Cuatro pasos para aumentar la seguridad psicológica en su lugar de trabajo

Hoy en día, las menciones a la seguridad psicológica en la prensa empresarial son extraordinariamente comunes y su importancia parece ser reconocida en todos los sectores, desde la sanidad hasta la tecnología y servicios financieros. Un tema popular antes de la pandemia, la seguridad psicológica se ha hecho mucho más debido a su relevancia para agilidad, diversidad e inclusión, y trabajo remoto. Pero con esta ubicuidad vienen los malentendidos. Una idea errónea crucial entre los líderes empresariales es que la seguridad psicológica estará presente en cualquier entorno de trabajo razonablemente saludable, como estar libre de acoso o el compromiso de mantener a los trabajadores libres de lesiones. De hecho, los entornos de trabajo psicológicamente seguros son poco frecuentes.

Crear seguridad psicológica (la confianza de que la franqueza y la vulnerabilidad son bienvenidas) en el lugar de trabajo es un verdadero desafío y requiere un grado inusual de compromiso y habilidad. La razón es simple: es natural que la gente oculte las ideas, se muestre reacia a hacer preguntas y evite estar en desacuerdo con el jefe. Dada esta tendencia, el libre intercambio de ideas, inquietudes y preguntas se ve obstaculizado de forma rutinaria, con mucha más frecuencia de lo que la mayoría de los directivos creen. Para revertirlo se necesita concentración y esfuerzo; es un proceso que ayuda a las personas a desarrollar nuevas creencias y comportamientos, y nada de eso es fácil ni natural.

No estamos diciendo que no se pueda hacer. Todo lo contrario, tenemos pruebas de sobra de que sí, y consideramos que la seguridad psicológica es inmensamente valiosa en cualquier empresa que se enfrente a la incertidumbre o que necesite innovar. Pero hay que abordarlo con el nivel de compromiso y ambición que requiere. Afortunadamente, hemos visto que el esfuerzo da sus frutos. En SEB, donde Per era director de liderazgo y desarrollo organizacional, un ejecutivo que trabajó con él en un programa de cuatro meses para mejorar el progreso estratégico mediante el desarrollo de la seguridad psicológica y las habilidades de diálogo, nos dijo: «Los resultados llegaron más rápido de lo que esperábamos y se tradujeron en decisiones más rápidas y mejores. Disminuye la velocidad para acelerar. Los problemas estratégicos que existían desde hace tiempo, los pudimos resolver con relativa rapidez. Internamente y con partes interesadas externas».

¿Qué explica este éxito? Identificamos cuatro elementos esenciales basándonos en el estudio académico de Amy sobre el trabajo de Per en la SEB, donde puso en práctica su década de experimentación con diferentes técnicas que ayudan a los equipos de dirección a practicar la toma de perspectiva y el enfoque estratégico, a la vez que desarrollan una capacidad de franqueza y vulnerabilidad. Nuestro enfoque de trabajo con los equipos de dirección se aplica por igual a cualquier equipo en el que un diálogo sincero pueda contribuir a su éxito. El contenido de las decisiones puede ser diferente, pero el enfoque del desarrollo de habilidades en el contexto del trabajo real sigue siendo el mismo.

Centrarse en el rendimiento

En primer lugar, haga hincapié en lo que la mayoría de los ejecutivos quieren: rendimiento. Crear un entorno de trabajo psicológicamente seguro comienza con cambiar la narrativa de la intervención del cambio cultural o las habilidades interpersonales para argumentar que la calidad y la franqueza de la conversación son importantes para obtener resultados. No se trata de una afirmación abstracta: lograr el desempeño en trabajos que requieren muchos conocimientos se basa en la integración de las ideas y la experiencia de varias personas, lo que requiere la voluntad de hablar con franqueza y de manera oportuna.

Por el contrario, es más difícil crear cambios cuando el objetivo es «ayudar a las personas a sentirse seguras» o «convertirse en mejores oyentes». Esas cosas importan, pero son medios, no fines. Los altos ejecutivos creen en la importancia de la seguridad psicológica cuando aprecian su papel en la resolución de problemas complejos.

Aun así, la perspicacia por sí sola no produce un cambio de comportamiento. Experimentar una forma de operar diferente ayuda. Per ve esto como un proceso de dos pasos. En primer lugar, ayude a un equipo individual a progresar en algunos de sus desafíos más importantes practicando nuevas habilidades interpersonales en sesiones seguras y programadas con regularidad. En segundo lugar, ayude a los participantes que tengan experiencia a progresar en temas difíciles a difundirlo entre otros equipos, empezando por los que lideran. Anímelos a compartir historias que muestren cómo la franqueza, la vulnerabilidad y la adopción de perspectiva permitieron obtener resultados exitosos. A medida que más personas comiencen a practicar estas habilidades como parte de su trabajo, aumentarán las pruebas de su eficacia.

