8 preguntas que debe hacerse sobre su estrategia de globalización ahora mismo

Las empresas de todo el mundo se enfrentan a una nueva era de globalización. La combinación de rivalidades geopolíticas, las amplias vulnerabilidades de la cadena de suministro expuestas por la pandemia de la COVID-19 y el auge de la política centrada en los nacionalistas presagia un entorno comercial mundial mucho más desafiante. Además, la reciente elección estadounidense de Donald Trump como presidente apunta a un enfoque más transaccional de las relaciones exteriores y el comercio.

Todo esto significa que los directivos tienen que replantearse sus estrategias de globalización, empezar por una comprensión profunda de sus vulnerabilidades y, a continuación, replantearse muchas ideas que se han dado por sentadas durante demasiado tiempo. Estas son ocho preguntas que deberían esforzarse por responder.

1. ¿Cuáles son las fuentes de nuestros insumos, y no solo los elementos obvios?

Si bien muchas vulnerabilidades serán obvias, son las sorpresas las que suelen ser las más difíciles de afrontar con poca antelación. Para muchas empresas que dependen de proveedores extranjeros, es probable que estas sorpresas estén enterradas en niveles más lejanos de las cadenas de suministro de esos proveedores. Durante la pandemia, la escasez crítica de productos farmacéuticos genéricos expuso más que la dependencia estadounidense de los fabricantes de genéricos indios; también reveló que muchos de ellos dependían de proveedores chinos de ingredientes farmacéuticos activos, algunos de los cuales estaban radicados en Wuhan (China), el epicentro del brote. Los fabricantes de automóviles eran se quedó corto de chips semiconductores cuando no entendían que sus proveedores lejanos utilizaban la capacidad de producción asiática que apoyaba a varios sectores. Como resultado, la alta demanda de los consumidores de productos electrónicos de consumo y ordenadores y el aumento de la capacidad de fabricación de chips dedicada a fabricar chips para esas industrias hicieron que los plazos de entrega de los fabricantes de automóviles para obtener sus chips pasaran repentinamente a un año.

Los muchos niveles de las cadenas de suministro hacen que muchas vulnerabilidades sean difíciles de detectar. Si tiene en cuenta los cientos de partes que pueden participar en total, mapear toda una cadena de suministro para exponer las vulnerabilidades puede resultar muy difícil y caro, sobre todo porque la mayoría de los proveedores prefieren que no sepa quiénes son sus proveedores.

Un proyecto de investigación reciente que realicé puso de relieve una de esas sorpresas. Muchos fabricantes nacionales estadounidenses de cereales para el desayuno, panes, harinas, pastas, arroz y otros productos a base de cereales enriquecidos enriquecen sus productos con ácido fólico, una forma de folato también conocida como vitamina B9. Es probable que hayan comprado su ácido fólico en empresas de ingredientes alimentarios, a menudo en una formulación que incluye otros ingredientes. Pero nuestro estudio no publicado reveló que el 58% de todas las importaciones de ácido fólico (por número de envíos) y el 78% de las importaciones totales de vitaminas a los Estados Unidos procedían de China. Probablemente eso sorprenda a algunos fabricantes y consumidores.

La clave para entender las vulnerabilidades es hacer preguntas sobre el origen de los ingredientes principales. Esto significa ir más allá de los artículos críticos obvios, como los chips semiconductores y los minerales críticos, y también analizar cosas como los productos químicos orgánicos y los materiales especiales, y cualquier cosa cuya producción se concentre en uno o dos países. Es un trabajo duro, pero no hay suficientes firmas que lo hagan.

2. ¿Cómo podemos regionalizar nuestra estrategia?

Esto significa producir dentro de un bloque comercial para los mercados de ese bloque. Producir en Norteamérica para Norteamérica, en China para China, en Europa para Europa, etc. Si las barreras comerciales y los aranceles suben, se demostrará que es una buena medida defensiva y también aislará en cierto modo de la volatilidad de las divisas.

