Reconocer el propósito de su cliente es clave para el crecimiento

Muchas organizaciones dedicaron 2020 a esforzarse por ponerse al día con las tendencias de hace décadas, como trabajar desde casa, el comercio en línea y los eventos virtuales. Lo que había sido durante mucho tiempo un la prioridad se había convertido de repente el prioridad, y demasiadas empresas no estaban preparadas. A medida que se van abriendo las cosas en 2021, otras tendencias anteriores a la pandemia van revelando su importancia para el éxito después de la pandemia, como el propósito, la experiencia del cliente y su función combinada a la hora de impulsar el crecimiento.

Ahora parece que cada mes una empresa que antes era conocida por su dedicación desapasionada a los beneficios y la eficiencia lanza una nueva y emotiva declaración de propósitos. Aunque estas declaraciones elaboradas meticulosamente están de moda con capitalismo de stakeholders, las empresas que no van más allá de inspirar muchísima solidaridad entre los clientes, los empleados y los accionistas pueden estar preparándose para una reacción negativa y perdiendo su oportunidad de crecimiento transformadora más importante.

Además de ser loables y cada vez más necesarios, los enfoques tradicionales de obtener beneficios a través del propósito, como la Patagonia Un 1% para el planeta y Toms Shoes compre un par, regale un par — han demostrado ser un buen punto de partida para muchos. Pensemos en Bank of the West, una filial de BNP Paribas (información completa: tanto Bank of the West como BNP Paribas son clientes de Accenture). En 2018, el equipo directivo cometido a desfinanciar industrias como la fracturación hidráulica, el carbón, la perforación en el Ártico y el tabaco; priorizó la financiación de la energía renovable; y conectó directamente sus productos financieros con causas específicas. En los ocho meses siguientes, según el CMO de la empresa, Ben Stuart, vieron un crecimiento de nuevos clientes del 37% (el más fuerte de su historia) y un crecimiento sostenido del 25% o más.

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Insight Center Collection

Opportunities for Midsize Businesses in 2021

Set yourself up to thrive.

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Sin embargo, para aprovechar al máximo un crecimiento impulsado por un propósito, es importante tener en cuenta el propósito de manera más amplia que adoptar causas sociales o ambientales, prácticas de sostenibilidad o declaraciones de propósito concisas. Empresas superar significativamente a la competencia sobre el crecimiento, la rentabilidad, la diferenciación, el liderazgo en la categoría y la fidelización a largo plazo de los clientes y los empleados, teniendo en cuenta tres niveles de propósito (empresa, marca y propósito del cliente) y, luego, optimizando sus productos, personas, procesos, políticas, tecnología, operaciones y métricas para ofrecer experiencias alineadas con esos propósitos. He aquí cómo empezar.

Considere tres niveles de propósito

Big-P Purpose (empresa)

El propósito de Big-P describe el papel de la empresa en el mundo. El propósito del gigante de las comunicaciones Verizon es: «Creamos las redes que hacen que el mundo avance». (Verizon también es cliente de Accenture.) Estas nueve palabras describen no solo lo que hace Verizon, sino también por qué lo hace. Los empleados pueden ver el mayor impacto de su trabajo y los clientes pueden ver un motivo para elegir Verizon.

Los propósitos de la empresa son los mejores para galvanizar a los clientes cuando el propósito declarado refleja uno: la empresa comparte con ellos, no solo lo que hace la empresa para ellos. Por ejemplo, el propósito de mi empresa, Accenture, es «cumplir la promesa de la tecnología y el ingenio humano». Esto describe lo que nuestro personal y nuestros clientes hacen juntos todos los días. Ayuda a guiar las decisiones y acciones de millones de empleados (los nuestros y los de nuestros clientes) en todo el mundo.

Medium-P Purpose (marca)

Mientras que el propósito de una gran P describe el papel de una empresa en el mundo, el propósito de una P media describe su función en la vida de los clientes . Las empresas que tengan una sola marca pueden optar por que el propósito de la empresa y la marca sean uno y el mismo. O pueden optar por tener fines empresariales y de marca distintos, especialmente si tienen varias divisiones que atienden diferentes necesidades de los clientes.

Por ejemplo, Kimberly-Clark (también cliente de Accenture) tiene un propósito distinto para Abrazos, su marca de pañales para bebés: «Ayuda a sortear las incógnitas de la infancia». Esta declaración refleja perfectamente las necesidades insatisfechas, quizás desarticuladas, de los clientes de Huggies, que van más allá de los simples pañales. Y con esta declaración, los padres primerizos pueden sentir que Huggies los entiende, lo que les lleva a confiar en Huggies y, en última instancia, a elegir. Pero este propósito no se ajustaría a otras marcas de Kimberly-Clark, como Kleenex, Cottonelle, Depends o Kotex, porque esas marcas desempeñan un papel diferente en la vida de los clientes.

