Ágil a escala

A estas alturas, la mayoría de los líderes empresariales están familiarizados con los equipos de innovación ágiles. Estos pequeños grupos empresariales están diseñados para mantenerse cerca de los clientes y adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes. Cuando se implementan correctamente, casi siempre se traducen en una mayor productividad y moral del equipo, un tiempo de comercialización más rápido, una mejor calidad y un menor riesgo de lo que pueden lograr los enfoques tradicionales.

Naturalmente, los líderes que tienen experiencia o han oído hablar de los equipos ágiles se hacen algunas preguntas convincentes. ¿Y si una empresa lanzara docenas, cientos o incluso miles de equipos ágiles en toda la organización? ¿Podrían segmentos enteros de la empresa aprender a operar de esta manera? ¿La ampliación ágil mejoraría el rendimiento empresarial tanto como los métodos ágiles mejorarían el rendimiento individual de los equipos?

En los tumultuosos mercados actuales, en los que las empresas establecidas luchan furiosamente contra los ataques de las empresas emergentes y otros competidores insurgentes, la perspectiva de una organización que se adapte y avance rápidamente es muy atractiva. Pero por más atractiva que sea esa visión, convertirla en realidad puede ser un desafío. Las empresas suelen esforzarse por saber qué funciones deben reorganizarse en equipos ágiles multidisciplinarios y cuáles no. Y no es inusual lanzar cientos de nuevos equipos ágiles solo para verlos obstruidos por burocracias que se mueven lentamente.

Hemos estudiado la expansión de la metodología ágil en cientos de empresas, incluidas pequeñas empresas que dirigen toda la empresa con métodos ágiles; empresas más grandes que, como Spotify y Netflix, nacieron ágiles y lo han hecho más a medida que crecen; y empresas que, como Amazon y USAA (la empresa de servicios financieros de la comunidad militar), están haciendo la transición de las jerarquías tradicionales a empresas más ágiles. Junto con las muchas historias de éxito hay algunas decepciones. Por ejemplo, los intentos de una importante empresa industrial en los últimos cinco años de innovar como una empresa emergente ajustada aún no han generado los resultados financieros que buscan los inversores activistas y el consejo de administración, y varios altos ejecutivos han renunciado recientemente.

Nuestros estudios muestran que las empresas pueden crecer de forma ágil de forma eficaz y que hacerlo genera beneficios sustanciales. Pero los líderes deben ser realistas. No es necesario organizar todas las funciones en equipos ágiles; de hecho, los métodos ágiles no se adaptan bien a algunas actividades. Sin embargo, una vez que comience a crear docenas o cientos de equipos ágiles, no puede dejar en paz las demás partes de la empresa. Si sus nuevas unidades ágiles se ven constantemente frustradas por los procedimientos burocráticos o por la falta de colaboración entre los equipos de operaciones e innovación, la fricción organizacional surgirá chispas y provocará fracasos y malos resultados. Los cambios son necesarios para garantizar que las funciones que no funcionan como equipos ágiles apoyen a las que sí lo hacen.

Liderar de forma ágil siendo ágil

Para cualquiera que no esté familiarizado con la metodología ágil, he aquí una breve reseña. Los equipos ágiles son los más adecuados para la innovación, es decir, la aplicación rentable de la creatividad para mejorar los productos y servicios, los procesos o los modelos de negocio. Son pequeños y multidisciplinarios. Ante un problema grande y complejo, lo dividen en módulos, desarrollan soluciones para cada componente mediante la creación rápida de prototipos y ciclos de retroalimentación ajustados, e integran las soluciones en un todo coherente. Valoran más la adaptación al cambio que el cumplimiento de un plan y se hacen responsables de los resultados (como el crecimiento, la rentabilidad y la lealtad de los clientes), no de los resultados (como las líneas de código o el número de productos nuevos).

Las condiciones están dadas para los equipos ágiles en cualquier situación en la que los problemas sean complejos, las soluciones al principio no estén claras, es probable que los requisitos del proyecto cambien, es posible colaborar estrechamente con los usuarios finales y los equipos creativos superarán a los grupos de mando y control. Las operaciones rutinarias, como el mantenimiento, las compras y la contabilidad de la planta, son un terreno menos fértil. Los métodos ágiles se popularizaron primero en los departamentos de TI y ahora se utilizan ampliamente en el desarrollo de software. Con el tiempo, se han extendido a funciones como el desarrollo de productos, el marketing e incluso los recursos humanos. (Consulte «Adoptar la agilidad», HBR, mayo de 2016, y «Los recursos humanos se vuelven ágiles», HBR, marzo-abril de 2018.)

