Diseñar los viajes de los clientes para el mundo pospandémico

Mientras millones de personas vacunadas vuelven tentativamente a una economía presencial preparada para crecimiento, las relaciones que tenían con las empresas que antes preferían se reanudarán, pero a modo de prueba. Las lealtades al gasto se consolidarán (o podrían perderlas para otros) en función de lo bien que las empresas entiendan las nuevas prioridades de los clientes, que se forjaron por el grado de incertidumbre, miedo, conflictos o pérdidas que sufrió cada persona. Estas consideraciones influirán no solo qué los clientes eligen, pero también cómo van por ahí eligiendo. Los viajes de sus clientes deben cambiar para reflejar las nuevas preferencias y comportamientos de sus clientes.

Si bien utilizar los viajes de los clientes para guiar lo que los equipos crean y cómo funcionan es una práctica común, las pequeñas diferencias de enfoque producen resultados muy diferentes. Pero hoy, al entrar en una nueva etapa de cambios profundos, esas diferencias serán más importantes que nunca para el rendimiento empresarial. Las empresas que han adoptado diferentes enfoques en las prácticas de viaje y experiencia del cliente han visto más de crecimiento seis veces mayor en rentabilidad interanual.

Independientemente del sector, ya sea B2C o B2B, los siguientes tres factores simples pero fundamentales determinarán si la experiencia de sus clientes después de la pandemia ayudará a amplificar o impedir el crecimiento empresarial.

Centrado en el cliente, no centrado en la empresa

Los clientes actúan felizmente como motor de los resultados empresariales cuando hacerlo es un subproducto del logro los suyos resultados previstos. Cada vez que un cliente logra su propósito, la empresa que le ha permitido hacerlo recibe ingresos o algún otro valor (lealtad, promoción, etc.).

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Pero la gran mayoría de los viajes de los clientes que veo se centran en los resultados de la empresa. Guían a los equipos de marketing, ventas o servicio, quizás sin darse cuenta, para manipular a los clientes con miras a obtener un resultado empresarial. Esta práctica está tan arraigada que tenemos un nombre para ella: El embudo.

Las empresas menos centradas en los clientes suelen tener un único recorrido de cliente que es, básicamente, un embudo vertical girado de lado, como un tobogán para ganado a través del cual los clientes son empujados hacia el destino que elija la empresa. Los bolígrafos que acorralan a los clientes (conocimiento, interés, evaluación, intención, compra, fidelización) están todos en el contexto de un producto y de lo que la empresa quiere, no de lo que quieren los clientes.

Muchas otras empresas han reconocido que los clientes realizan varios viajes a lo largo de su relación; sin embargo, esos diferentes viajes suelen alinearse y recibir nombres para resultados específicos, como la adquisición, la retención o el aumento de ventas. La pregunta para estas empresas es: ¿Qué segmentos de clientes se despiertan con un deseo ardiente de ser adquiridos? ¿Qué piensan que sus vidas serían mucho mejores si tan solo se pudieran conservar o vender más? Estos viajes también están totalmente centrados en la empresa. Los viajes centrados en el cliente comienzan y terminan con el resultado que los clientes intentan lograr: su propósito previsto.

Por ejemplo, la pandemia ha llevado a muchas personas a mudarse de de ciudades a suburbios . Muchos son propietarios primerizos y no están seguros de las herramientas que podrían necesitar para las mejoras planificadas o las reparaciones no planificadas. Puede que algunos quieran construir una casa en el árbol con sus hijos, pero aún no han elegido un modelo específico ni los planos, instrucciones o herramientas para realizarla. ¿Qué nuevas ofertas, viajes o experiencias podrían crear los fabricantes de herramientas eléctricas para que los clientes puedan lograr este propósito?

Un viaje tradicional podría empezar con anuncios o correos electrónicos con imágenes de una familia construyendo una casa en el árbol que enlazan con la página principal de la empresa y, después, esperar que el cliente determine qué herramientas u otras cosas necesita. Sin más información, es probable que los clientes abandonen el sitio de la empresa (y el recorrido diseñado por la empresa) para ir a un motor de búsqueda, que ofrece enlaces a numerosos artículos, blogs o sitios de la competencia, cualquiera de los cuales podría ayudar mejor al cliente a lograr su propósito y, como resultado, a impulsarles a comprar en otro lugar. El viaje diseñado por la empresa podría incluir acosar a los clientes en la Web con anuncios de retargeting. Pero esta práctica no solo es eliminado gradualmente, desperdicia el gasto en marketing al intentar que los clientes vuelvan a un sitio que no aborda las necesidades clave de su recorrido.