Algunas empresas ya lo hacen. Por ejemplo, la empresa de dispositivos médicos BD fabrica en los Estados Unidos para el mercado estadounidense y en China para el mercado chino. Empresas como Danfoss y Grundfos que son de países pequeños como Dinamarca también lo hacen desde hace mucho tiempo. Airbus ha regionalizado su ensamblaje de aviones de fuselaje estrecho y tiene líneas de ensamblaje final no solo en Francia y Alemania, sino también en China y los Estados Unidos. Esta estrategia le ha ayudado enormemente en ambos mercados.

Podría seguir siendo posible abastecerse de componentes clave en una región, siempre y cuando haya alguna diversidad de proveedores o una estrategia de almacenamiento. Novo Nordisk fabrica un porcentaje importante del suministro mundial de insulina en Kalundborg (Dinamarca), pero mantiene muchos años de suministro a mano como reserva de seguridad. Ha estado regionalizando su capacidad de llenado y acabado, que se utiliza para envasar las dosis finales.

La parte impredecible es definir los bloques, que podrían volverse más volátiles en el futuro. La mudanza de las empresas chinas a México podría tener un impacto adverso en la relación comercial de ese país con los Estados Unidos. Esto presagia posibles tensiones comerciales futuras. Hungría y otros países de Europa del Este que han atraído inversiones chinas por su acceso a los mercados de la Unión Europea podrían enfrentarse a problemas similares. Este es especialmente el caso de los vehículos eléctricos, pero podría extenderse a las autopartes en general.

3. ¿Cómo podemos reducir la escala requerida para una producción eficiente?

Las inversiones que reduzcan la cantidad mínima de capacidad de fabricación necesaria para atender de manera eficiente a los mercados individuales o regionales generarán importantes beneficios. Permitirían a una empresa descentralizar la producción, es decir, distribuirla más ampliamente en las regiones de todo el mundo. Este es un argumento a favor de que las empresas inviertan en innovaciones de procesos como la fabricación de productos químicos de flujo continuo, que permite no solo reducir el tamaño y los costes iniciales de las plantas de producción, sino que también puede aprovechar las nuevas tecnologías de aprendizaje automático que pueden mejorar los rendimientos y reducir los residuos.

Esto parece ser lo que Rapido, la empresa japonesa de semiconductores respaldada por Toyota, NTT, SoftBank, Sony, NEC, Denso, Kioxia Holdings, MUFG Bank y el gobierno japonés está intentando dar el salto a los chips de generación avanzada. Es una estrategia arriesgada, pero podría tener un enorme payoff si funciona.

4. ¿A dónde podemos trasladar nuestra producción de productos que requieren mucha mano de obra y que sean más seguros?

Los artículos cuya producción requiere una gran cantidad de mano de obra que no puede sustituirse por la automatización probablemente sean un desafío de regionalización. Trasladar la producción de un país de alto coste, como los Estados Unidos, a uno de bajo coste, como China, fue fácil. Los costes de montar una fábrica en China, contratar mano de obra y establecer una red de proveedores se pagaron con los ahorros realizados de inmediato, en forma de costes de producción drásticamente más bajos; los períodos de amortización podían ser de un año o menos.

Si bien recurrir a México a primera vista puede parecer la forma lógica de servir al mercado estadounidense, los riesgos aumentan. Durante el último año, las compañías de carga marítima y aérea aumentaron significativamente sus servicios directos desde China a México. Los EE. UU. déficit comercial con México también ha estado creciendo de manera constante. Si se percibe a México simplemente como un canal alternativo para que los productos chinos entren en los Estados Unidos, sin duda aumentará las tensiones comerciales y podría provocar más aranceles o barreras.

Las opciones de sitios con costes laborales más bajos que podrían servir al mercado europeo son más variadas. Incluyen Europa del Este, el Norte de África y Turquía. África subsahariana y el sur de Asia también podrían funcionar, aunque las empresas tendrían que reconocer los riesgos de la navegación a través del Mar Rojo y el Canal de Suez y si la situación actual presagia problemas continuos.