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Los equipos ágiles funcionan de forma diferente a las burocracias de la cadena de mando. Son en gran medida autónomos: los líderes sénior dicen a los miembros del equipo dónde innovar pero no cómo. Y los equipos trabajan en estrecha colaboración con los clientes, tanto externos como internos. Lo ideal es que esto ponga la responsabilidad de la innovación en manos de quienes están más cerca de los clientes. Reduce los niveles de control y aprobación, lo que acelera el trabajo y aumenta la motivación de los equipos. También libera a los altos directivos para hacer lo que solo ellos pueden hacer: crear y comunicar visiones a largo plazo, establecer y secuenciar las prioridades estratégicas y desarrollar las capacidades organizativas necesarias para lograr esos objetivos.

Cuando los líderes no han entendido ni adoptado por sí mismos los enfoques ágiles, pueden intentar ampliar la agilidad de la manera en que han atacado otras iniciativas de cambio: mediante planes y directivas de arriba hacia abajo. El historial es mejor cuando se comportan como un equipo ágil. Eso significa ver a varias partes de la organización como sus clientes: personas y grupos cuyas necesidades son diferentes, que probablemente se malinterpreten y que evolucionarán a medida que la agilidad se afiance. El equipo ejecutivo establece las prioridades y secuencia las oportunidades para mejorar las experiencias de los clientes y aumentar su éxito. Los líderes se lanzan a resolver los problemas y eliminar las restricciones en lugar de delegar ese trabajo en sus subordinados. El equipo de liderazgo ágil, como cualquier otro equipo ágil, tiene un «propietario de la iniciativa» que es responsable de los resultados generales y un facilitador que entrena a los miembros del equipo y ayuda a mantener la participación activa de todos.

Bosch, un proveedor líder mundial de tecnología y servicios con más de 400 000 asociados y operaciones en más de 60 países, adoptó este enfoque. Cuando los líderes empezaron a darse cuenta de que la gestión tradicional de arriba hacia abajo ya no era eficaz en un mundo globalizado y en rápido movimiento, la empresa fue una de las primeras en adoptar los métodos ágiles. Sin embargo, las diferentes áreas de negocio requerían diferentes enfoques, y el primer intento de Bosch de implementar lo que denominó una «organización dual» —una en la que las nuevas empresas populares se gestionaran con equipos ágiles y las funciones tradicionales quedaran fuera de juego— comprometió el objetivo de una transformación integral. En 2015, los miembros del consejo de administración, dirigido por el CEO Volkmar Denner, decidieron crear un enfoque más unificado para los equipos ágiles. La junta actuó como comité directivo y nombró a Felix Hieronymi, un ingeniero de software que se convirtió en experto en agilidad, para guiar el esfuerzo.

Al principio, Hieronymi esperaba gestionar la tarea de la misma manera que Bosch gestionaba la mayoría de los proyectos: con un objetivo, una fecha límite de finalización e informes de estado periódicos a la junta. Pero ese enfoque parecía incompatible con los principios de la agilidad, y las divisiones de la empresa se mostraron demasiado escépticas ante otro programa organizado de forma centralizada. Así que el equipo cambió de tema. «El comité directivo se convirtió en un comité de trabajo», nos dijo Hieronymi. «Las discusiones se hicieron mucho más interactivas». El equipo recopiló y clasificó una lista de prioridades corporativas atrasadas que se actualizaba periódicamente, y se centró en eliminar de forma constante las barreras en toda la empresa para lograr una mayor agilidad. Los miembros se desplegaron para entablar un diálogo con los líderes de la división. «La estrategia pasó de ser un proyecto anual a un proceso continuo», afirma Hieronymi. «Los miembros del consejo de administración se dividieron en pequeños equipos ágiles y probaron varios enfoques (algunos con un «propietario del producto» y un «maestro de la agilidad») para abordar problemas difíciles o trabajar en temas fundamentales. Un grupo, por ejemplo, redactó los 10 nuevos principios de liderazgo publicados en 2016. Ellos experimentaron personalmente la satisfacción de aumentar la velocidad y la eficacia. No puede adquirir esta experiencia leyendo un libro». Hoy en día, Bosch opera con una mezcla de equipos ágiles y unidades estructuradas de forma tradicional. Pero informa de que casi todas las áreas han adoptado valores ágiles, colaboran de manera más eficaz y se adaptan más rápidamente a mercados cada vez más dinámicos.