Es importante destacar que las declaraciones de propósitos como las anteriores, que fomentan los motivos de una empresa, también aumentan las expectativas de los clientes. Los propósitos declarados son promesas hechas. Así que si una empresa no cambia su forma de operar para alinearse con su propósito declarado, se hace vulnerable a las acusaciones de señalización de virtudes, lavado de verde o, en general, de estar llena de ello si sus acciones no están a la altura de sus palabras. Y con la velocidad y el alcance de las redes sociales, los líderes de las empresas pueden encontrarse luchando contra una tormenta de RR.PP. incluso antes de saber qué la causó.

Muchos lo han aprendido por las malas, incluidas las compañías aéreas, los bancos, las compañías farmacéuticas, los minoristas y las propias empresas de redes sociales. Las cotizaciones y los ingresos de sus acciones no solo se vieron afectados (lo que podría compensarse en futuros trimestres), sino que también perdieron la confianza de los clientes, el valor de la marca, la credibilidad y el potencial de ingresos futuros, que tal vez nunca se recupere por completo. Estos daños podrían haberse evitado si esas empresas hubieran alineado mejor sus prácticas y políticas con sus propósitos y promesas.

Small-P Purpose (cliente)

A pesar de su nombre, el propósito de una pequeña empresa es, con diferencia, el que más impacto tiene en el rendimiento empresarial y el liderazgo del mercado. Los propósitos del cliente son todas las intenciones, necesidades, preguntas o resultados deseados que podrían obligar a un cliente a contratar a su empresa. Piense en cualquier cosa que comience con algo como: «Necesito…», «Quiero…», «Cómo puedo…» o «¿Puede usted…»

Estas muchas necesidades comprenden su cartera de objetivos de cliente. Es más importante que los equipos entiendan a fondo su cartera de objetivos para el cliente que de la cartera de productos de su empresa. ¿Por qué? Porque cada vez que los clientes logran su propósito, generan valor para la empresa que les permita hacerlo. Ese valor puede estar en forma de ingresos, participación en los gastos, lealtad, promoción, valor vitalicio, etc.

Cada propósito de su cartera de objetivos para el cliente es el punto final de un viaje moderno del cliente. Cada propósito es lo que gira en torno al cual se diseña la experiencia. Cada propósito refleja un resultado que, cada vez que lo logra un cliente, genera valor para su empresa. Un número cada vez mayor de empresas miden qué tan bien permiten a los clientes alcanzar sus objetivos y, como resultado, aumentan el rendimiento de los KPI empresariales mediante Indicadores de rendimiento de los clientes (IPC).

Defina, diseñe y ofrezca experiencias con un propósito

Al igual que el propósito, otra tendencia empresarial mal definida y de una importancia cada vez mayor es la experiencia del cliente. Pida a la mayoría de los líderes que describan lo que eso significa y lo más probable es que mencionen «mirar y sentir». Pero la experiencia no es el aspecto y el aspecto de los sitios web, las aplicaciones o las tiendas; la experiencia es la forma en que los clientes reaccionar y sentir cuando persiguen un propósito importante para ellos.

Si la empresa ha hecho un buen trabajo al entender el propósito del cliente y les facilita su logro, los clientes lo harán experiencia algo como emoción, anticipación, alegría, confianza, tranquilidad o satisfacción. Si la empresa no facilita a los clientes el logro de su propósito, experimentarán algo como confusión, frustración, exasperación o enfado.

La capa de píxeles aplicada a los puntos de contacto digitales o impresa en objetos físicos, por muy bonitos que sean, tiene poca influencia en la experiencia de los clientes. Lo que importa es si los clientes pueden lograr fácilmente el propósito previsto.

Como el crecimiento y el éxito de su organización dependen, en última instancia, de que los clientes logren sus propósitos, empiece por entender lo que es más importante para ellos — en el mundo, en sus vidas y en el contexto específico de lo que usted ofrece, mediante la investigación etnográfica exploratoria (debates individuales abiertos, sesiones de observación o registro de clientes). Los conocimientos de esa investigación servirán de base para la creación del propósito de su empresa, el propósito de la marca, la cartera de objetivos del cliente y los IPC, así como de nuevos productos y experiencias.

Cree nuevos conceptos de experiencia y priorícelos

Utilice la cartera de objetivos de cliente que identificó a través de la investigación para crear nuevos conceptos de experiencia que permitan a los clientes alcanzar sus propósitos prioritarios. Genere tantas ideas como sea posible y aplace el juicio hasta que tenga al menos 20 o 100 conceptos que tener en cuenta. Evalúe cada uno de ellos de forma individual en función del posible impacto en los clientes (CPI) y en su empresa (KPI).

A continuación, identifique las capacidades o dependencias que requiere cada concepto (datos, técnicas, operativas, organizativas, reglamentarias, etc.) en relación con el estado actual de su empresa. Muchos conceptos se basarán en las mismas capacidades o dependencias. Así que analice el colectivo el impacto entre el cliente y la empresa y el coste y la complejidad de realizar varios conceptos con capacidades o dependencias compartidas para priorizarlos. (Los conceptos más innovadores y valiosos suelen ser los más difíciles o caros; considerarlos con otros que comparten las mismas dependencias ayuda a racionalizar el argumento de negocio para todos ellos).

