Las cadenas de suministro mundiales en un mundo pospandémico

Cuando la pandemia de la COVID-19 disminuya, el mundo tendrá un aspecto muy diferente. La crisis de la oferta que comenzó en China en febrero y la crisis de la demanda que siguió cuando la economía mundial se cerró expusieron las vulnerabilidades en las estrategias de producción y las cadenas de suministro de las empresas de casi todo el mundo. Las restricciones comerciales temporales y la escasez de productos farmacéuticos, suministros médicos críticos y otros productos pusieron de manifiesto sus puntos débiles. Esos acontecimientos, combinado con Estados Unidos y China guerra comercial, han provocado un aumento del nacionalismo económico. Como consecuencia de todo esto, los fabricantes de todo el mundo van a estar sometidos a mayores presiones políticas y competitivas para aumentar su producción nacional, aumentar el empleo en sus países de origen, reducir o incluso eliminar su dependencia de fuentes que se perciben como riesgosas y replantearse el uso de estrategias de fabricación ajustada que implican minimizar la cantidad de inventario mantenido en sus cadenas de suministro mundiales.

Sin embargo, muchas cosas son no va a cambiar. Los consumidores seguirán queriendo precios bajos (especialmente en una recesión) y las empresas no podrán cobrar más solo porque fabriquen en los mercados nacionales con costes más altos. La competencia lo garantizará. Además, la presión para operar de manera eficiente y utilizar el capital y la capacidad de fabricación de forma frugal seguirá siendo implacable.

El desafío para las empresas será hacer que sus cadenas de suministro sean más resilientes sin debilitar su competitividad. Para hacer frente a ese desafío, los gerentes primero deben entender sus vulnerabilidades y, después, considerar una serie de medidas, algunas de las cuales deberían haber tomado mucho antes de que estallara la pandemia.

Descubra y aborde los riesgos ocultos

Los productos modernos suelen incorporar componentes críticos o materiales sofisticados que su fabricación requiere conocimientos tecnológicos especializados. Es muy difícil para una sola empresa poseer la amplitud de capacidades necesarias para producir todo por sí sola. Tenga en cuenta el creciente contenido electrónico en los vehículos modernos. Los fabricantes de automóviles no están preparados para crear las pantallas táctiles de los sistemas de entretenimiento y navegación ni los innumerables microprocesadores que controlan el motor, la dirección y funciones como los elevalunas eléctricos y la iluminación. Otro ejemplo más arcano es un grupo de sustancias químicas conocidas como fosforamiditas nucleósidas y los reactivos asociados que se utilizan para crear secuencias de ADN y ARN. Son esenciales para todas las empresas que desarrollan vacunas contra la COVID-19 y farmacoterapias basadas en el ADN o el ARNm, pero muchos de los principales materiales precursores provienen de Corea del Sur y China.

Christoph Morlinghaus

Los fabricantes de la mayoría de los sectores han recurrido a proveedores y subcontratistas que se centran exclusivamente en un área, y esos especialistas, a su vez, suelen confiar en muchos otros. Este acuerdo ofrece ventajas: tiene mucha flexibilidad en lo que respecta a su producto y es capaz de incorporar la última tecnología. Pero queda vulnerable cuando depende de un solo proveedor en algún punto de su red para obtener un componente o material crucial. Si ese proveedor produce el artículo en una sola planta o país, sus riesgos de interrupción son aún mayores.

Identifique sus vulnerabilidades.

Entender cuáles son los riesgos para que su empresa pueda protegerse puede requerir mucha investigación. Implica ir mucho más allá del primer y el segundo nivel y trazar un mapa de toda la cadena de suministro, incluidos los centros de distribución y transporte. Esto lleva mucho tiempo y es caro, lo que explica por qué la mayoría de las principales firmas centran su atención únicamente en los proveedores directos estratégicos, que representan grandes cantidades de sus gastos. Pero una interrupción sorpresiva que paralice su empresa puede resultar mucho más cara que analizar en profundidad su cadena de suministro.

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El desafío de reconstruir las cadenas de suministro nacionales de EE. UU.