Empezando a rodar con agilidad

En Bosch y otras empresas ágiles avanzadas, las visiones son ambiciosas. Sin embargo, de acuerdo con los principios de la agilidad, el equipo directivo no planifica cada detalle con antelación. Los líderes reconocen que aún no saben cuántos equipos ágiles van a necesitar, con qué rapidez deben añadirlos y cómo pueden abordar las restricciones burocráticas sin sumir a la organización en el caos. Por lo general, lanzan una ola inicial de equipos ágiles, recopilan datos sobre el valor que crean esos equipos y las restricciones a las que se enfrentan, y luego deciden si dan el siguiente paso, cuándo y cómo. Esto les permite sopesar el valor de aumentar la agilidad (en términos de resultados financieros, resultados de clientes y desempeño de los empleados) con sus costes (tanto en términos de inversiones financieras como de desafíos organizativos). Si los beneficios superan a los costes, los líderes siguen ampliándose de forma ágil: despliegan otra ola de equipos, desbloquean las restricciones en las partes menos ágiles de la organización y repiten el ciclo. Si no, pueden hacer una pausa, supervisar el entorno del mercado y explorar formas de aumentar el valor de los equipos ágiles que ya existen (por ejemplo, mejorando la priorización del trabajo o mejorando las capacidades de creación de prototipos) y reducir los costes del cambio (dando a conocer los éxitos de la metodología ágil o contratando a entusiastas de la metodología ágil con experiencia).

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Para empezar este ciclo de prueba y aprendizaje, los equipos de liderazgo suelen emplear dos herramientas esenciales: una taxonomía de los posibles equipos y un plan de secuenciación que refleje las principales prioridades de la empresa. Veamos primero cómo se puede emplear cada uno y, después, explorar qué más se necesita para abordar las iniciativas ágiles a gran escala y a largo plazo.

Cree una taxonomía de equipos.

Así como los equipos ágiles acumulan una acumulación de trabajo por realizar en el futuro, las empresas que amplían con éxito la metodología ágil suelen empezar por crear una taxonomía completa de oportunidades. Siguiendo el enfoque modular de Agile, pueden dividir la taxonomía en tres componentes (equipos de experiencia del cliente, equipos de procesos empresariales y equipos de sistemas tecnológicos) y, a continuación, integrarlos. El primer componente identifica todas las experiencias que podrían afectar significativamente a las decisiones, el comportamiento y la satisfacción de los clientes externos e internos. Por lo general, se pueden dividir en una docena de experiencias principales (por ejemplo, una de las principales experiencias de un cliente minorista es comprar y pagar un producto), que a su vez se pueden dividir en docenas de experiencias más específicas (puede que el cliente tenga que elegir un método de pago, usar un cupón, canjear puntos de fidelidad, completar el proceso de pago y recibir un recibo). El segundo componente examina las relaciones entre estas experiencias y los procesos empresariales clave (mejorar la caja para reducir el tiempo de espera, por ejemplo), con el objetivo de reducir la superposición de responsabilidades y aumentar la colaboración entre los equipos de procesos y los equipos de experiencia del cliente. La tercera se centra en el desarrollo de sistemas tecnológicos (como mejores aplicaciones de caja móvil) para mejorar los procesos que ayudarán a los equipos de experiencia del cliente.

La taxonomía de una empresa de 10 000 millones de dólares podría identificar entre 350 y 1000 equipos potenciales o más. Esas cifras parecen abrumadoras y los altos ejecutivos suelen ser reacios incluso a considerar tanto cambio («¿Qué tal si probamos dos o tres de estas cosas y vemos cómo van?»). Pero el valor de una taxonomía es que fomenta la exploración de una visión transformadora y, al mismo tiempo, divide el viaje en pequeños pasos que se pueden pausar, cambiar o detener en cualquier momento. También ayuda a los líderes a detectar las restricciones. Una vez que haya identificado los equipos que podría lanzar y el tipo de personas que necesitaría para dotarlos de personal, por ejemplo, tendrá que preguntarse: ¿Tenemos a esas personas? Si es así, ¿dónde están? Una taxonomía revela sus carencias de talento y los tipos de personas que debe contratar o volver a capacitar para cubrirlas. Los líderes también pueden ver cómo cada equipo potencial se ajusta al objetivo de ofrecer mejores experiencias a los clientes.

La USAA tiene más de 500 equipos ágiles en funcionamiento y tiene previsto añadir 100 más en 2018. La taxonomía es totalmente visible para todos en la empresa. «Si no tiene una taxonomía realmente buena, obtiene redundancia y duplicación», nos dijo el COO Carl Liebert. «Quiero ir a un auditorio y preguntar: ‘¿Quién es el propietario de la experiencia de cambio de dirección de los miembros?’ Y quiero una respuesta clara y segura de un equipo propietario de esa experiencia, ya sea que un miembro nos llame, inicie sesión en nuestro sitio web con un portátil o utilice nuestra aplicación móvil. Sin señalar con el dedo. No hay respuestas que empiecen con «Es complicado».