Capacite tanto a personas como a equipos

La experiencia de Per como jugador y entrenador de baloncesto reveló que los equipos ganadores se someten a dos tipos de entrenamiento: habilidades individuales (perforar, disparar) y práctica en equipo (juegos complejos que implican la coordinación en tiempo real utilizando estas habilidades, junto con decisiones sobre cuándo pasar, lanzar o driblar). Lo mismo ocurre con los equipos de gestión. Los ejecutivos individuales deben aprender y practicar las habilidades de tomar perspectiva e investigar que faciliten el intercambio sincero de ideas e inquietudes. Pero estas habilidades se afianzan cuando los equipos las practican juntos, especialmente como una forma de hacer el «verdadero trabajo». Esto significa participar en diálogos generativos (conversaciones en las que se integran múltiples perspectivas para generar soluciones novedosas sobre cómo avanzar) sobre temas complejos, estructurados y facilitados de manera que permitan al equipo evaluar su eficacia sobre la marcha. Por ejemplo, Per suele utilizar sesiones grupales semanales de una hora de duración para enseñar a las personas habilidades individuales, acompañadas de sesiones de diálogo más largas en las que practican sus nuevas habilidades juntos aproximadamente una vez al mes.

Incorporar visualización

La visualización se utiliza en varios entornos, desde atletas que buscan batir un récord mundial hasta terapeutas que ayudan a las personas a modificar conductas preocupantes. Del mismo modo, en las sesiones semanales que Per dirigió en la SEB, se pidió a los participantes que visualizaran situaciones recientes en las que habían tenido éxito al tomar perspectiva, hablar con franqueza o crear un ambiente en el que los demás pudieran participar plenamente. Tras compartir estas experiencias, se les pidió que visualizaran una situación próxima y explicaran detenidamente cómo podrían actuar para crear la atmósfera adecuada para abordar temas o decisiones complejos. Las técnicas de visualización hacen hincapié en los detalles; la idea es que, al visualizar y escribir descripciones específicas y tangibles, las personas puedan internalizar mejor las nuevas habilidades y prácticas. Aunque al principio es difícil para los ejecutivos dar ejemplos, se hace más fácil con el tiempo porque se dan cuenta mejor de los ejemplos positivos y son más deliberados en su práctica de nuevos comportamientos.

Normalizar la vulnerabilidad relacionada con el trabajo

Es normal experimentar una ansiedad leve como consecuencia de sentirse vulnerable. Investigación sobre entrenamiento de ansiedad muestra que practicar pequeños actos de vulnerabilidad reduce esa ansiedad. Análogamente, Amy tiene trabajó con ejecutivos para ayudarlos a descubrir que ser abiertos (por lo tanto, vulnerables) no resultaba perjudicial, lo que les permitía seguir aumentando la magnitud de los riesgos interpersonales que se sentían capaces de correr.

En SEB, Per pidió a los equipos ejecutivos que identificaran un tema importante y complejo en el que no hubieran podido avanzar y facilitó un diálogo en el que se utilizó la perspectiva y la franqueza, desarrollando así sus habilidades y progresando al mismo tiempo. Antes de realizar este ejercicio, «preparó» al equipo para que asumiera riesgos interpersonales al presentar desafíos de debate seguros y de bajo impacto. Esto es importante: si los participantes ocultan información importante pero delicada o incómoda, el diálogo no producirá resultados.

Centrarse en el rendimiento, trabajar tanto a nivel individual como grupal, utilizar la visualización, normalizar la vulnerabilidad y (sobre todo) utilizar los problemas reales para desarrollar habilidades a la vez que se progresa en temas espinosos constituyen un enfoque poderoso para alterar el clima y las capacidades de cualquier equipo. Admitimos que es un trabajo duro, pero es lo que lo convierte en una valiosa ventaja competitiva. Especialmente en tiempos tumultuosos, los directivos y sus equipos dependen cada vez más de la franqueza, la velocidad y la creatividad para progresar. Desarrollar capacidades relacionadas con la seguridad psicológica y la toma de perspectiva no puede considerarse «básico», sino que cada vez es más una parte vital para lograr la excelencia en contextos empresariales desafiantes.