Un viaje más centrado en los clientes podría empezar con los anuncios o los correos electrónicos descritos anteriormente, pero con un enlace a una sección del sitio web de la empresa organizada por tipos de proyectos, desde terrazas hasta cobertizos y casas en los árboles. Pueden mostrar varios diseños de casas en los árboles, filtrables por tamaño o por el tipo de árboles para los que es adecuado cada uno. La página de detalles de cada casa en el árbol puede mostrar un vídeo del proyecto de principio a fin para fomentar la confianza del cliente y el entusiasmo de la familia. Puede que aparezcan todas las herramientas y piezas necesarias, con opciones de compra a la carta o en paquete completo. Cada compra puede incluir planes de montaje con instrucciones ilustradas y una versión paso a paso optimizada para dispositivos móviles, con instrucciones sobre la edad que el niño puede realizar cada tarea para que todos los miembros de la familia puedan participar de forma segura. Podrían presentarse opciones para la entrega sin contacto o la recogida en la acera en un socio minorista local. La empresa podría incluir una oferta de un socio, como DoorDash o Grubhub, de entrega de almuerzos o refrescos, para cubrir esa parte del viaje.

Las empresas pueden impulsar mejor el crecimiento creando viajes que se ajusten a los propósitos de sus clientes y, luego, desarrollar y operar experiencias que permitan a los clientes lograrlos. Esto no quiere decir que las empresas no deban intentar influir en las decisiones de los clientes a lo largo del camino. La influencia puede ser más eficaz cuando los viajes y las experiencias están centrados en los clientes y se diseñan no como una ruta de compra, sino como camino hacia el propósito.

La empresa de herramientas anterior influye en las compras mediante el diseño de una oferta, un viaje y una experiencia que aborden el propósito del cliente. Podrían influir en las compras futuras enviando un correo electrónico unas semanas después preguntando a los clientes cómo les fue con el proyecto de la casa en el árbol o si necesitan ayuda. Hacerlo demuestra el compromiso con el propósito del cliente, lo que puede influir en la fidelización y en las compras futuras. Si el correo electrónico también anima a los clientes a publicar fotos terminadas de casas en un árbol en Instagram (que también pueden aparecer en la página web de esa casa en el árbol), la empresa se alinea con el deseo de los clientes de compartir los logros familiares, lo que podría influir en que otros compren.

Este enfoque centrado en los clientes y basado en un propósito es aún más importante para las empresas B2B. Los ciclos de compra más largos permiten mantener a los clientes potenciales interesados en viajes más largos con más puntos de interacción. También es más difícil cuando las decisiones involucran a varias personas, cada una en su propio viaje, con diferentes propósitos según su función. Los equipos de marketing y ventas pueden aumentar las tasas de ganancias alineando los viajes individuales con el propósito de cada persona y, al mismo tiempo, gestionando los propósitos del grupo de forma colectiva en un viaje de varios compradores.

Viajes flexibles basados en los puntos de necesidad, no en los puntos de contacto

Los clientes tienen más opciones que nunca en cuanto a cómo y dónde interactúan. Y el hecho de que el año pasado se viera obligado a interactuar únicamente por teléfono, sitios web, aplicaciones, chats, mensajes de texto o redes sociales hizo que los clientes se sintieran más cómodos con estos métodos que antes.

Esta democratización de los nuevos canales de interacción ha hecho que sea más importante que las visitas de los clientes no estén vinculadas rígidamente a puntos de contacto específicos. Por ejemplo, el recorrido de un cliente que muestre una serie lineal de interacciones (el cliente ve un anuncio fuera de línea, luego va al motor de búsqueda, luego es dirigido a la página de destino del sitio web, luego es resegmentado en Facebook, luego vuelve al sitio web y proporciona la dirección de correo electrónico, tras lo cual se activa un correo electrónico al cliente, etc.) solo es útil como ejemplo de lo podría ocurriría si todas las estrellas se alinearan o si los clientes estuvieran dispuestos a seguir el guion.

Pero los clientes no siguen los guiones. Siguen los impulsos, los impulsos, los caprichos y las preferencias, a menudo en momentos de oportunidad no planificados. Por eso es importante que los viajes no estén alineados con puntos de contacto específicos según lo que la empresa quiera que suceda. Más bien, la empresa debería tratar de entender la serie de puntos de necesidad los clientes atraviesan para tomar decisiones que logren el resultado que, en última instancia, se propongan.