La taxonomía de la USAA vincula las actividades de los equipos ágiles con las personas responsables de las unidades de negocio y las líneas de productos. El objetivo es garantizar que los directivos responsables de partes específicas de las pérdidas y ganancias entiendan cómo los equipos interfuncionales influirán en sus resultados. La empresa cuenta con altos directivos que actúan como directores generales en cada línea de negocio y son plenamente responsables de los resultados empresariales. Pero esos líderes confían en equipos interorganizacionales y centrados en el cliente para realizar gran parte del trabajo. La empresa también depende de los recursos tecnológicos y digitales que se asignen a los propietarios de la experiencia; el objetivo es garantizar que los líderes empresariales tienen los recursos integrales para lograr los resultados con los que se han comprometido. La intención de la taxonomía es aclarar cómo involucrar a las personas adecuadas en el trabajo correcto sin crear confusión. Este tipo de enlace es especialmente importante cuando las estructuras organizativas jerárquicas no se alinean con el comportamiento de los clientes. Por ejemplo, muchas empresas tienen estructuras y pérdidas y ganancias separadas para las operaciones online y offline, pero los clientes quieren experiencias omnicanal integradas a la perfección. Una taxonomía clara que ponga en marcha los equipos interorganizacionales adecuados hace posible esa alineación.

Secuenciar la transición.

Taxonomía en mano, el equipo directivo establece las prioridades y secuencia las iniciativas. Los líderes deben tener en cuenta varios criterios, incluidos la importancia estratégica, las limitaciones presupuestarias, la disponibilidad de las personas, la rentabilidad de la inversión, el coste de los retrasos, los niveles de riesgo y las interdependencias entre los equipos. Los más importantes, y los que se pasan por alto con más frecuencia, son los puntos débiles que sienten los clientes y los empleados, por un lado, y las capacidades y limitaciones de la organización, por otro. Determinan el equilibrio adecuado entre la rapidez con la que debe realizarse la implementación y el número de equipos que la organización puede gestionar simultáneamente.

Algunas empresas, que se enfrentan a amenazas estratégicas urgentes y necesitan un cambio radical, han llevado a cabo despliegues a lo grande y con todo a la vez en algunas unidades. Por ejemplo, en 2015, ING Netherlands anticipó el aumento de la demanda de soluciones digitales por parte de los clientes y el aumento de las incursiones de nuevos competidores digitales («fintechs»). El equipo directivo decidió actuar de forma agresiva. Disolvió las estructuras organizativas de sus funciones más innovadoras, como el desarrollo de TI, la gestión de productos, la gestión de canales y el marketing, lo que básicamente suprimió el trabajo de todos. Luego creó pequeños «equipos» ágiles y exigió que casi 3 500 empleados volvieran a solicitar 2 500 puestos rediseñados en esos equipos. Alrededor del 40% de las personas que ocupaban los puestos tuvieron que aprender nuevos trabajos y todas tuvieron que cambiar profundamente su forma de pensar. (Consulte «El experimento de un equipo ágil de un banco», HBR, marzo-abril de 2018.)

Pero las transiciones a lo grande son difíciles. Requieren un compromiso total de liderazgo, una cultura receptiva, suficientes profesionales ágiles con talento y experiencia como para dotar de personal a cientos de equipos sin agotar otras capacidades y manuales de instrucciones muy prescriptivos para alinear el enfoque de todos. También requieren una alta tolerancia al riesgo, junto con planes de contingencia para hacer frente a averías inesperadas. ING sigue solucionando las arrugas a medida que se expande de forma ágil en toda la organización.

Es mejor que las empresas con pocos activos desplieguen la metodología ágil en pasos secuenciales, ya que cada unidad adapte la implementación de las oportunidades a sus capacidades. Al principio de su iniciativa ágil, el grupo de tecnología avanzada de 3M Health Information Systems creó de ocho a 10 equipos cada uno o dos meses; ahora, dos años después, hay más de 90 equipos en funcionamiento. El laboratorio de sistemas de investigación corporativa de 3M comenzó más tarde, pero creó 20 equipos en tres meses.

Las transiciones a lo grande son difíciles. Puede que sea mejor implementar Agile por etapas.

Sea cual sea el ritmo o el punto final, los resultados deberían empezar a aparecer rápidamente. Los resultados financieros pueden tardar un tiempo (Jeff Bezos cree que la mayoría de las iniciativas tardan de cinco a siete años en dar dividendos a Amazon), pero los cambios positivos en el comportamiento de los clientes y en la resolución de problemas en equipo son señales tempranas de que las iniciativas van por buen camino. «La adopción ágil ya ha permitido acelerar la entrega de productos y lanzar una aplicación beta seis meses antes de lo previsto originalmente», afirma Tammy Sparrow, directora sénior de programas de 3M Health Information Systems.

