo en darse cuenta de cómo podía utilizarme”. Al final le pidió que opinara sobre varios asuntos clave.

Los conocidos como grandes ayudantes en ConsultCo fueron igualmente cuidadosos con el momento de su ayuda. Una de las socias de la empresa, Adriana, describió su enfoque cuando algunos de sus colaboradores tenían dificultades con su trabajo. Nos dijo que incluso antes de reunirse con ellos, “pensaba que el equipo iba por mal camino. [Pero] cuando entré en la sala, escuché. Limité mis preguntas a preguntas aclaratorias para asegurarme de que entendía lo que decían. Hay dos razones por las que hice esto. Una es que se trata de gente inteligente, y les tengo el suficiente respeto -incluso a los más junior del bufete- como para saber que el trabajo que hacen es muy valioso….. En segundo lugar, pensé que estarían más dispuestos a replantearse [sus ideas] si primero tenían la oportunidad de explicar lo que estaban haciendo.” Al final de la reunión, el equipo parecía dispuesto a que Adriana ofreciera sugerencias, así que así lo hizo.

Nuestra investigación experimental -estudiando a esos 124 grupos que toman decisiones emprendedoras- confirmó la importancia de echar una mano en el momento adecuado. Descubrimos que cuando los consejos se daban en el transcurso del trabajo de los equipos, después de que hubieran surgido los problemas y no de antemano, los miembros los entendían y valoraban más. Esto les llevó a utilizar realmente la ayuda, mejorar sus procesos, compartir más información y tomar decisiones objetivamente mejores que los grupos que recibieron más instrucciones al principio de sus debates.

Lo que incita a los empleados a agradecer la ayuda puede variar de una situación a otra. Pero aconsejaríamos a los directivos que no aporten información sin antes permitir que sus supervisados adquieran conocimientos sobre la tarea y expresen sus opiniones al respecto. En muchos casos, un remedio a tiempo puede ser mejor que una onza de prevención.

Aclare que su papel es ayudar

Incluso si el momento es oportuno, intervenir puede salir mal cuando no está claro por qué se involucra. Los directivos desempeñan muchas funciones diferentes, y entre sus responsabilidades está la de evaluar a los empleados y repartir recompensas y castigos. Esta dinámica de poder puede interponerse en el camino de una ayuda eficaz. Cuando los jefes intervienen, su implicación puede dar a entender que la gente está metiendo la pata hasta el fondo. Por eso los empleados suelen ocultar o restar importancia a los problemas y no solicitan orientación. Pueden volverse poco receptivos a la ayuda, ponerse a la defensiva o desmoralizarse, lo que dificulta la creatividad y el rendimiento. Por lo tanto, como nos dijo un dirigente de GlowDesign, los directivos deben tener cuidado de “no entrar y crear tanta ansiedad que se encuentren en una situación peor…. Puede ser como ‘Aquí está el jefe, y caramba, está realmente descontento con lo que estamos haciendo’”.

Dado que buscar y recibir ayuda puede hacer que la gente se sienta tan vulnerable, los jefes deben aclarar su papel cuando intervienen en el trabajo de los empleados. Deben explicar que están ahí para ayudar, no para juzgar ni hacerse cargo. Necesitan fomentar lo que Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School, denomina seguridad psicológica: unentorno en el que se fomenten los riesgos interpersonales.

La importancia de este encuadre quedó patente en GlowDesign. Descubrimos que los líderes calificados como especialmente serviciales se esforzaban por persuadir a sus subordinados de que intervenían por una sola razón: apoyar el trabajo de sus empleados. Pensemos en lo que ocurrió cuando un equipo encargado de uno de los mayores proyectos de la empresa se vio obstaculizado por los problemas personales de varios miembros. El jefe del proyecto, Aaron, pidió consejo por correo electrónico a uno de los socios principales de Glow, Gary. Gary era el principal contacto del cliente en el bufete, pero Aaron le conocía muy poco y se sorprendió cuando se ofreció a volar de Chicago a Nueva York para ayudar. Mucha gente se resistiría a aceptar una oferta así, preocupada por la falta de confianza de los altos directivos en ellos. Pero Gary tuvo cuidado de recalcar que no suplantaría a Aaron como responsable. “No estoy aquí para cambiar el proyecto”, dijo. “Sólo estoy aquí para ayudarle… para ser su muleta”.

Nathalie Lees

A lo largo de nuestra investigación, descubrimos que cuando los directivos aclaraban sus intenciones, como hizo Gary, los empleados se mostraban más sinceros sobre los problemas a los que se enfrentaban y más dispuestos a aceptar ayuda y a trabajar en colaboración para resolverlos. No dé por sentado que los empleados preocupados por las evaluaciones de rendimiento y la remuneración pueden discernir con exactitud sus intenciones. Por muy comprensivo que sea usted como jefe, no olvidarán que parte de su trabajo consiste en supervisarles y evaluarles. Así que cuando empiece a intervenir más en su trabajo, asegúreles que está ahí como asesor, no como evaluador. Sea explícito sobre lo que intenta conseguir con su intervención.

Alinee el ritmo de su implicación con las necesidades de la gente

Para ofrecer a la gente una ayuda útil, los dirigentes deben tomarse el tiempo necesario para comprender plenamente los problemas de los empleados, sobre todo cuando se trata de cuestiones espinosas. Si el trabajo es complejo, creativo y exigente desde el punto de vista cognitivo, tendrá que implicarse a fondo. Pero eso significa algo más que ofrecer ayuda con el contenido adecuado. También significa asignar el tiempo y la atención en un patrón que funcione para los receptores. A esto lo llamamos ritmo de implicación, y variará en función de si los empleados necesitan orientación intensiva a corto plazo o despejar el camino de forma intermitente durante un periodo prolongado.

