Aprender a delegar como gerente primerizo

Tom, un cliente mío, comenzó nuestra sesión de entrenamiento poniendo su lista de tres páginas de tareas pendientes sobre la mesa entre nosotros. Como nuevo líder de la organización, se sentía entusiasmado con su puesto y abrumado por las responsabilidades que ahora se esperaba que asumiera. Cuando empezamos a revisar su larga lista de tareas, le pregunté: «¿Hay alguien a quien pueda delegar algunas de estas responsabilidades?»

Tom hizo una pausa. «Todas estas son tareas que solo yo puedo hacer», dijo. «Se me dan muy bien».

Sin embargo, a medida que continuábamos la conversación, reveló que esto no era necesariamente cierto. En realidad, Tom dudaba en delegar porque quería que su jefe se sintiera seguro de que había elegido al líder adecuado. Creía que asumir cada tarea él mismo era la mejor manera de demostrarlo.

Me encuentro con esta situación a menudo cuando entreno a nuevos líderes, especialmente a personas que están en sus primeros meses de trabajo. Si bien algunas de las presiones que se ejercen a sí mismos se basan en expectativas reales, otras se basan en sus propias percepciones de lo que los líderes «deben hacer». Mi trabajo consiste en analizar esas falsas percepciones y ayudarlos a ver los beneficios de delegar.

Si es un nuevo líder que tiene problemas con este tema, aquí le explicamos cómo solucionarlo.

1) Cambie su forma de pensar.

Muchas personas ascienden a directivos por hacer bien su trabajo anterior. Esto significa que, como colaborador individual, puede que haya sido especialmente bueno a la hora de conseguir resultados y completar las tareas de su lista de tareas pendientes. Pero una vez que lo asciendan a un puesto de liderazgo, debe aceptar que no puede hacer todo por su cuenta, ni debería hacerlo. Aunque parezca contradictorio, cuanto más sénior llegue a ser en una organización, menos participará en el trabajo diario. Tendrá que hacerse una idea de lo que está sucediendo sin contribuir directamente a cada proyecto.

Este cambio, de «hacer» a «gestionar», puede resultar incómodo, especialmente si está acostumbrado a que le reconozcan por realizar las tareas de forma rápida y adecuada. La realidad es que su trabajo ha cambiado ahora y la forma en que se mide su desempeño cambiará con ello.

Como entrenador, su éxito no equivale a ser el mejor jugador de su equipo. Lo determina su capacidad para ayudar a su equipo a crecer, alcanzar sus objetivos y contribuir a la visión general de la empresa. Eso implica ayudarlos a aprender las tareas en las que están trabajando y, cuando proceda, crear oportunidades para que asuman trabajos más visibles o desafiantes. Si se resiste a este cambio, es probable que acabe como Tom: abrumado y (sin querer) aprovechando las oportunidades que se le podrían dar a su equipo.

Por eso aprender a delegar es tan importante. Puede ayudarlo a recuperar un tiempo valioso y a dar a sus subordinados directos más oportunidades de desarrollar sus habilidades. Delegar tiene que ver con flexibilizar el control y aumentar la responsabilidad. Una vez que acepte esto, se sentirá más cómodo haciéndolo.

2) Determine qué delegar y en quién delegarlo.

Una vez que acepte que delegar forma parte de su trabajo, puede pensar de manera realista en qué trabajo realizar, qué trabajo entregar y a quién dárselo. Escriba una lista completa de todas las tareas o proyectos que tiene en mente este mes. A continuación, hágase las siguientes preguntas para identificar qué artículos sería mejor delegar:

¿Qué tareas o proyectos dificultan mi capacidad de trabajar en los proyectos de «alto nivel» que solo yo puedo llevar a cabo?

Sea realista consigo mismo en cuanto a lo que implica «alto nivel». Al igual que Tom, puede que al principio esté sesgado, ya que cree que la mayoría de las tareas pueden solo que lo haga usted. Para mantener sus prejuicios bajo control, piense en las responsabilidades de su puesto. Los proyectos de «alto nivel» suelen ser los que contribuyen a las prioridades estratégicas de la empresa a largo plazo y son menos urgentes que una tarea diaria. Algunos ejemplos podrían incluir: crear objetivos de desarrollo para los miembros de su equipo, establecer puntos de referencia trimestrales o contribuir a una iniciativa interfuncional como representante de su departamento. Este trabajo requiere su experiencia, sus aportaciones y sus conocimientos como líder y, por lo general, no es apropiado cederlo a un empleado más subalterno.