Los líderes de la división pueden determinar la secuencia como lo haría cualquier equipo ágil. Comience con las iniciativas que ofrecen potencialmente la mayor relación calidad-precio y el mayor aprendizaje. SAP, la empresa de software empresarial, fue una de las primeras en escalar la metodología ágil y lanzó el proceso hace una década. Sus líderes ampliaron primero la agilidad en sus unidades de desarrollo de software, un segmento muy centrado en los clientes en el que podían probar y refinar el enfoque. Crearon un pequeño grupo de consultoría para formar, entrenar e integrar la nueva forma de trabajar, y crearon un rastreador de resultados para que todos pudieran ver los avances de los equipos. «Mostrar ejemplos concretos de impresionantes aumentos de productividad gracias a la metodología ágil generó cada vez más atracción por parte de la organización», afirma Sebastian Wagner, que entonces era director de consultoría en ese grupo. Durante los dos años siguientes, la empresa implementó la metodología ágil en más del 80% de sus organizaciones de desarrollo, creando más de 2000 equipos. La gente de ventas y marketing vio la necesidad de adaptarse para mantenerse al día, así que esas áreas fueron las siguientes. Cuando la parte inicial de la empresa avanzó a gran velocidad, llegó el momento de que la parte trasera diera el salto, por lo que SAP cambió su grupo de trabajo en los sistemas de TI internos a la metodología ágil.

Demasiadas empresas cometen el error de optar por ganancias fáciles. Ponen a los equipos en incubadoras externas. Intervienen para crear soluciones fáciles a los obstáculos sistémicos. Estos mimos aumentan las probabilidades de éxito de un equipo, pero no producen el entorno de aprendizaje ni los cambios organizativos necesarios para ampliar docenas o cientos de equipos. Los primeros equipos ágiles de una empresa cargan con el peso del destino. Probarlos, al igual que probar cualquier prototipo, debe reflejar condiciones diversas y realistas. Al igual que SAP, las empresas más exitosas se centran en las experiencias vitales de los clientes que causan las mayores frustraciones entre los silos funcionales.

Aun así, ningún equipo ágil debería lanzarse a menos y hasta que esté listo para empezar. Listo no significa planificado en detalle y garantizado su éxito. Significa que el equipo es:

1. centrado en una importante oportunidad de negocio con mucho en juego
2. responsable de resultados específicos
3. confiado para trabajar de forma autónoma, guiándose por un derecho de decisión claro, con los recursos adecuados y con un pequeño grupo de expertos multidisciplinarios apasionados por la oportunidad
4. comprometido con la aplicación de valores, principios y prácticas ágiles
5. facultado para colaborar estrechamente con los clientes
6. capaz de crear prototipos rápidos y bucles de retroalimentación rápidos
7. con el apoyo de altos ejecutivos que abordarán los impedimentos e impulsarán la adopción del trabajo del equipo

Seguir esta lista le ayudará a trazar su secuencia para lograr el mayor impacto tanto en los clientes como en la organización.

Domine las iniciativas ágiles a gran escala.

A muchos ejecutivos les cuesta imaginarse que los equipos pequeños y ágiles puedan atacar proyectos a gran escala y a largo plazo. Pero, en principio, no hay límite para el número de equipos ágiles que puede crear ni para el tamaño de la iniciativa. Puede crear «equipos de equipos» que trabajen en iniciativas relacionadas, un enfoque que sea altamente escalable. El negocio aeronáutico de Saab, por ejemplo, cuenta con más de 100 equipos ágiles que trabajan con software, hardware y fuselaje para su avión de combate Gripen, un artículo de 43 millones de dólares que es sin duda uno de los productos más complejos del mundo. Se coordina mediante las posiciones diarias del equipo de equipos. A las 7:30 SOY cada equipo ágil de primera línea celebra una reunión de 15 minutos para señalar los impedimentos, algunos de los cuales no se pueden resolver en ese equipo. A las 7:45, los impedimentos que requieren coordinación pasan a ser un equipo de equipos, en el que los líderes trabajan para resolver o agravar aún más las cuestiones. Este enfoque continúa y, a las 8:45 horas, el equipo de acción ejecutiva tiene una lista de los problemas críticos que debe resolver para seguir avanzando. La aeronáutica también coordina sus equipos mediante un ritmo común de sprints de tres semanas, un plan maestro de proyectos que se trata como un documento vivo y la colocación de partes tradicionalmente dispares de la organización, por ejemplo, poner a los pilotos de pruebas y los simuladores en los equipos de desarrollo. Los resultados son espectaculares: IHS Jane’s ha considerado que el Gripen es el avión militar más rentable del mundo.

