How to Ask Great Questions

Un ejecutivo dedica gran parte de la jornada laboral a pedir información a otras personas, a solicitar actualizaciones de estado a un jefe de equipo, por ejemplo, o a interrogar a un homólogo en una negociación tensa. Sin embargo, a diferencia de los profesionales como los litigantes, los periodistas y los médicos, a los que se les enseña cómo hacer preguntas como parte esencial de su formación, pocos ejecutivos piensan en hacer preguntas como una habilidad que pueda perfeccionarse o consideran que sus propias respuestas a las preguntas podrían hacer que las conversaciones sean más productivas.

Es una oportunidad perdida. El cuestionamiento es una herramienta única y poderosa para generar valor en las organizaciones: estimula el aprendizaje y el intercambio de ideas, impulsa la innovación y la mejora del rendimiento, fomenta la relación y la confianza entre los miembros del equipo. Y puede mitigar el riesgo empresarial al descubrir dificultades y peligros imprevistos.

Para algunas personas, el interrogatorio es fácil. Su curiosidad natural, su inteligencia emocional y su habilidad para leer a las personas ponen la pregunta ideal en la punta de la lengua. Pero la mayoría de nosotros no hacemos suficientes preguntas ni las planteamos de forma óptima.

La buena noticia es que al hacer preguntas, mejoramos nuestra inteligencia emocional de forma natural, lo que a su vez hace que hagamos mejores preguntas, un círculo virtuoso. En este artículo, nos basamos en las ideas de la investigación en ciencias del comportamiento para explorar cómo la forma en que formulamos las preguntas y elegimos responder a nuestros homólogos puede influir en el resultado de las conversaciones. Ofrecemos orientación para elegir el mejor tipo, tono, secuencia y encuadre de las preguntas y para decidir qué y cuánta información compartir para aprovechar al máximo nuestras interacciones, no solo para nosotros sino para nuestras organizaciones.

No pregunte, no reciba

“ Sea un buen oyente», aconsejó Dale Carnegie en su clásico de 1936 Cómo ganar amigos e influir en la gente. «Haga preguntas que la otra persona estará encantada de responder». Más de 80 años después, la mayoría de la gente sigue sin seguir los sabios consejos de Carnegie. Cuando una de nosotros (Alison) empezó a estudiar conversación en la Escuela de Negocios de Harvard hace varios años, rápidamente llegó a una idea fundamental: la gente no hace suficientes preguntas. De hecho, entre las quejas más comunes que presenta la gente después de una conversación, como una entrevista, una primera cita o una reunión de trabajo, está: «Ojalá [él/ella] me hubiera hecho más preguntas» y «No puedo creer que [él/ella] no me hubiera hecho ninguna pregunta».

¿Por qué tantos de nosotros nos detenemos? Hay muchas razones. Las personas pueden ser egocéntricas, deseosas de impresionar a los demás con sus propios pensamientos, historias e ideas (y ni siquiera piensan en hacer preguntas). Tal vez sean apáticos, no les importa lo suficiente como para preguntar o anticipan que se aburrirán con las respuestas que escucharán. Puede que confíen demasiado en sus propios conocimientos y piensen que ya saben las respuestas (cosa que a veces sí, pero normalmente no). O tal vez les preocupa hacer la pregunta equivocada y que los vean como groseros o incompetentes. Pero el mayor inhibidor, en nuestra opinión, es que la mayoría de la gente simplemente no entiende lo beneficioso que puede ser hacer buenas preguntas. Si lo hicieran, acabarían muchas menos frases con un punto y más con un signo de interrogación.