Una vez que haya identificado qué trabajo es «de alto nivel», táchelo y eche un vistazo al resto de la lista. Las tareas o proyectos que quedan son buenos candidatos para delegar.

¿Qué tareas o proyectos podrían ser oportunidades de aprendizaje que puedan ayudar a mi equipo a desarrollarse?

Ya se trate de una solicitud puntual o de un proyecto más elaborado, cada artículo que entregue debe tener una de las siguientes funciones: contribuir de alguna manera al trabajo de «alto nivel» del que es responsable, ayudar a sus subordinados directos a ganar visibilidad (interna o externa) o desafiar a sus subordinados directos a aprender y crecer.

Lo ideal es que pueda alinear una tarea o un proyecto con los puntos fuertes, los objetivos o el plan de desarrollo profesional de su miembro del equipo, lo que promoverá tanto a la organización como a la persona. Por ejemplo, puede invitar a un miembro del equipo que considere un futuro líder de personal a dirigir una reunión de intercambio de ideas en su nombre o presentar una propuesta a su jefe. Al darles una oportunidad como esta, les da la oportunidad de ganar influencia, construir relaciones y contribuir a una iniciativa organizacional. A su vez, estos proyectos contribuyen a la participación y la retención de los miembros de su equipo.

¿Qué partes de un proyecto podrían aprovechar los puntos fuertes de otra persona?

Si no se siente cómodo al entregar todo un proyecto a otra persona, considere qué partes de un proyecto podrían requerir habilidades en las que los miembros de su equipo tengan experiencia. Puede identificar estas habilidades observando a las personas en acción o haciendo preguntas durante las conversaciones individuales, como: «¿Qué tipo de trabajo le da energía?» ; «¿Cuáles considera que son sus mayores puntos fuertes?» ; «¿Qué hace que se sienta más realizado?»

Por ejemplo, uno de los proyectos de Tom consistía en interactuar con los clientes y rastrear las conversaciones de los clientes en una base de datos. Este trabajo proporcionó a la organización importantes conocimientos institucionales. Al contratar a un miembro del equipo para que lo ayudara a introducir la información en la base de datos, Tom pudo centrarse en la preparación y el seguimiento de los clientes, y el miembro de su equipo tuvo una oportunidad de aprendizaje. Estuvo expuesta a información sobre las relaciones con los clientes que la ayudó a informar su trabajo en este proyecto y también en proyectos futuros.

En su propia situación, recuerde que delegar partes de un proyecto no solo puede ayudarlo a entender dónde brillan las personas, sino también dónde tienen que desarrollarse. Por ejemplo, puede poner a prueba las aguas dándole a alguien un proyecto ambicioso que se ajuste a sus principales responsabilidades laborales. A partir de ahí, puede evaluar sus puntos fuertes y áreas de crecimiento.

3) Comunique claramente la tarea o el proyecto al miembro de su equipo y aclare las funciones y los próximos pasos.

Ahora que tiene algunas ideas sobre el trabajo que quiere delegar y en quién, póngase en contacto con el miembro del equipo para que comparta su opinión. Tienen que saber qué delega, por qué se les pide que lo hagan y qué espera de ellos. He aquí cómo hacerlo.

Programe una reunión individual con el miembro del equipo.

Por lo general, es mejor programar una reunión centrada específicamente en este tema para asegurarse de que tiene tiempo suficiente para hablar de sus expectativas y responder a cualquier pregunta que se le plantee. Durante su reunión, explique claramente en qué consiste el proyecto, cómo contribuye a los objetivos de su equipo u organización y por qué le pide a esta persona que trabaje en él. Piense en la conversación como una oportunidad para reconocer los puntos fuertes y el potencial de su miembro del equipo.

Puede decir algo como: «Me entusiasma pedirle que dirija esta nueva iniciativa. Ha sido una prioridad para la empresa este trimestre porque contribuye a nuestro objetivo de hacer que nuestro producto sea visible para un público más amplio. Uno de sus muchos puntos fuertes es unir a las personas para crear una visión compartida, así que espero ver lo que es capaz de hacer como líder del proyecto».

Dé tiempo al miembro de su equipo para procesar la información.