Desarrollar el abastecimiento en otros países, especialmente en el Sur Global, puede tener ventajas geopolíticas con el tiempo. Además de los países de Centroamérica y Sudamérica, incluiría a la India, Bangladesh e Indonesia, así como a los países del sudeste asiático y África. Conllevan diversos grados de riesgo político, como nos ha enseñado China en las últimas tres décadas. La inversión extranjera directa y el comercio son formas en que los países del Sur Global puede mejorar su nivel de vida para millones de personas , lo que podría reducir la emigración de esos países y permitir a los países desarrollados consolidar sus lazos con ellos. Pero para que todo esto suceda, los países del Sur Global tendrían que tener gobiernos relativamente honestos con un amplio apoyo público.

5. ¿Los aranceles nos permitirían devolver la producción de países de bajo coste a los Estados Unidos?

Las declaraciones de que «devolveremos la fabricación a los Estados Unidos» se enfrentarán algún día a la realidad de que ningún importe de arancel puede proteger una posición de costes fundamentalmente poco competitiva a lo largo del tiempo. De Adam Smith el poder de los mercados libres y el modelo de David Ricardo de ventaja comparativa no han sido derogados. A menos que los consumidores estén dispuestos a pagar más —y no hay indicios de que estén dispuestos a hacerlo—, al final tendremos que enfrentarnos a las contradicciones que se expresan actualmente en tantos argumentos políticos.

Al final, la producción en las regiones con costes altos debe centrarse en productos cuyo contenido de mano de obra representa un porcentaje inferior de la lista total de materiales. Esto significa productos altamente diferenciados en los que el diseño o la ingeniería son fundamentales, como motores de aviones o procesos avanzados de biofabricación, en los que el conocimiento y las capacidades son clave, o en procesos que se benefician de una automatización amplia o de una alta productividad laboral.

6. ¿Cuál es nuestra principal estrategia de diferenciación?

Ante la fragmentación de los mercados globalizados, valdrá la pena revisar su estrategia principal de diferenciación y su funcionamiento en las diferentes regiones. ¿Existe un componente o tecnología críticos y, de ser así, dónde lo va a producir? Si se basa en chips semiconductores o en una tecnología crítica, ¿se enfrentará a controles de exportación para enviar componentes o subsistemas a través de las fronteras?

Una de las cosas que muchas empresas occidentales han aprendido es que asociarse con empresas chinas locales en empresas conjuntas, tal como exige el gobierno chino, sembró las semillas de la competencia futura. A menudo era competencia en áreas que no eran fundamentales para las empresas occidentales. Cuando Motorola era uno de los mayores vendedores de teléfonos con funciones en China, ayudó a BYD a mejorar su producción de baterías para poder tener una fuente local que aumentara su contenido nacional y obtener beneficios fiscales y de importación. La entrada de Volkswagen en China lo motivó a crear redes de proveedores que, en última instancia, sirvieron bien a sus competidores chinos. Y los contratos de Apple con firmas como Foxconn y Quanta Computer, en última instancia, ayudaron a sus proveedores a mejorar sus habilidades de fabricación de hardware.

Estos ejemplos contienen dos lecciones. En primer lugar, este tipo de difusión del conocimiento es inevitable porque se transmite a través de las manos y las mentes de los trabajadores. Se puede ralentizar intentando proteger la propiedad intelectual mediante la patentación y la aplicación, pero al final, las inversiones continuas en innovación son una de las formas más importantes de mantenerse a la vanguardia. Los proveedores de componentes aeroespaciales de China lo entienden muy bien. Saben que los copiarán, pero invierten mucho para mantenerse a la vanguardia.

La otra cosa que podemos aprender (de Apple, en particular) es el poder diferenciador del software y un sólido ecosistema de software. A pesar de que muchos competidores chinos ahora pueden producir un excelente hardware para teléfonos inteligentes, Apple ha conseguido mantenerse incluso en el mercado nacional chino gracias a su software y su ecosistema de aplicaciones bien ejecutados. Esto es una poderosa barrera a la imitación, aunque Apple ha tenido que ajustar sus ofertas para cumplir con los requisitos del mercado chino, por ejemplo, al no ofrecer algunas aplicaciones y almacenar los datos de los consumidores en el país.

También vale la pena replantearse las implicaciones a largo plazo de la tercerización en el extranjero de los trabajos técnicos y de ingeniería. Las empresas estadounidenses conocen desde hace tiempo la impacto de la tercerización en el extranjero en la fabricación. Pero la verdad es que no han empezado a pensar en el impacto de subcontratar el diseño de ingeniería.