El objetivo del proceso de mapeo debe ser clasificar a los proveedores en de riesgo bajo, medio o alto. Para ello, Tom Linton, que se desempeñó como ejecutivo de cadena de suministro en varias empresas importantes, y David Simchi-Levi, del MIT, sugieren aplicar métricas como el impacto en los ingresos si se pierde una fuente determinada, el tiempo que tardaría la fábrica de un proveedor en particular en recuperarse de una interrupción y la disponibilidad de fuentes alternativas. (Divulgación: formo parte de los consejos de administración de Flex, un gran proveedor de servicios de fabricación y cadena de suministro en el que Linton es asesor principal, y de Veo Robotics, una empresa que ha desarrollado un sistema avanzado de visión y detección 3D para robots industriales). Es vital determinar cuánto tiempo su empresa podría aguantar una crisis de suministro sin cerrar y con qué rapidez un nodo incapacitado podría recuperarse o ser reemplazado por sitios alternativos cuando todo un sector se enfrenta a una escasez relacionada con la interrupción.

Las respuestas a esas preguntas dependen, en parte, de si su capacidad de fabricación es flexible y se puede reconfigurar y redistribuir a medida que evolucionan las necesidades (como es el caso de muchas operaciones de montaje manuales o semiautomatizadas) o de si consiste en operaciones altamente especializadas y difíciles de replicar. Algunos ejemplos de esto último son la producción de los chips para teléfonos inteligentes más avanzados, que se concentran en tres instalaciones de Taiwán propiedad de la Taiwan Semiconductor Manufacturing Company; la fabricación de sensores y componentes exóticos, que se produce principalmente en instalaciones altamente especializadas de unos pocos países, incluidos Japón, Alemania y los Estados Unidos; y el refinamiento del neodimio para los imanes de los AirPods y los motores de los vehículos eléctricos, casi todo ello en China.

Una vez que haya identificado los riesgos en su cadena de suministro, puede utilizar esa información para abordarlos diversificando sus fuentes o almacenando materiales o artículos clave.

Diversifique su base de suministros.

La manera obvia de abordar la fuerte dependencia de una fuente de riesgo medio o alto (una sola fábrica, proveedor o región) es añadir más fuentes en lugares que no sean vulnerables a los mismos riesgos. La guerra comercial entre Estados Unidos y China ha motivado a algunas empresas a adoptar la estrategia de «China más uno» de repartir la producción entre China y un país del sudeste asiático, como Vietnam, Indonesia o Tailandia. Pero los problemas regionales, como la crisis financiera asiática de 1997 o el tsunami de 2004, abogan por una diversificación geográfica más amplia.

Los gerentes deberían considerar una estrategia regional para producir una proporción sustancial de los productos clave en la región en la que se consumen. Norteamérica podría beneficiarse trasladando los trabajos que requieren mucha mano de obra de China a México y Centroamérica. Para suministrar a Europa occidental los artículos que se utilizan allí, las empresas podrían aumentar su dependencia de los países del este de la UE, Turquía y Ucrania. Las empresas chinas que quieren proteger su cuota de mercado mundial ya buscan en Egipto, Etiopía, Kenia, Myanmar y Sri Lanka una producción de baja tecnología e intensiva en mano de obra.

Reducir la dependencia de China será más fácil para algunos productos que para otros. Cosas como muebles, ropa y artículos para el hogar serán relativamente fáciles de conseguir en otros lugares, porque los insumos (madera, tejidos, plásticos, etc.) son materiales básicos. Será más difícil encontrar fuentes alternativas de maquinaria, productos electrónicos y otros productos sofisticados que incorporen componentes como placas de circuitos de interconexión de alta densidad, pantallas electrónicas y piezas fundidas de precisión.

Christoph Morlinghaus es un fotógrafo afincado en Hamburgo cuya obra explora el espacio y la arquitectura. Estas fotos se tomaron en varios centros logísticos y plantas de fabricación en California y Alemania.

Crear una nueva infraestructura de proveedores en otro país o región requerirá mucho tiempo y dinero, como lo demuestra la experiencia de China. Cuando China abrió sus zonas económicas especiales por primera vez en la década de 1980, casi no tenía proveedores nacionales y tuvo que depender de extensas cadenas de suministro mundiales y de especialistas en logística que adquirían materiales de todo el mundo y los equipaban para su montaje en las fábricas chinas. Incluso con el apoyo de los incentivos del gobierno, el país tardó 20 años en construir una base local capaz de suministrar la gran mayoría de los componentes electrónicos, autopartes, productos químicos e ingredientes para medicamentos necesarios para la fabricación nacional.