A continuación, haga un seguimiento con una pregunta tipo: «¿Qué opina de este proyecto? ¿Qué más me sería útil compartir con usted?» Entonces haga una pausa y deje que el miembro de su equipo tome la palabra. Puede que tengan algunas preguntas iniciales sobre el alcance del proyecto o la tarea, o se pregunten cómo se adaptará a su carga de trabajo actual. Como gerente, es su trabajo ayudarlos a volver a priorizar su lista de tareas pendientes y asegurarse de que tienen suficiente tiempo libre para hacer este trabajo con éxito.

Tenga cuidado de no calificar de «fácil» el trabajo que delega ni de decir: «Solo durará unas horas». Aunque sienta la tentación de minimizar el esfuerzo requerido, puede minimizar involuntariamente sus expectativas al hacerlo.

Establezca funciones y un calendario.

Tener funciones claramente definidas es lo que a menudo veo que los clientes se quedan atrapados. Si delega un proyecto, por ejemplo, es probable que quiera dar al miembro de su equipo un cronograma de los objetivos que debe alcanzar y comprobar su progreso con regularidad. Al mismo tiempo, no querrá que sus subordinados directos parezcan microgestionados. Por eso es útil definir algunas directrices desde el principio.

En esta reunión inicial, hable sobre el ritmo de registro del proyecto que funcione para ambos. Explique que utilizará el tiempo para hablar sobre las actualizaciones del proyecto y ayudarlos a solucionar los desafíos. Intente alinearse con sus estilos de comunicación preferidos. Por ejemplo, quizás quiera recibir actualizaciones breves y semanales en un correo electrónico y actualizaciones más largas una vez al mes.

También debería hablar sobre su ámbito de toma de decisiones en el proyecto: las decisiones que requerirán su consulta y las que pueden sentir que pueden tomar por sí mismos. Recuerde: su trabajo consiste en fijar las metas y las expectativas. El trabajo del miembro de su equipo es determinar el proceso en torno a cómo reunirse con él.

4) Celebre el progreso y dé su opinión.

Durante sus registros, dé a los miembros de su equipo comentarios sobre el proyecto o la tarea que ha delegado, asesórelos y bríndeles todos los recursos que puedan necesitar para seguir adelante (si es posible). Dicho esto, si tiene comentarios críticos, no los dé de inmediato. Es más útil hacer preguntas que ayuden a su subordinado directo a desarrollar su propia comprensión de lo que tal vez haya que hacer de otra manera. Puede decir: «¿Qué ha ido bien desde su perspectiva? ¿Qué no salió tan bien como esperaba? ¿Qué queremos replicar (o no) la próxima vez?» Al escuchar su opinión, siga con: «Es útil saber su opinión al respecto. Permítame compartir con usted lo que veo desde donde estoy».

Aproveche también este tiempo para reconocer los esfuerzos de los miembros de su equipo, ya que su aliento puede ser justo lo que necesitan para mantenerse motivados. En los proyectos más largos, si se alcanza un hito, celebre sus logros haciéndoles saber que aprecia su trabajo. Reitere cómo sus esfuerzos contribuyen a su equipo o a la organización más grande. Si al miembro del equipo le gusta que lo elogien en público, puede incluso escribir un mensaje breve en Slack para todo el equipo o la empresa destacando su trabajo.

5) Revisar y reflexionar.

Una vez completado el proyecto o la tarea, colabore con los miembros de su equipo en una revisión retrospectiva para reflexionar sobre cómo ha ido el proceso desde su perspectiva. Puede hacer preguntas como: «¿Cómo fue esta experiencia para usted?» «¿Qué aprendió de esto?» y «¿Dónde se atascaron las cosas?» A través de estas conversaciones, puede identificar las cosas que puede hacer para ayudar mejor a su miembro del equipo en el futuro y descubrir nueva información sobre cómo mejorar sus habilidades de delegación.

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A medida que Tom implementó estas estrategias con su equipo, empezó a tener más claro en qué tenía que centrarse y cómo su equipo podía ayudar a apoyar su trabajo, así como el trabajo de su empresa.

En su propia situación, sea paciente con el proceso. Aprender a delegar bien lleva tiempo, pero vale la pena, porque si no puede reemplazarse, no puede ascender como líder. Por lo tanto, considérelo como una inversión en su equipo y en usted. Siga con ello y, pronto, delegar se convertirá en algo natural.