Por ejemplo, una persona cuyo propósito es dejar de fumar podría recorrer un viaje de puntos de necesidad, desde entender la forma más fácil de dejar de fumar, qué método es mejor para ella, qué tan rápido funcionará, dónde puede comprarlo, qué tan rápido lo puede conseguir y (una vez recibido) cómo lo usa. Cada cliente puede elegir entre una variedad de puntos de contacto en cada momento que lo necesite, según sus preferencias o el contexto en ese momento.

Su trabajo es estar presente con el contenido, el experto, la recomendación, la respuesta o el producto relevante para las necesidades del cliente en ese momento, en todos y cada uno de los canales que el cliente elija, incluidos los gestionados por la empresa (sitio web, aplicación, chatbot, centro de llamadas, vendedores, tiendas, sucursales, etc.) o por terceros (motores de búsqueda, sitios de reseñas, blogs, socios minoristas, etc.).

La empresa que aborde sucesivamente estas necesidades de la manera más relevante, clara y rápida en cualquier punto de contacto potencial probablemente mantenga el compromiso y la influencia a lo largo del recorrido de cada cliente hasta que cada uno logre su propósito final y genere valor para la empresa.

Medir (y optimizar) los viajes y las experiencias de los clientes

Los resultados de la empresa dependen del número de clientes que logren con éxito el propósito previsto. Cuanto mejor mida y gestione una empresa lo bien que permite a los clientes progresar en función de los puntos de necesidad, mejores serán los resultados empresariales resultantes.

Los equipos pueden medir la eficacia de los viajes de sus clientes (y las experiencias en función de ellos) mediante los indicadores de rendimiento del cliente (CPI), que Ya he escrito antes. Este método mide el desempeño de una empresa para los clientes en cada momento de necesidad. Cuanto mejor se desempeñe una empresa en los resultados importantes para los clientes (CPI), mejor se desempeñará en los resultados importantes para la empresa (KPI). Y dado que ciertos puntos de necesidad del viaje influirán más en las decisiones de los clientes que en otros, las empresas deberían priorizar un buen desempeño en función del IPC en estos momentos que importan.

Puede que descubra que algunos puntos de necesidad son específicos de determinados segmentos de clientes. Por lo tanto, si bien es recomendable revisar los viajes y las experiencias de los segmentos de clientes más grandes o valiosos, con el tiempo se deberán añadir necesidades o preferencias únicas de otros segmentos. Para ello, cree rampas de salida y entrada hacia y desde sus viajes principales, ya que un mapa mostraría las carreteras secundarias que se unen con una vía principal.

Por ejemplo, el plan de seguro simplificado de mi artículo anterior refleja tres puntos de necesidad clave: cotización rápida, mejor precio y pagos que se ajusten a mi presupuesto. Es posible que algunos clientes necesiten entender las ventajas de combinar pólizas de seguro de vivienda, automóvil u otras pólizas antes de solicitar un presupuesto rápido.

Por lo tanto, se podría añadir otro punto de necesidad (e IPC) para entender las ventajas de los paquetes con una rampa de acceso al viaje principal. Esto ayuda a los vendedores a garantizar que tienen contenido relevante para el nuevo punto de necesidad (en todos los puntos de contacto), y los diseñadores pueden garantizar una experiencia más relevante y fluida para más clientes, lo que se traduce en más clientes ganados.

De cara al futuro

Si su empresa ya ha adoptado estas prácticas, está bien posicionado para prosperar. Simplemente perfeccione los viajes y las experiencias de sus clientes según la evolución de las necesidades y los valores de los clientes. Para aquellos que sigan utilizando viajes lineales y centrados en la empresa, vinculados rígidamente a puntos de contacto específicos o que solo midan los resultados empresariales, ahora es el momento de que un cambio de enfoque dé más sus frutos.

Las pequeñas y medianas empresas tienen una ventana de ventaja en este sentido. Si bien las empresas más grandes pueden tener más recursos y alcance y algunas han reconocido la necesidad de adaptar los viajes, experiencias y operaciones de sus clientes a nuevas realidades, para muchas, el progreso futuro se verá mitigado por la inercia operativa, organizativa y cultural. Así que, hasta que los actores más grandes o más lentos lleguen allí, abundan las oportunidades para que las empresas más ágiles se alineen mejor con los nuevos propósitos de los clientes y forjen nuevas relaciones que aceleren el crecimiento y refuercen la lealtad, proporcionándoles más confianza en un mundo aún incierto.