Los equipos de liderazgo tienen que inculcar valores ágiles en toda la empresa.

Aumentar la agilidad en toda la empresa

Ampliar el número de equipos ágiles es un paso importante para aumentar la agilidad de una empresa. Pero igual de importante es la forma en que esos equipos interactúan con el resto de la organización. Incluso las empresas ágiles más avanzadas (Amazon, Spotify, Google, Netflix, Bosch, Saab, SAP, Salesforce, Riot Games, Tesla y SpaceX, por nombrar algunas) funcionan con una combinación de equipos ágiles y estructuras tradicionales. Para garantizar que las funciones burocráticas no obstaculicen el trabajo de los equipos ágiles ni no adopten y comercialicen las innovaciones desarrolladas por esos equipos, estas empresas se esfuerzan constantemente por lograr mayores cambios en al menos cuatro áreas.

Valores y principios.

Una empresa jerárquica tradicional suele dar cabida a un número reducido de equipos ágiles repartidos por la organización. Los conflictos entre los equipos y los procedimientos convencionales se pueden resolver mediante intervenciones personales y soluciones alternativas. Sin embargo, cuando una empresa lanza varios cientos de equipos ágiles, ese tipo de adaptaciones ad hoc ya no es posible. Los equipos ágiles seguirán adelante en todos los frentes. Las partes estructuradas tradicionalmente de la organización defenderán ferozmente el status quo. Como ocurre con cualquier cambio, los escépticos pueden producir y producirán todo tipo de anticuerpos contra la agilidad, desde la negativa a operar con un calendario ágil («Lo siento, no podemos acceder al módulo de software que necesita hasta dentro de seis meses») hasta la retención de fondos para grandes oportunidades que requieren soluciones desconocidas.

Así que un equipo directivo que desee ampliar la metodología ágil necesita inculcar los valores y principios de la agilidad en toda la empresa, incluidas las partes que no se organizan en equipos ágiles. Por eso los líderes de Bosch desarrollaron nuevos principios de liderazgo y los distribuyeron en toda la empresa: querían asegurarse de que todos entendieran que las cosas serían diferentes y que la agilidad estaría en el centro de la cultura empresarial.

Arquitecturas operativas.

Implementar la agilidad a escala requiere modular y, a continuación, integrar sin problemas los flujos de trabajo. Por ejemplo, Amazon puede implementar software miles de veces al día porque su arquitectura de TI se diseñó para ayudar a los desarrolladores a hacer lanzamientos rápidos y frecuentes sin poner en peligro los complejos sistemas de la empresa. Pero muchas grandes empresas, por muy rápido que puedan programar programas, solo pueden implementar el software unas cuantas veces al día o a la semana; así es como funciona su arquitectura.

Basándose en el enfoque modular del desarrollo de productos iniciado por Toyota, Tesla diseña meticulosamente las interfaces entre los componentes de sus coches para permitir que cada módulo innove de forma independiente. Por lo tanto, el equipo de parachoques puede cambiar cualquier cosa siempre y cuando mantenga interfaces estables con las piezas a las que afecta. Tesla también está abandonando los ciclos de lanzamiento anuales tradicionales en favor de las respuestas en tiempo real a los comentarios de los clientes. El CEO Elon Musk afirma que la empresa realiza unos 20 cambios de ingeniería a la semana para mejorar la producción y el rendimiento del Model S. Por ejemplo, se incluyen nuevos paquetes de baterías, hardware actualizado de seguridad y piloto automático y un software que ajusta automáticamente el volante y el asiento para facilitar la entrada y la salida.

En las empresas ágiles más avanzadas, las arquitecturas innovadoras de productos y procesos están atacando algunos de los obstáculos organizativos más espinosos para seguir escalando. Riot Games, el desarrollador del exitoso campo de batalla multijugador en línea League of Legends, está rediseñando las interfaces entre los equipos ágiles y las funciones de apoyo y control que funcionan de forma convencional, como las instalaciones, las finanzas y los recursos humanos. Brandon Hsiung, el líder de producto de esta iniciativa en curso, afirma que implica al menos dos pasos clave. Una es cambiar la definición de sus clientes por parte de las funciones. «Sus clientes no son sus jefes funcionales, ni el CEO, ni siquiera el consejo de administración», explica. «Sus clientes son los equipos de desarrollo a los que prestan servicio y, en última instancia, sirven a nuestros jugadores». La empresa creó encuestas de Net Promoter para recopilar comentarios sobre si esos clientes recomendarían las funciones a otros y dejó claro que los clientes insatisfechos a veces podían contratar a proveedores externos. «Es lo último que queremos que suceda, pero queremos asegurarnos de que nuestras funciones desarrollen capacidades de primera clase que puedan competir en un mercado libre», afirma Hsiung.

