Cómo es la seguridad psicológica en un lugar de trabajo híbrido

«La política de nuestra oficina es que la gente vaya a la oficina una vez a la semana. Ahora están organizando una reunión de equipo con 15 personas. Supongo que algunas personas se sienten cómodas con eso, pero yo no; tengo una familia joven en casa y hemos tenido mucho cuidado. Pero no puedo decir eso».

— Ejecutivo de una marca mundial de alimentos, compartido en privado

[A un colega que trabaja desde casa] «Extrañamos tenerlo aquí con nosotros en la oficina. Últimamente vemos a más personas en la oficina y es muy bueno tener más gente cerca».

— Comentarios hechos en una charla virtual de café en equipo

Desde que la pandemia cambió el panorama laboral, se ha prestado mucha atención a los aspectos más visibles de la FMH, incluidos los desafíos de gestionar a las personas a distancia (incluso reducción de la confianza y nueva dinámica de poder). Sin embargo, un factor mucho menos visible podría influir drásticamente en la eficacia de los lugares de trabajo híbridos. Como sugieren las citas anteriores, ordenar los arreglos laborales futuros y atender a la inevitable ansiedad de los empleados por esos acuerdos, requerirá que los directivos se replanteen y se expandan uno de los indicadores más sólidos y comprobados de la eficacia del equipo: Seguridad psicológica.

Cómo afectan las nuevas formas de trabajo a la seguridad psicológica

Seguridad psicológica: la creencia de que se puede alzar la voz sin riesgo de castigo o humillación — está bien establecido como impulsor fundamental de una toma de decisiones de alta calidad, una dinámica de grupo y relaciones interpersonales saludables, una mayor innovación y una ejecución más eficaz en las organizaciones. Por simple que parezca de entender, el trabajo de Amy ha demostrado lo difícil que es establecer y mantener la seguridad psicológica incluso en los contextos más directos, fácticos y críticos, por ejemplo, garantizar que el personal del quirófano hable para evitar una cirugía mala o que se corrija al CEO antes de compartir datos inexactos en una reunión pública (ambos son ejemplos reales de fallos de seguridad psicológica publicados en entrevistas). Desafortunadamente, la FMH y el trabajo híbrido hacen que la seguridad psicológica no sea nada sencilla.

En lo que respecta a la seguridad psicológica, los directivos se han centrado tradicionalmente en permitir la franqueza y la disidencia con respecto al contenido laboral. El problema es que, a medida que la frontera entre el trabajo y la vida se hace cada vez más borrosa, los gerentes deben tomar decisiones de personal, programación y coordinación que tengan en cuenta las circunstancias personales de los empleados, un ámbito categóricamente diferente.

Para un empleado, la decisión de cuándo trabajar desde casa puede deberse a la necesidad de pasar tiempo con un padre viudo o de ayudar a un niño con dificultades en la escuela. Por otro lado, puede estar influenciado por problemas de salud no revelados (algo que Covid puso de relieve con creces) o por una pasión no laboral, como fue el caso de un joven profesional que se formó como atleta de nivel olímpico. Vale la pena señalar que ambos hemos escuchado a empleados que se sienten marginados, penalizados o excluidos participar en este diálogo sobre la conciliación de la vida laboral y personal por ser solteros o no tener hijos, y a menudo se les dice que tienen suerte de no tener que hacer frente a esos desafíos. Mantener conversaciones psicológicamente seguras sobre las cuestiones de equilibrio entre la vida laboral y personal es un desafío, ya que es más probable que estos temas aborden aspectos profundamente arraigados de la identidad, los valores y las elecciones de los empleados. Esto los hace a la vez más personales y más riesgosos desde el punto de vista legal y ético con respecto a los prejuicios.