Desde la década de 1970, las investigaciones sugieren que las personas mantienen conversaciones para lograr una combinación de dos objetivos principales: el intercambio de información (aprendizaje) y la gestión de las impresiones (dar me gusta). Investigaciones recientes muestran que hacer preguntas logra ambas cosas. Alison y sus colegas de Harvard Karen Huang, Michael Yeomans, Julia Minson y Francesca Gino analizaron miles de conversaciones naturales entre los participantes que se estaban conociendo, ya sea en chats en línea o en citas rápidas presenciales. Los investigadores dijeron a algunas personas que hicieran muchas preguntas (al menos nueve en 15 minutos) y a otras que hicieran muy pocas (no más de cuatro en 15 minutos). En los chats en línea, las personas que fueron asignadas al azar a hacer muchas preguntas fueron más apreciados por sus compañeros de conversación y aprendieron más sobre los intereses de sus parejas. Por ejemplo, cuando se les preguntaba sobre las preferencias de su pareja por actividades como leer, cocinar y hacer ejercicio, las personas con preguntas altas tenían más probabilidades de adivinar correctamente. Entre las personas que tienen citas rápidas, la gente estaba más dispuesta a ir a una segunda cita con parejas que hacían más preguntas. De hecho, hacer solo una pregunta más en cada cita significaba que los participantes persuadían a una persona más (en el transcurso de 20 citas) para que volviera a salir con ellos.

Hacer muchas preguntas desbloquea el aprendizaje y mejora los lazos interpersonales.

Las preguntas son herramientas muy poderosas que pueden ser beneficiosos —quizás sobre todo— en circunstancias en las que hacer preguntas va en contra de las normas sociales. Por ejemplo, las normas vigentes nos dicen que se espera que los candidatos a un puesto respondan a las preguntas durante las entrevistas. Pero una investigación de Dan Cable, de la Escuela de Negocios de Londres, y Virginia Kay, de la Universidad de Carolina del Norte, sugiere que la mayoría de las personas se autopromocionan excesivamente durante las entrevistas de trabajo. Y cuando los entrevistados se centran en venderse a sí mismos, es probable que se olviden de hacer preguntas (sobre el entrevistador, la organización, el trabajo) que harían que el entrevistador se sintiera más comprometido y más propenso a ver al candidato de manera favorable y podría ayudar al candidato a predecir si el puesto proporcionaría un trabajo satisfactorio. Para los candidatos a un puesto, hacer preguntas como «¿Qué es lo que no le estoy preguntando que deba?» puede demostrar su competencia, establecer una buena relación y desbloquear información clave sobre el puesto.

La mayoría de la gente no entiende que hacer muchas preguntas desbloquea el aprendizaje y mejora los lazos interpersonales. En los estudios de Alison, por ejemplo, aunque las personas podían recordar con precisión el número de preguntas que se les habían hecho en sus conversaciones, no intuían la relación entre las preguntas y el gusto. En cuatro estudios, en los que los participantes mantenían conversaciones o leían las transcripciones de las conversaciones de otras personas, la gente tendió a no darse cuenta de que hacer preguntas influiría (o había influido) en el nivel de amistad entre los conversadores.

El nuevo método socrático

El primer paso para ser un mejor interrogador es simplemente hacer más preguntas. Por supuesto, el gran número de preguntas no es el único factor que influye en la calidad de una conversación: el tipo, el tono, la secuencia y el encuadre también importan.

Durante nuestra enseñanza en la Escuela de Negocios de Harvard, hacemos un ejercicio en el que enseñamos a parejas de estudiantes a mantener una conversación. A algunos estudiantes se les dice que hagan el menor número posible de preguntas y a otros se les dice que hagan tantas como sea posible. Entre las parejas bajas-bajas (ambos estudiantes hacen un mínimo de preguntas), los participantes suelen decir que la experiencia es un poco como la de los niños que juegan en paralelo: intercambian declaraciones pero se esfuerzan por iniciar un diálogo interactivo, agradable o productivo. Las parejas altas-altas descubren que demasiadas preguntas también pueden crear una dinámica zancada. Sin embargo, las experiencias de las parejas altas-bajas son variadas. A veces, la persona que hace las preguntas aprende mucho sobre su pareja, la persona que responde se siente escuchada, y ambos salen sintiéndose profundamente más unidos. Otras veces, uno de los participantes puede sentirse incómodo en su papel o no estar seguro de cuánto compartir, y la conversación puede parecer un interrogatorio.