Riot Games también renovó la forma en que sus funciones corporativas interactúan con sus equipos ágiles. Algunos miembros de las funciones corporativas pueden estar integrados en equipos ágiles o una parte de la capacidad de una función puede dedicarse a las solicitudes de los equipos ágiles. Como alternativa, las funciones pueden tener poco compromiso formal con los equipos después de colaborar con ellos para establecer ciertos límites. Dice Hsiung: «Los silos como el sector inmobiliario y el aprendizaje y el desarrollo pueden publicar filosofías, directrices y normas y luego decir: ‘Estas son nuestras directrices. Mientras opere dentro de ellos, puede volverse loco; hacer lo que crea que es mejor para nuestros jugadores».

En las empresas que han crecido de forma ágil, los organigramas de las funciones de soporte y las operaciones rutinarias suelen ser muy parecidos a los de antes, aunque a menudo con menos niveles de gestión y niveles de control más amplios, a medida que los supervisores aprenden a confiar en las personas y a empoderar a las personas. Los cambios más importantes están en la forma en que funcionan los departamentos funcionales. Las prioridades funcionales están necesariamente más alineadas con las estrategias corporativas. Si una de las principales prioridades de la empresa es mejorar la experiencia móvil de los clientes, no puede ser el número 15 en la lista de financiación de Finanzas o en la lista de contratación de Recursos Humanos. Y los departamentos como el legal pueden necesitar capacidad de reserva para atender las solicitudes urgentes de los equipos ágiles de alta prioridad.

Con el tiempo, es probable que incluso las operaciones rutinarias con estructuras jerárquicas desarrollen una mentalidad más ágil. Por supuesto, los departamentos de finanzas siempre gestionan los presupuestos, pero no necesitan seguir cuestionando las decisiones de los propietarios de las iniciativas ágiles. «Nuestro director financiero cambia constantemente la responsabilidad a equipos ágiles y empoderados», afirma Ahmed Sidky, director de gestión de desarrollo de Riot Games. «Él dirá: ‘No estoy aquí para dirigir las finanzas de la empresa. Lo es, como líder de equipo. Estoy aquí como asesor. En la organización diaria, los socios financieros forman parte de todos los equipos. No controlan lo que hacen o no hacen los equipos. Son más bien entrenadores de finanzas que hacen preguntas difíciles y aportan una amplia experiencia. Pero, en última instancia, es el líder del equipo el que toma las decisiones, de acuerdo con lo que es mejor para los jugadores de Riot».

Algunas empresas y algunos individuos pueden encontrar estas compensaciones difíciles de aceptar y difíciles de implementar. Reducir el control siempre da miedo, hasta que lo haga y descubra que las personas son más felices y las tasas de éxito se triplican. En una encuesta reciente de Bain realizada a casi 1300 ejecutivos de todo el mundo, más encuestados estuvieron de acuerdo con esta declaración sobre la dirección que con ninguna otra: «Los líderes empresariales actuales deben confiar en las personas y darles poder, no mandarlas ni controlarlas». (Solo el 5% no estuvo de acuerdo.)

Adquisición de talento y motivación.

Las empresas que están ampliando la agilidad necesitan sistemas para adquirir jugadores estrella y motivarlos a mejorar los equipos. (Trate a sus estrellas de manera injusta y se convertirán en una startup sexy.) También tienen que dar rienda suelta al potencial desperdiciado de los miembros más típicos de un equipo y fomentar el compromiso, la confianza y la responsabilidad conjunta por los resultados. No hay una forma práctica de hacerlo sin cambiar los procedimientos de recursos humanos. Una empresa ya no puede contratar únicamente por experiencia, por ejemplo; ahora necesita experiencia combinada con entusiasmo por trabajar en un equipo colaborativo. No puede evaluar a las personas en función de si alcanzan objetivos individuales; ahora tiene que analizar su desempeño en equipos ágiles y las evaluaciones que los miembros del equipo hacen unos de otros. Las evaluaciones del desempeño suelen pasar de ser anuales a un sistema que proporciona comentarios y asesoramiento pertinentes cada pocas semanas o meses. Los programas de formación y entrenamiento fomentan el desarrollo de habilidades interfuncionales personalizadas según las necesidades de los empleados individuales. Los títulos de los puestos importan menos y cambian con menos frecuencia, con equipos autónomos y menos niveles jerárquicos. Las trayectorias profesionales muestran cómo los propietarios de los productos (las personas que establecen la visión y son responsables de los resultados de un equipo ágil) pueden continuar con su desarrollo personal, ampliar su influencia y aumentar su compensación.