Un ejemplo de ello es la tercerización en el extranjero del diseño de chips semiconductores a Asia e India en las últimas dos décadas por parte de empresas estadounidenses sin fábrica como Qualcomm y otras. Mientras la India trata de aumentar su propia capacidad nacional de producción de semiconductores, las empresas estadounidenses sin fábrica deberían considerar qué inversiones deberían realizar en sus capacidades nacionales para mantenerse a la vanguardia. Las empresas indias tendrán una capacidad creciente para diseñar chips sofisticados con herramientas de diseño estadounidenses y, dado que contratar ingenieros indios es mucho más barato, empresas como Qualcomm, Broadcom, AMD y Nvidia se sentirán tentadas a subcontratarles cada vez más trabajos de diseño, lo que podría vaciar las capacidades nacionales estadounidenses. Esto podría tener muchas consecuencias en la próxima década; seguiría el mismo camino seguido en las décadas de 1990 y 2000 para subcontratar y fabricar chips en el extranjero, que los Estados Unidos recién ahora están intentando corregir con Inversiones en la Ley CHIPS.

7. ¿Deberían el envío y la logística influir en el diseño de las cadenas de suministro?

Todas las cosas de las que he hablado hasta ahora apuntan a un replanteamiento de la comerciabilidad, que es la medida en que un bien o servicio puede producirse en un lugar lejano de donde se consume. Durante los últimos 30 años, el mundo ha experimentado una expansión sin igual en el sector comercializable, pero se basó en barreras arancelarias y no arancelarias cada vez más bajas y en la continua evolución de los portacontenedores más grandes y del transporte transoceánico de bajo coste. Es probable que esto haya llegado a un punto de inflexión, no solo en términos del aumento de las barreras comerciales; también es probable que los costes de envío se mantengan elevados o aumenten a medida que las empresas de transporte se enfrenten al coste de cumplir con las restricciones de emisiones incorporadas en el Reglamento medioambiental de la Organización Marítima Internacional, o la industria del transporte aéreo hace frente al coste de su Goles netos cero para 2050. Es hora de revisar las suposiciones que podrían haberse hecho hace décadas, cuando el arbitraje laboral era la fuerza impulsora de la globalización.

El envío y la logística ya no pueden darse por sentados. En el diseño de cadenas de suministro lejanas se ha asumido un transporte fiable y de bajo coste, pero se han repetido las crisis, la última de las cuales es la guerra de Gaza, que ha reducido drásticamente el tráfico por el Canal de Suez — señalar que los enlaces logísticos son partes esenciales de cualquier análisis de la cadena de suministro. Cuellos de botella como este, o conflictos laborales en los puertos de EE. UU., que siempre ocupan los puestos más bajos en términos de productividad, añade costes y esos factores deberían cambiar algunas de las suposiciones estáticas sobre la comerciabilidad de los bienes físicos.

8. ¿Deberíamos darnos por vencidos en el mercado chino?

Admito que este panorama sombrío sobre el futuro del comercio y la fragmentación de la globalización podría sugerir a algunos líderes de empresas occidentales que sus empresas deberían retirarse de China, algo que algunos fabricantes de automóviles son contemplando. Pero como la segunda economía más grande del mundo, es importante mantener una presencia allí, tanto por su importancia como mercado como fuente de productos e ideas innovadores. Firmas chinas esfuerzos agresivos para mudarse al extranjero significa que participarán en los mercados de EE. UU., Europa y el Sur Global independientemente de las barreras, lo que hace que recopilar información de mercado sobre ellos sea aún más importante.

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Es hora de que los líderes de las empresas occidentales revisen muchas de sus suposiciones de larga data sobre el comercio y la globalización y preparen sus negocios para que sean más flexibles a medida que se desarrollen los acontecimientos. La volatilidad de los patrones comerciales de los últimos cinco años —y las sorpresas que la han alimentado— han hecho que esa necesidad sea evidente. Los líderes empresariales no deberían descartarlo como una aberración, sino que deberían tratarlo como la nueva normalidad.