Nuestra investigación sugiere varios enfoques que pueden mejorar el poder y la eficacia de las consultas. El mejor enfoque para una situación determinada depende de los objetivos de los conversadores, en concreto, de si la discusión es cooperativa (por ejemplo, el dúo intenta construir una relación o realizar una tarea juntos) o competitiva (las partes buscan descubrir información confidencial de la otra o servir a sus propios intereses), o de una combinación de ambas.

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Considere las siguientes tácticas.

Está a favor de las preguntas de seguimiento.

No todas las preguntas se crean de la misma manera. La investigación de Alison, que utilizó la codificación humana y el aprendizaje automático, reveló cuatro tipos de preguntas: preguntas introductorias («¿Cómo está?») , preguntas espejo («Estoy bien. ¿Cómo está?») , preguntas de cambio completo (las que cambian el tema por completo) y las preguntas de seguimiento (las que solicitan más información). Aunque cada tipo abunda en la conversación natural, las preguntas de seguimiento parecen tener un poder especial. Le indican a su interlocutor que está escuchando, se preocupa y quiere saber más. Las personas que interactúan con una pareja que hace muchas preguntas de seguimiento tienden a sentirse respetadas y escuchadas.

Una ventaja inesperada de las preguntas de seguimiento es que no requieren mucha reflexión ni preparación; de hecho, parece que son algo natural para los interlocutores. En los estudios de Alison, las personas a las que se les dijo que hicieran más preguntas utilizaron más preguntas de seguimiento que de cualquier otro tipo sin que se les dijera que lo hicieran.

Sepa cuándo mantener las preguntas abiertas.

A nadie le gusta que lo interroguen, y algunos tipos de preguntas pueden obligar a los que responden a quedarse en un rincón de sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar ese efecto y, por lo tanto, pueden ser especialmente útiles para descubrir información o aprender algo nuevo. De hecho, son fuentes de innovación, que a menudo son el resultado de encontrar una respuesta oculta e inesperada en la que nadie había pensado antes.

Muchos estudios sobre el diseño de las encuestas han demostrado los peligros de reducir las opciones de los encuestados. Por ejemplo, las preguntas «cerradas» pueden introducir sesgos y manipulación. En un estudio, en el que se preguntó a los padres qué consideraban «lo más importante para que los niños los prepararan para la vida», alrededor del 60% de ellos eligieron «pensar por sí mismos» de una lista de opciones de respuesta. Sin embargo, cuando se hizo la misma pregunta en un formato abierto, solo alrededor del 5% de los padres dieron espontáneamente una respuesta en ese sentido.

Por supuesto, preguntas abiertas no siempre son óptimos. Por ejemplo, si se encuentra en una negociación tensa o se trata de personas que tienden a mantener sus cartas cerca del pecho, las preguntas abiertas pueden dejar demasiado margen de maniobra e invitarlos a esquivar o mentir por omisión. En esas situaciones, las preguntas cerradas funcionan mejor, especialmente si se formulan correctamente. Por ejemplo, una investigación de Julia Minson, Eric VanEpps de la Universidad de Utah, Jeremy Yip de Georgetown y Maurice Schweitzer de Wharton indica que es menos probable que la gente mienta si las personas que hacen preguntas hacen suposiciones pesimistas («Este negocio necesitará pronto equipo nuevo, ¿verdad?») en lugar de optimistas («El equipo funciona bien, ¿verdad?»).

Leer más sobre

Un buen liderazgo consiste en hacer buenas preguntas

A veces, la información que desea obtener es tan delicada que las preguntas directas no funcionan, por muy cuidadosamente que se formulen. En estas situaciones, una táctica de encuesta puede ayudar al descubrimiento. En una investigación que Leslie llevó a cabo con Alessandro Acquisti y George Loewenstein, de la Universidad Carnegie Mellon, descubrió que las personas eran más comunicativas cuando las solicitudes de información confidencial se formulaban dentro de otra tarea; en el caso del estudio, calificar la ética de las conductas antisociales, como hacer trampa en la declaración de impuestos o dejar que un amigo borracho condujera a su casa. Se pidió a los participantes que calificaran la ética utilizando una escala si habían tenido una conducta en particular y otra si no lo habían hecho, revelando así los actos antisociales en los que habían participado ellos mismos. Aunque esta táctica puede resultar útil a veces a nivel organizativo (podemos imaginar que los directivos puedan realizar una encuesta en lugar de preguntar directamente a los trabajadores sobre información confidencial, como las expectativas salariales), recomendamos que la utilice con moderación. Si las personas piensan que está intentando engañarlas para que revelen algo, pueden perder la confianza en usted, lo que reduce la probabilidad de que compartan información en el futuro y podría erosionar las relaciones laborales.