Es posible que las empresas también necesiten renovar sus sistemas de compensación para recompensar los logros grupales y no individuales. Necesitan programas de reconocimiento que celebren las contribuciones de forma inmediata. El reconocimiento público es mejor que las bonificaciones confidenciales en efectivo para reforzar los valores ágiles: inspira a los destinatarios a mejorar aún más y motiva a otros a emular el comportamiento de los destinatarios. Los líderes también pueden recompensar a los jugadores «A» haciendo que aprovechen las oportunidades más importantes, proporcionándoles las herramientas más avanzadas y la mayor libertad posible y conectándolos con los mentores más talentosos de su campo.

Ciclos anuales de planificación y presupuestación.

En las empresas burocráticas, las sesiones anuales de estrategia y las negociaciones presupuestarias son herramientas poderosas para alinear la organización y garantizar los compromisos a fin de ampliar los objetivos. Los profesionales ágiles comienzan con diferentes suposiciones. Se dan cuenta de que las necesidades de los clientes cambian con frecuencia y que se puede obtener información innovadora en cualquier momento. En su opinión, los ciclos anuales limitan la innovación y la adaptación: los proyectos improductivos consumen recursos hasta que se les agotan los presupuestos, mientras que las innovaciones críticas esperan en la cola del siguiente ciclo presupuestario para competir por la financiación.

En las empresas con muchos equipos ágiles, los procedimientos de financiación son diferentes. Los financiadores reconocen que, para dos tercios de las innovaciones exitosas, el concepto original cambiará significativamente durante el proceso de desarrollo. Esperan que los equipos eliminen algunas funciones y lancen otras sin esperar al próximo ciclo anual. Como resultado, los procedimientos de financiación evolucionan para parecerse a los de un capitalista de riesgo. Los capitalistas de riesgo suelen ver las decisiones de financiación como oportunidades de compra para un mayor descubrimiento. El objetivo no es crear al instante un negocio a gran escala, sino encontrar un componente fundamental de la solución definitiva. Esto provoca muchos fracasos aparentes, pero acelera y reduce el coste del aprendizaje. Este enfoque funciona bien en una empresa ágil, ya que mejora considerablemente la velocidad y la eficiencia de la innovación.

CONCLUSIÓN

Las empresas que escalan con éxito de forma ágil ven cambios importantes en sus negocios. La expansión cambia la combinación de trabajos para que la empresa innove más en comparación con las operaciones rutinarias. La empresa es más capaz de leer las condiciones y prioridades cambiantes, desarrollar soluciones adaptativas y evitar las crisis constantes que con tanta frecuencia afectan a las jerarquías tradicionales. Las innovaciones disruptivas llegarán a parecer menos disruptivas y se parecerán más a la adaptación de los negocios como de costumbre. La ampliación también aporta valores y principios ágiles a las operaciones empresariales y las funciones de apoyo, incluso si quedan muchas actividades rutinarias. Conduce a una mayor eficiencia y productividad en algunos de los grandes centros de costes de la empresa. Mejora las arquitecturas operativas y los modelos organizativos para mejorar la coordinación entre los equipos ágiles y las operaciones rutinarias. Los cambios llegan más rápido y responden mejor a las necesidades de los clientes. Por último, la empresa ofrece mejoras mensurables en los resultados, no solo mejores resultados financieros, sino también una mayor lealtad de los clientes y el compromiso de los empleados.

El enfoque ágil de probar y aprender se describe a menudo como gradual e iterativo, pero nadie debe confundir los procesos de desarrollo incrementales con el pensamiento incremental. SpaceX, por ejemplo, pretende utilizar la innovación ágil para empezar a transportar personas a Marte en 2024, con el objetivo de establecer una colonia autosuficiente en el planeta. ¿Cómo va a suceder eso? Bueno, la gente de la empresa no lo sabe realmente… todavía. Pero tienen la visión de que es posible y tienen algunas medidas en mente. Pretenden mejorar drásticamente la fiabilidad y reducir los gastos, en parte reutilizando los cohetes de forma muy similar a los aviones. Pretenden mejorar los sistemas de propulsión para lanzar cohetes que puedan transportar al menos a 100 personas. Planean averiguar cómo repostar en el espacio. Algunas de las medidas incluyen llevar las tecnologías actuales lo más lejos posible y, luego, esperar a que surjan nuevos socios y nuevas tecnologías.

Eso es ágil en la práctica: grandes ambiciones y progreso gradual. Muestra el camino a seguir incluso cuando, como suele ocurrir, el futuro es turbio.