No podemos seguir haciendo lo que estamos haciendo

En el pasado, abordábamos las discusiones sobre «trabajo» y «no laboral» como separables, lo que permitía a los gerentes mantener estas últimas fuera de la mesa. Sin embargo, durante el último año, muchos directivos descubrieron que temas que antes estaban prohibidos, como el cuidado de los niños, los riesgos para la salud, los niveles de comodidad o los desafíos a los que se enfrentan los cónyuges u otros miembros de la familia, son cada vez más necesarios para tomar decisiones conjuntas (gerente y empleado) sobre cómo estructurar y programar el trabajo híbrido.

Si bien puede resultar tentador pensar que podemos volver a separar las dos cosas una vez que regresemos a la oficina, el cambio a una mayor proporción de la FMH significa que no es una solución realista ni sostenible a largo plazo. Las organizaciones que no actualicen su enfoque en el futuro se encontrarán intentando optimizar los desafíos de programación y coordinación extremadamente complicados con información incompleta (si no incorrecta). Tenga en cuenta que los arreglos de trabajo híbridos presentan un aumento paralelo de la complejidad de la gestión; los gerentes se enfrentan a los mismos desafíos de coordinación del flujo de trabajo que tenían en el pasado, ahora con el desafío añadido de coordinar entre las personas con las que no se puede contar con que estén presentes en momentos predecibles.

Estrategias para los directivos

Empecemos con el hecho de que las razones por las que los directivos han evitado buscar datos personales siguen siendo tan relevantes y fundamentales hoy en día como siempre lo han sido. Compartir información personal conlleva riesgos reales y significativos, dadas las restricciones legales relacionadas con la formulación de preguntas personales, la potencial de sesgo y el deseo de respetar la privacidad de los empleados. Por lo tanto, la solución no puede ser exigir una mayor divulgación de los datos personales. En cambio, los directivos deben crear un entorno que aliente a los empleados a compartir aspectos de sus situaciones personales que sean relevantes para su programación o ubicación de trabajo y/o a confiar en que los empleados tomarán las decisiones correctas para ellos y sus familias, teniendo en cuenta las necesidades de sus equipos. La responsabilidad de la dirección es ampliar el ámbito en el que es seguro plantear problemas relacionados con la vida laboral. La seguridad psicológica es necesaria hoy en día para permitir conversaciones productivas en un territorio nuevo, desafiante (y potencialmente tenso).

Obviamente, decir simplemente «confíe en mí» no funcionará. En cambio, le sugerimos una serie de cinco pasos para crear una cultura de seguridad psicológica que vaya más allá del contenido laboral e incluya aspectos más amplios de las experiencias de los empleados.

Paso 1: Preparar la escena. Por trillado que parezca, el primer paso es hablar con su equipo para ayudarlos a reconocer no solo sus desafíos, sino también los suyos. El objetivo de este debate es compartir la propiedad del problema.

Sugerimos enmarcar esto como una necesidad del grupo de resolver problemas para desarrollar nuevas formas de trabajar de manera eficaz. Aclare lo que está en juego. Los empleados deben entender que hacer el trabajo (para los clientes, para la misión, para sus carreras) es tan importante como siempre lo ha sido, pero que no se hará exactamente como en el pasado, sino que tendrán que desempeñar un papel (creativo y responsable) en ello. Como grupo, usted y sus empleados deben llegar a reconocer que todos deben ser claros y transparentes en cuanto a las necesidades del trabajo y del equipo y asumir conjuntamente la responsabilidad de triunfar, a pesar de los muchos obstáculos que se avecinan.

Paso 2: Marcar el camino. Las palabras son baratas y, cuando se trata de la seguridad psicológica, hay demasiadas historias de directivos que exigen franqueza a sus empleados, especialmente en torno a los errores u otros temas potencialmente embarazosos, sin demostrarlo ellos mismos o sin protegerlo cuando otros lo comparten.

La mejor manera de demostrar que habla en serio es exponer su propia vulnerabilidad compartiendo sus propios desafíos y limitaciones personales del trabajo híbrido o de la WFH. Recuerde que los directivos tienen que ser los primeros a la hora de correr este tipo de riesgos. Sea vulnerable y humilde por no tener un plan claro y sea abierto en cuanto a su forma de pensar en la gestión de sus propios desafíos. Si no está dispuesto a ser sincero con sus empleados, ¿por qué espera que lo sean con usted?