La orientación concentrada es necesaria cuando los empleados encuentran obstáculos que no pueden superar con una retroalimentación rápida o con unas pocas horas de aportación. En tales escenarios, los líderes colaboran estrechamente con los subordinados en largas sesiones estrechamente agrupadas a lo largo de unos pocos días. Esto podría sonar como la definición de microgestión. De hecho, los jefes que ayudaban de este modo sin asegurarse de que su gente estaba preparada para ello y sin aclarar sus funciones de ayuda eran percibidos como si se hicieran cargo de todo. Los empleados se sentían menoscabados y, como consecuencia, la moral y el rendimiento se resentían. Pero cuando los directivos empezaron en cambio con las otras estrategias que hemos descrito, este tipo de ayuda en profundidad que requiere mucho tiempo fue acogida con entusiasmo.

Por ejemplo, Hazel, una alta directiva de GlowDesign, guió con éxito a un equipo en su paso de la fase de investigación de un proyecto a la de diseño. Aunque había asistido a una sesión de intercambio de ideas al principio, se había mantenido al margen hasta que el jefe del equipo le pidió ayuda. Ella accedió, pero pasó el primer día escuchando y haciendo preguntas para comprender mejor el proyecto y asegurarse de que el equipo estaba preparado para su aportación. El segundo y tercer día, sugirió un marco para ayudar a todos a identificar y comunicar sus puntos de vista clave, articular ideas y avanzar. Su intensa participación durante un breve periodo no fue vista como una amenaza o un comentario sobre el rendimiento del equipo, sino que alivió enormemente la presión. Además, marcó un punto de inflexión para el proyecto: El trabajo realizado durante esos tres días se convirtió en la base de la presentación al cliente, que dio lugar a contratos para varios proyectos adicionales.

En la segunda forma de ayuda, el despeje del camino, los líderes ofrecen asistencia en intervalos más breves e intermitentes cuando los empleados se enfrentan a problemas continuos. Por ejemplo, si su equipo tiene poco personal, puede pasarse por allí cada pocos días durante media hora más o menos, para ayudar en lo que haga falta, ya sea participar en una llamada importante de un cliente o simplemente pedir el almuerzo durante una larga sesión de trabajo.

Los despejadores de caminos mantienen suficientes conocimientos generales sobre el proyecto como para comprender las necesidades emergentes, pero rara vez profundizan en el trabajo principal. Más bien, buscan formas más pequeñas de dar alivio a sus subordinados. Así es como Kaya, socia de ConsultCo, ayudó a los miembros de un equipo que estaban tan ocupados luchando por satisfacer las demandas de los clientes que apenas tenían tiempo para ponerla al corriente de lo que ocurría. Encontró formas de quitarles presión en ráfagas cortas y dispersas: hablando con cada uno de ellos sobre sus preocupaciones, limpiando el calendario compartido del equipo y ocupándose de la logística de las reuniones con el cliente.

Los líderes que prueben este enfoque no deben subestimar la importancia de mantenerse informados sobre el trabajo. Los que no lo hacen sólo pueden aportar críticas superficiales o consejos vagos cuando se dejan caer por allí -interacciones a las que los diseñadores de Glow se referían burlonamente como “swoop and poops”. Así que manténgase al corriente de los problemas a los que se enfrentan sus empleados e intervenga cuando vea obstáculos que pueda eliminar.

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Nuestra investigación sugiere que los líderes pueden ayudar a sus empleados de forma práctica y significativa -sin que se les acuse de microdirigir- si prestan especial atención al momento oportuno, articulan su papel de ayuda por adelantado y adaptan el ritmo de su asistencia a las necesidades de los receptores. Estas directrices son especialmente importantes cuando los equipos están separados físicamente, como ha ocurrido con tantos durante la pandemia en curso. Cuando los trabajadores no están ubicados en el mismo lugar, es más probable que los responsables se pasen por allí con demasiada frecuencia e interrumpan el flujo de trabajo de sus colegas o que pierdan el contacto y dejen a los empleados a la deriva. Las personas que trabajan desde casa o desde cualquier otro lugar pueden sentirse fácilmente aisladas, confusas o incluso abandonadas. Por lo tanto, ser un gestor práctico en estas situaciones es fundamental; no sólo mejora el rendimiento de los empleados sino que también permite que la gente se sienta apoyada y conectada.

Sin embargo, intervenir en el trabajo de su equipo ignorando alguna de nuestras directrices puede hacer que su ayuda resulte ineficaz o incluso perjudicial, potencialmente peor que no hacer nada. Ofrecer consejos preventivos puede impedir que la gente vea su valor. No enmarcar su papel puede permitir que los subordinados se sientan amenazados y menoscabados. Y utilizar el ritmo equivocado -especialmente no asignar el tiempo suficiente para ser un guía eficaz o aclarar el camino- puede dar lugar a una retroalimentación superficial o fuera de objetivo o ser percibida como una invasión, engendrando cinismo en lugar de gratitud. Sin embargo, puede evitar fácilmente estas trampas de la microgestión. Siga las tres estrategias que hemos esbozado y conviértase en un jefe que realmente ayuda a los empleados cuando más lo necesitan.