Trasladar la producción de China a los países del sudeste asiático también requerirá diferentes estrategias logísticas. A diferencia de China, esos lugares no suelen tener puertos eficientes y de gran capacidad que puedan gestionar los portacontenedores más grandes ni los servicios marítimos directos a los principales mercados. Eso implicará más transbordo a través de Singapur, Hong Kong u otros centros y tiempos de tránsito más largos para llegar a los mercados.

Sin embargo, a la larga, sería un error eliminar por completo a China de su panorama de suministros. Las profundas redes de proveedores del país, su fuerza laboral flexible y capaz y su gran y eficiente infraestructura portuaria y de transporte hacen que siga siendo una fuente altamente competitiva en los próximos años. Y porque China tiene la segunda economía más grande del mundo, es importante que las empresas mantengan su presencia para vender en sus mercados y obtener información competitiva.

Mantener inventario intermedio o material de seguridad.

Si los proveedores alternativos no están disponibles de inmediato, la empresa debe determinar la cantidad de existencias adicionales que mantendrá mientras tanto, de qué forma y en qué punto de la cadena de valor. Por supuesto, las existencias de seguridad, como cualquier inventario, conllevan el riesgo de obsolescencia y también inmovilizan dinero. Va en contra de la práctica popular de reabastecerse justo a tiempo y reducir los inventarios. Pero hay que sopesar los ahorros que se obtienen de esas prácticas con todos los costes de una interrupción, incluida la pérdida de ingresos, los precios más altos que habría que pagar por los materiales que de repente escasean y el tiempo y el esfuerzo que se necesitarían para asegurarlos.

Aproveche las innovaciones en los procesos

A medida que las empresas trasladan partes de su cadena de suministro, algunas pueden pedir a sus proveedores que se muden con ellas o pueden devolver parte de la producción a la empresa. Por supuesto, trasplantar una línea de producción o crear una nueva es una oportunidad para realizar importantes mejoras en los procesos. Esto se debe a que, como parte del cambio, puede descongelar sus rutinas organizativas y revisar las suposiciones de diseño en las que se basa el proceso original. (Un desafío para las empresas con líneas de producción existentes es que, cuando esos activos se deprecian por completo, los ejecutivos pueden caer en la tentación de retenerlos en lugar de invertir en plantas y equipos más nuevos y competitivos: dado que los gastos de depreciación ya no se tienen en cuenta en el coste de producción calculado, el coste marginal de impulsar la producción en una planta con capacidad ociosa es menor).

Lectura adicional

“ Devolver la fabricación a los EE. UU. Es más fácil decirlo que hacerlo ” Willy C. Shih HBR.org, 15 de

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Hace varios años pasé una semana en una nueva fábrica china de una importante empresa estadounidense de equipos industriales. Al crearlo, la empresa comenzó con los diseños de sus fábricas estadounidenses y japonesas y, luego, los mejoró con la introducción de equipos y formas de trabajo más nuevos. El resultado fue una operación simplificada que fue mucho más eficiente que las de los Estados Unidos y Japón. Cuando la empresa construyó su próxima fábrica nueva, en los Estados Unidos, repitió el proceso, utilizando la fábrica china como punto de partida. Otro ejemplo es el complejo fabril de Flex en Guadalajara (México). Cuando los aumentos de productividad se estancaban, la empresa solía trasladar las líneas de montaje más pequeñas a otro edificio (o a parte del mismo edificio). Durante cada mudanza, los trabajadores rediseñaban los escalones para ocupar menos espacio y menos mano de obra, lo que aumentaba la productividad.

Las nuevas tecnologías ya o pronto permitirán a las empresas reducir sus costes o cambiar de manera más flexible entre los productos que fabrican, dejando obsoletas las bases instaladas de los competidores o proveedores actuales. Muchos de estos avances también representan una oportunidad para hacer que las fábricas sean más sostenibles desde el punto de vista medioambiental. Los ejemplos incluyen los siguientes:

• Automatización: A medida que el coste de la automatización disminuye y la gente ve que los robots pueden operar de forma segura junto a los humanos, se automatizan más tipos de trabajo. La pandemia ha hecho que la automatización sea aún más atractiva, porque el distanciamiento social en las fábricas es ahora una necesidad. Como resultado de estos avances, cada vez es más práctico devolver la producción deslocalizada a los países con costes más altos. Los paletizadores robóticos, que pueden reducir considerablemente la necesidad de mano de obra para preparar los productos para su envío, se amortizarán rápidamente, al igual que los sistemas automatizados de inspección óptica para el control de calidad.