Obtenga la secuencia correcta.

El orden óptimo de sus preguntas depende de las circunstancias. Durante los encuentros tensos, hacer primero las preguntas difíciles, aunque sea se siente incómodo socialmente hacerlo, puede hacer que su pareja de conversación esté más dispuesta a abrirse. Leslie y sus coautores descubrieron que las personas están más dispuestas a revelar información confidencial cuando se hacen las preguntas en orden decreciente de intrusión. Cuando una persona que hace una pregunta comienza con una pregunta muy delicada, como «¿Alguna vez ha tenido la fantasía de hacerle algo terrible a alguien?» —preguntas posteriores, como «¿Alguna vez llamó al trabajo para decir que estaba enfermo cuando estaba perfectamente sano?» se sienten, en comparación, menos intrusivos y, por lo tanto, tendemos a ser más comunicativos. Por supuesto, si la primera pregunta es también sensible, corre el riesgo de ofender a su homólogo. Así que es un equilibrio delicado, sin duda.

El poder de las preguntas en las ventas

Hay pocos entornos empresariales en los que hacer preguntas sea más importante que vender. Un estudio

…

Si el objetivo es construir relaciones, el enfoque opuesto (empezar con preguntas menos delicadas e intensificarlas lentamente) parece ser lo más eficaz. En una serie de estudios clásicos (cuyos resultados se hicieron virales tras un artículo en la columna «Amor moderno» del New York Times ), el psicólogo Arthur Aron reclutó a desconocidos para que fueran al laboratorio, los emparejó y les dio una lista de preguntas. Se les dijo que trabajaran en la lista, empezando con preguntas relativamente superficiales y pasando a otras más autorreveladoras, como «¿De qué es lo que más se arrepiente?» A las parejas del grupo de control se les pidió simplemente que interactuaran entre sí. Las parejas que seguían la estructura prescrita se gustaban más que las parejas de control. Este efecto es tan fuerte que se ha formalizado en una tarea llamada «inducción de la cercanía en las relaciones», una herramienta que utilizan los investigadores para crear una sensación de conexión entre los participantes del experimento.

Los buenos interlocutores también entienden que las preguntas hechas anteriormente en una conversación pueden influir en las consultas futuras. Por ejemplo, Norbert Schwarz, de la Universidad del Sur de California, y sus coautores lo descubrieron cuando la pregunta «¿Qué tan satisfecho está con su vida?» va seguida de la pregunta «¿Qué tan satisfecho está con su matrimonio?» las respuestas estaban muy correlacionadas: los encuestados que dijeron estar satisfechos con su vida también dijeron que estaban satisfechos con su matrimonio. Cuando se hicieron las preguntas en este orden, la gente interpretó implícitamente que la satisfacción con la vida «debería estar» estrechamente vinculada al matrimonio. Sin embargo, cuando se hacían las mismas preguntas en el orden opuesto, las respuestas estaban menos correlacionadas.

Use el tono correcto.

La gente es más comunicativa cuando hace las preguntas de manera casual, que en un tono oficial y abotonado. En uno de los estudios de Leslie, a los participantes se les hicieron una serie de preguntas delicadas en una encuesta en línea. Para un grupo de participantes, la interfaz de usuario del sitio web parecía divertida y frívola; para otro grupo, el sitio parecía oficial. (Al grupo de control se le presentó un sitio de aspecto neutro.) Los participantes tenían aproximadamente el doble de probabilidades de revelar información confidencial en el sitio de aspecto informal que en los demás.

Hacer primero las preguntas difíciles puede hacer que la gente esté más dispuesta a abrirse.