Esto genera varios resultados importantes, entre ellos:

• Viajes de nuevos clientes diseñado en torno al propósito del cliente, que se diferencia por los conceptos de experiencia que incluyen.
• Un plan de experiencia para el estado futuro, una visión maestra que sintetiza las experiencias de sus nuevos clientes, los principales conceptos de experiencia, las capacidades requeridas, el impacto en el CPI/KPI y otros atributos clave, todo ello en el contexto de un futuro ciclo de vida del cliente alineado con el propósito del cliente y el valor empresarial.
• Un plan de inversiones y realización por etapas que proporciona una hoja de ruta sobre cuándo se implementará cada concepto y capacidad (que equilibre el impacto y los costes) y optimiza la forma en que los grupos internos de todas las funciones organizarán el trabajo a lo largo del tiempo para hacer realidad el estado futuro de forma iterativa.

Estos y otros artefactos relacionados ayudan a centrar a los empleados y las inversiones en lo que más importa a los clientes y a la empresa. Permiten generar valor inicial rápidamente y, luego, sucesivamente cada trimestre a medida que se lanzan nuevas capacidades y conceptos. Esto aumenta continuamente la diferenciación de la empresa y la generación de valor, para los clientes, los accionistas, las comunidades y cualquier causa con la que esté de acuerdo.

Alinee las funciones y los objetivos de los empleados

El trabajo de cada equipo y empleado y la forma en que su trabajo diario se alinea con sus propósitos declarados deben documentarse, comunicarse y reflejarse en la formación, las prácticas operativas continuas y las políticas. Los equipos y los empleados también deberían ser responsables de una o más métricas que reflejen la forma en que su trabajo ha contribuido a la consecución de esos propósitos (los CPI pueden ayudar en este caso).

Si bien los empleados suelen preocuparse por las descripciones de los puestos definidas de manera rígida o por que se mida su desempeño, ver su trabajo como algo más que generar beneficios para la empresa o su propio cheque de pago proporciona un mayor sentido de significado que afecta a la retención de los empleados y a la percepción de los clientes, así como a indicadores como la satisfacción, la lealtad y el valor de por vida.

Reúna equipos para cumplir con los objetivos del cliente

Organizar el trabajo por función (marketing, ventas, servicio, etc.) o canales (web, correo electrónico, búsquedas, tiendas, centros de llamadas, etc.) impedirá el éxito. En su lugar, reúna equipos en torno a los fines específicos del cliente o segmentos de clientes expresivos. Haga que personas del marketing de productos (potencialmente de varios productos que se ajusten al mismo propósito o segmento de clientes), ventas y servicio se unan a diseñadores y desarrolladores de experiencias; arquitectos y autores de contenido; expertos en medios digitales, correo electrónico y comercio electrónico; y representantes de otras áreas, como tiendas o distribución de terceros, para que trabajen como un solo equipo.

Cada equipo multifuncional es propietario del resultado representado por el propósito o el cliente en torno al que se ha alineado y es responsable de los CPI y KPI correspondientes. Desarrollan una amplia experiencia en el propósito y los segmentos de clientes que lo comparten y en las similitudes y diferencias entre ellos. Los equipos definen los viajes de los clientes que trascienden los canales y los límites de la organización según sea necesario. Colaboran mediante métodos ágiles diseñar, crear, operar y optimizar las experiencias y el contenido para que el mayor número posible de clientes puedan completar sus viajes y lograr su propósito: generar valor para la empresa.

Transforme las operaciones para ofrecer nuevas experiencias

La mayoría de las operaciones de la empresa están optimizadas para ser eficientes, lo que a menudo provoca problemas con los clientes o impide que los empleados ofrezcan mejores experiencias, todo ello en detrimento del crecimiento. Tendrá que reconfigurar los procesos operativos y las plataformas tecnológicas para ampliar la capacidad de sus sistemas y empleados de ofrecer las experiencias de su plan.

Utilice los datos y la inteligencia artificial para adaptar y personalizar los viajes y las experiencias según las preferencias de cada cliente a escala. Acelere el progreso y reduzca los costes mediante arquitecturas tecnológicas «headless» y nube plataformas. Así que, en lugar de optimizarse para la eficiencia a expensas del crecimiento, se optimizará para crecer de la manera más eficiente posible.

Las estrategias de crecimiento basadas en un propósito, centradas en los clientes, impulsadas por la experiencia, basadas en los datos/la IA y escaladas por la tecnología requieren una nueva mentalidad, mucho más que nuevos conjuntos de herramientas o habilidades. Pero esta transformación —de la cultura, las operaciones y los resultados— comienza con una consideración más amplia del propósito. Uno que se centre no solo en por qué usted hace negocios, pero cómo. Cuando lo haga, los clientes estarán encantados de ser su motor de crecimiento.