Paso 3: Dar pequeños pasos. No espere que sus empleados compartan sus desafíos más personales y arriesgados de inmediato. Se necesita tiempo para generar confianza, e incluso si tiene una cultura sana de seguridad psicológica establecida en torno al trabajo, recuerde que este es un dominio nuevo y hablar sobre el código de errores es diferente a compartir las dificultades en casa.

Empiece por hacer pequeñas revelaciones usted mismo y, después, asegúrese de dar la bienvenida a las divulgaciones de los demás para ayudar a sus empleados a tener la confianza de que compartir no está penalizado.

Paso 4: Comparta ejemplos positivos. No dé por sentado que sus empleados tendrán acceso inmediato a toda la información de la que dispone para respaldar las ventajas de compartir estos desafíos y necesidades.

Póngase el sombrero de marketing y promocione la seguridad psicológica compartiendo su convicción de que se está produciendo una mayor transparencia y ayudando al equipo a diseñar nuevos acuerdos que satisfagan tanto las necesidades individuales como los objetivos de la organización. El objetivo no es compartir la información que se le haya divulgado en privado, sino explicar que la divulgación le ha permitido encontrar soluciones de forma colaborativa que sean mejores no solo para el equipo sino también para los empleados. Esto debe hacerse con tacto y habilidad para no crear presión para que se conformen. El objetivo aquí es proporcionar a los empleados las pruebas que necesitan para comprar la entrada voluntariamente.

Paso 5: Sea un organismo de control. La mayoría de la gente reconoce que la seguridad psicológica requiere tiempo para construirse, pero momentos para destruirla. El valor por defecto es que la gente se contenga, que no comparta ni siquiera sus ideas más relevantes en el trabajo si no están seguras de que van a ser bien recibidas. Cuando se arriesguen a alzar la voz, pero los derriben, es menos probable que ellos —y todos los demás— lo hagan la próxima vez.

Como líder de equipo, tiene que estar atento y dar marcha atrás cuando se dé cuenta de que los empleados hacen comentarios aparentemente inocentes, como «Queremos verlo más» o «Nos vendría bien», lo que puede hacer que los empleados sientan que están decepcionando a sus compañeros de equipo. Esto es algo muy difícil de hacer y requiere habilidad. La idea no es convertirse en policías del pensamiento o castigar a quienes realmente echan de menos a sus colegas de la FMH o necesitan su ayuda, sino ayudar a los empleados a formular estas observaciones de una manera más positiva y comprensiva, por ejemplo: «Echamos de menos su perspectiva reflexiva y entendemos que se enfrenta a limitaciones. Háganos saber si hay alguna forma en la que podamos ayudar…» Sea abierto en cuanto a sus intenciones de ser inclusivo y útil para que la gente no vea las solicitudes de presencia como una reprimenda. Al mismo tiempo, prepárese para censurar con firmeza a quienes se aprovechen de manera inapropiada de la información personal compartida.

Es importante que los directivos vean (y discutan) estas conversaciones como un trabajo en progreso. Como ocurre con todas las dinámicas de grupo, son procesos emergentes que se desarrollan y cambian con el tiempo. Este es un primer paso; el viaje que tenemos por delante no tiene una hoja de ruta y habrá que recorrerlo de forma iterativa. Puede que se exceda y tenga que corregir, pero es mejor equivocarse al intentar poner a prueba las aguas que suponer que los temas están prohibidos. Vea esto como una tarea de aprendizaje o resolución de problemas que tal vez nunca alcance un estado estable. Cuanto más mantenga esa perspectiva —en lugar de declarar la victoria y seguir adelante—, más éxito tendrán usted y su equipo a la hora de desarrollar y mantener una verdadera y ampliada seguridad psicológica.