La gente también tiende a ser más comunicativa cuando se le da una trampilla de escape o «sale» en una conversación. Por ejemplo, si se les dice que pueden cambiar sus respuestas en cualquier momento, tienden a abrirse más, aunque rara vez acaban haciendo cambios. Esto podría explicar por qué los equipos y grupos encuentran tan productivas las sesiones de lluvia de ideas. En un entorno de pizarra blanca, en el que se puede borrar cualquier cosa y se suspende el juicio, es más probable que las personas respondan a las preguntas con honestidad y digan cosas que de otro modo no podrían. Por supuesto, habrá ocasiones en las que un enfoque espontáneo sea inapropiado. Pero, en general, un tono demasiado formal es probable que inhiba la voluntad de la gente de compartir información.

Preste atención a la dinámica del grupo.

La dinámica de la conversación puede cambiar profundamente según si está chateando uno a uno con alguien o hablando en grupo. La voluntad de responder a las preguntas no solo se ve afectada por la presencia de otras personas, sino que los miembros de un grupo tienden a seguir el ejemplo de los demás. En una serie de estudios, Leslie y sus coautores hicieron a los participantes una serie de preguntas delicadas, incluidas algunas sobre las finanzas («¿Alguna vez ha devuelto un cheque?») y sexo («Cuando era adulto, ¿alguna vez sintió deseo sexual por un menor?»). A los participantes se les dijo que la mayoría de los demás del estudio estaban dispuestos a revelar respuestas estigmatizantes o que no estaban dispuestos a hacerlo. Los participantes a los que se les dijo que otros habían sido comunicativos tenían un 27% más de probabilidades de revelar respuestas delicadas que los que se les dijo que otros se habían mostrado reticentes. En un entorno de reunión o grupo, solo se necesitan unas pocas personas cerradas para hacer preguntas para perder su poder de sondeo. Lo contrario también es cierto. En cuanto una persona comience a abrirse, es probable que el resto del grupo siga su ejemplo.

La dinámica de grupo también puede afectar a la percepción de quien hace la pregunta. La investigación de Alison revela que a los participantes en una conversación les gusta que les hagan preguntas y les gusta más la gente que hace las preguntas que las responde. Pero cuando observadores externos ven cómo se desarrolla la misma conversación, prefieren a la persona que responde a las preguntas. Esto tiene sentido: las personas que en su mayoría hacen preguntas tienden a revelar muy poco sobre sí mismas o sus ideas. Para quienes escuchan una conversación, los que hacen las preguntas pueden parecer defensivos, evasivos o invisibles, mientras que los que responden parecen más fascinantes, presentes o memorables.

La mejor respuesta

Una conversación es un baile que requiere que las parejas estén sincronizadas, es un tira y afloja mutuo que se desarrolla con el tiempo. Así como la forma en que hacemos las preguntas puede facilitar la confianza y el intercambio de información, también puede hacerlo la forma en que las respondemos.

Responder a las preguntas requiere tomar una decisión sobre dónde situarse en la continuidad entre la privacidad y la transparencia. ¿Deberíamos responder a la pregunta? Si respondemos, ¿qué tan comunicativos debemos ser? ¿Qué debemos hacer cuando se nos hace una pregunta que, de responderse con sinceridad, podría revelar un hecho poco glamuroso o ponernos en una posición estratégica desfavorecida? Cada extremo del espectro —totalmente opaco y totalmente transparente— tiene ventajas y desventajas. Mantener la información en privado puede hacer que nos sintamos libres de experimentar y aprender. En las negociaciones, retener información confidencial (como el hecho de que sus alternativas son débiles) puede ayudarlo a obtener mejores resultados. Al mismo tiempo, la transparencia es una parte esencial para forjar conexiones significativas. Incluso en un contexto de negociación, la transparencia puede llevar a acuerdos que creen valor; al compartir información, los participantes pueden identificar los elementos que son relativamente poco importantes para una parte, pero importantes para la otra, la base de un resultado en el que todos ganan.