• Nuevas tecnologías de procesamiento: Los últimos equipos de fabricación de productos químicos utilizan menos energía y disolventes, producen menos residuos, consumen menos capital y su funcionamiento es más barato. Del mismo modo, una nueva generación de biorreactores compactos podría permitir a los fabricantes de productos biofarmacéuticos y vacunas producir lotes más pequeños de forma económica.

• Fabricación de flujo continuo: Esta innovación podría aumentar significativamente la resiliencia de la cadena de suministro de los medicamentos genéricos de moléculas pequeñas al hacer que los productores dependan menos de los ingredientes farmacéuticos activos (API) importados. La Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa de los Estados Unidos (DARPA) ha financiado una iniciativa en este ámbito: el desarrollo de plataformas y métodos de fabricación miniaturizados flexibles para producir múltiples API a partir de precursores no perecederos a medida que surjan necesidades médicas específicas.

• Fabricación aditiva: Este método de producción, también conocido como impresión 3D, puede reducir drásticamente el número de pasos necesarios para crear formas metálicas complejas; también puede reducir la dependencia de proveedores lejanos de la maquinaria y las herramientas necesarias para, por ejemplo, el moldeo por inyección de plásticos. Los rápidos avances en la impresión 3D permiten producir de forma económica una gama de artículos cada vez mayor en cantidades mucho mayores.

En muchos sectores, tecnologías como estas prometen cambiar la estrategia tradicional de buscar economías de escala al concentrar la producción en unas cuantas instalaciones grandes. Permitirán a las empresas reemplazar las grandes plantas que dan servicio a los mercados mundiales por una red de fábricas más pequeñas y distribuidas geográficamente que sea más resistente a las interrupciones.

Revise el equilibrio entre la variedad de productos y la flexibilidad de la capacidad

Durante la pandemia, cuando la demanda aumentó en muchas categorías de productos, los fabricantes se esforzaron por pasar de abastecer a un segmento del mercado a otro, o de fabricar un tipo de producto a fabricar otro. Un ejemplo es el mercado de abarrotes estadounidense, donde las empresas tuvieron dificultades para adaptarse a la caída de la demanda de restaurantes y cafeterías y al aumento de la demanda de los consumidores. La proliferación de SKU (la adición de diferentes formas del mismo producto para servir a diferentes segmentos del mercado) fue en parte responsable. Por ejemplo, un obstáculo para satisfacer la creciente demanda de papel higiénico en los supermercados fue que los fabricantes tuvieron que cambiar sus líneas de producción, porque los consumidores prefieren los rollos blandos de varias capas en lugar del papel higiénico más fino que muchos hoteles y oficinas compran en rollos mucho más grandes. Para aumentar la complejidad, las diferentes cadenas minoristas querían sus propios empaques y surtidos.

Investigadores como Barry Schwartz, del Swarthmore College, y Patrick Spenner, un consultor que anteriormente trabajó en el CEB (que ahora forma parte de Gartner), sostienen desde hace tiempo que más opciones no siempre es mejor. Separar la demanda en muchos SKU diferentes dificulta la previsión, y tratar de cubrir las necesidades sustituyendo los productos durante los períodos de escasez provoca un verdadero lío. La lección: las empresas deberían reconsiderar los pros y los contras de producir numerosas variantes de productos.

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La crisis económica provocada por la pandemia ha puesto de manifiesto muchas vulnerabilidades en las cadenas de suministro y ha generado dudas sobre la globalización. Los gerentes de todo el mundo deberían aprovechar esta crisis para analizar de nuevo sus redes de suministro, tomar medidas para entender sus vulnerabilidades y, a continuación, tomar medidas para mejorar la solidez. No pueden ni deben alejarse totalmente de la globalización; hacerlo dejará un vacío para que otras empresas que no abandonar la globalización, lo ocuparé con gusto y rapidez. En cambio, los líderes deberían encontrar formas de hacer que sus negocios funcionen mejor y darse una ventaja. Es hora de adoptar una nueva visión adecuada a las realidades de la nueva era, una visión que siga aprovechando las capacidades que existen en todo el mundo, pero que también mejore la resiliencia y reduzca los riesgos de futuras perturbaciones que seguramente se producirán.