Y guardar secretos tiene costes. Una investigación de Julie Lane y Daniel Wegner, de la Universidad de Virginia, sugiere que ocultar secretos durante las interacciones sociales conduce a la recurrencia intrusiva de pensamientos secretos, mientras que las investigaciones de Michael Slepian, Jinseok Chun y Malia Mason de Columbia muestran que guardar secretos —incluso fuera de las interacciones sociales— nos agota cognitivamente, interfiere con nuestra capacidad de concentración y recordar cosas e incluso perjudica la salud y el bienestar a largo plazo.

En un contexto organizacional, las personas con demasiada frecuencia se equivocan por el lado de la privacidad y subestiman los beneficios de la transparencia. ¿Con qué frecuencia nos damos cuenta de que podríamos haber creado un verdadero vínculo con un colega solo después de que se hubiera mudado a una nueva empresa? ¿Por qué las mejores ofertas suelen descubrirse después de que la tinta se haya secado, la tensión se haya roto y los negociadores comiencen a charlar libremente?

Para maximizar las ventajas de responder a las preguntas y minimizar los riesgos, es importante decidir antes de que comience la conversación qué información quiere compartir y qué quiere mantener en privado.

Decidir qué compartir.

No hay una regla general sobre la cantidad (o el tipo) de información que debe divulgar. De hecho, la transparencia es un agente de unión tan poderoso que, a veces, no importa lo que se revele, incluso la información que se refleja mal sobre nosotros puede acercar a nuestros interlocutores. En una investigación que Leslie llevó a cabo con Kate Barasz y Michael Norton, colaboradores de HBS, descubrió que la mayoría de la gente asume que sería menos perjudicial negarse a responder a una pregunta que revelara información negativa, por ejemplo, «¿Le han amonestado alguna vez en el trabajo?» —que responder afirmativamente. Pero esta intuición es errónea. Cuando pedían a la gente que adoptara la perspectiva de un reclutador y eligiera entre dos candidatos (el equivalente excepto por la forma en que respondían a esta pregunta), casi el 90% prefería al candidato que «confesó» y respondió a la pregunta. Antes de iniciar una conversación, piense detenidamente si negarse a responder a preguntas difíciles haría más daño que bien.

Decidir qué mantener en privado.

Por supuesto, a veces usted y su organización estarían mejor si mantuvieran las cartas cerca del pecho. En nuestras clases de negociación, enseñamos estrategias para gestionar las preguntas difíciles sin mentir. Esquivando o respondiendo a una pregunta, usted deseo le han preguntado, puede ser eficaz no solo para ayudarlo a proteger la información que prefiere mantener en privado, sino también para establecer una buena relación con su interlocutor, especialmente si habla con elocuencia. En un estudio dirigido por Todd Rogers, de la Escuela Kennedy de Harvard, se mostraron a los participantes vídeos de candidatos políticos que respondían a las preguntas respondiéndolas o esquivándolas. Los esquivadores elocuentes gustaban más que los que respondían inelocuentemente, pero solo cuando sus esquivas pasaban desapercibidas. Otra estrategia eficaz es desviar o responder a una pregunta de sondeo con otra pregunta o una broma. Las personas que responden pueden utilizar este enfoque para llevar la conversación en una dirección diferente.

. . .

“ Cuestiónelo todo», dijo la famosa frase de Albert Einstein. La creatividad personal y la innovación organizacional se basan en la voluntad de buscar información novedosa. Las preguntas y las respuestas bien pensadas fomentan interacciones más fluidas y eficaces, refuerzan la relación y la confianza y llevan a los grupos hacia el descubrimiento. Todo esto lo hemos documentado en nuestra investigación. Pero creemos que las preguntas y las respuestas tienen un poder que va mucho más allá de las cuestiones de rendimiento. La fuente de todas las preguntas es el asombro y la curiosidad y la capacidad de deleite. Planteamos y respondemos a las preguntas con la creencia de que la magia de una conversación producirá un todo que es mayor que la suma de sus partes. El compromiso y la motivación personales sostenidos, tanto en nuestras vidas como en nuestro trabajo, requieren que siempre seamos conscientes de la alegría transformadora de hacer y responder a las preguntas.